卓越企业的目标管理与绩效考核模板

中山大学CEO论坛卓越企业目标管理和绩效考评专题：卓越企业目标管理和绩效考评主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市企业总裁顾问

张文：每一次跟很多大学讲课，全部是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大很好，很客气，我还没开口她就先给证书了。我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业目标管理和绩效考评”。抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基础上全部是讲两天，我们用半天时间，说白了讲不透，我们期望经过半天时间跟大家探讨部分理念上事情，也包含技巧上东西，这是我想跟各位一起来探讨。讲到绩效管理，全中国大约有7000多家企业听过我课程，我从开始讲这个课程，讲到今天大约有7000多家，其中创统计就是我在成全部讲过两天目标和绩效考评，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天课，听众是1000人。所以大约7000家企业听过我讲绩效管理，大约有70家企业我帮她们做过咨询和教导。

我们在做那么多咨询当中，很关键给大家三个启示。我们为何绩效管理能推得很成功？大约有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。在你企业当中，要做好绩效管理，我们认为重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不一样意，就这么简单，为何，因为人力资源去推行绩效管理它用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。我在跟很多企业做咨询之前，我要她们老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，假如我们做很好部门和很好领导，我们该重奖一定要重奖；假如做不好部门或领导，该重罚不管是谁，我们一定要重罚。你要给我这个条件，我就帮你推绩效，假如你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。在座各位同意吗？这个很关键。我知道在这里有大家是人力资源总监，跟我是同行。我在这里想跟各位说一句话，当你老板重视绩效时候，你要义无反顾地去推，当你老板这段时间还没来得及重视人力资源，还没来得及重视绩效，提议各位宁愿放在一边，不要乱推，我能够把其它关键工作做好，什么时候老板重视时候我们再来推。这是我们做了这么多绩效管理得到一个经验之谈。第二，我们认为做绩效管理很关键一条，就是我们绩效体系一定要完善。体系一定要完善，为何呢？我知道我们很多企业在推绩效时候，只做了一个方案，只做了一个规章制度，然后开始在企业当中推绩效。这个人力资源管理工作跟其它营销、研发完全不一样，企业当中研发，说白了，谁技术能力强，谁就是权威，她说了算。假如是营销，谁业绩好，她说了算，基础上她人听她。管理这个东西，我告诉各位，我说句难听点话，只要是个人，大约你全部能说出一二三来，有些人做管理工作总有些经验，她也能够说出一二三来，有些人没有管理经验，那么对不起，把家里管小孩经验她也能够说出一二三来，这也叫做管理。所以，从这个角度来说，管理跟研发和营销最大不一样就是在管理上面极少有权威，这下麻烦了，我常常碰到太多企业在企业当中推行绩效，它绩效体系并不完善，然后征求意见稿发到各部门，我们别部门告诉你们人力资源部，“这么做会造成怎么样怎么样后果”，人力资源部一听，“嗯，有道理啊”，然后照着她说去修改意见稿，另外一个干部跑过来说，“你们这么做肯定会造成什么样什么样后果，你们不能这么做”，我们人力资源部一听，“哟，有道理啊”，再来第三人又跑过来说，“你们这个东西这么做会造成很大漏洞”，怎么招，我们认为“哦，有道理啊”。我告诉你，一套绩效管理在企业经营过程中，假如修改过三次以上，提议各位不要推，你推不下去。当我们在修改时候，正式修改稿发下去时候，大部分干部极少照着它去做，最终她为何不照着这么做，她说你有这个弱点那个缺点，那个弱点这个缺点。所以给大家一个提议，绩效管理，这么推一定以失败告终。那么怎么推呢？我们在全中国做作了那么多家企业，结果发觉只有我们一套体系做相对完善，在你想修改我一个字全部比较难情况下，这么绩效才有权威性。在座各位，体系完善性是我们推绩效第二大法宝，各位同意吗？同不一样意？在座各位千万不要轻易地推，大家做过几轮绩效，一轮绩效做不下去失败了，过两年做又失败，再过几年做再失败，对不起，你越到后面越难推，所以第二个是体系完善。第三个，我们认为做绩效管理还有一个法则，这个法则叫做简单。简单、简单再简单。各位想想看，您做一套表格连职员看全部看不懂，她怎么可能好好帮你去做呢？最终一定是纸上谈兵，形同虚设，所以两个字，做绩效要么不要做，要做就做得简单。

昨天我在北京首全部钢铁厂，当年国有企业80年代中期，国有企业推岗位责任制，推绩效考评是全国优异单位，她们搞了一套很很完美制度。一开始，做完了，对不起，职员不认同，她们开始强行推，推得很好，大家全部开始做。最终，到今天为止，当年可是全国优异绩效管理优异企业，今天这套东西已经形同虚设，以后我们昨天跟她们探讨为何，她们告诉我，太复杂了。太复杂了，不是吗？所以我们经验很清楚，做绩效管理要“简单、简单再简单”。所以，我们提出一个口号，叫做“简单就是力量”。只有越简单东西她才会去做。各位，同意吗？大家说不对，张老师，等一下，你既说体系是完善，又要说是简单。这两个有没有矛盾，举一个例子，在座各位全部知道我们有一个照片机叫傻瓜相机。对不起，傻瓜相机有两种，一个相机是照片机本身是比较傻瓜，它是全塑料，即使也能够拍照，拍出来什么样子我们就不知道了，这叫做傻瓜相机。还有一个傻瓜相机不得了了不得，它假设使用人是傻瓜，它自己很优异，自动曝光，自动闪光，一切是全自动，请问我们追求简单是前一个还是后一个？一定是后一个，它内部体系是完善，对外表现是简单。这是我们做绩效三大法则。在座各位我们发觉很多企业推绩效推不下去，是因为这三个方面。更有大家告诉我说，假如我们一把手完善了，体系也完善了，我们也做到了简单了，我们因为中层干部实施力不强，会不会推不下去，会不会？我们大家认为是会。我们一开始也认为是会，不过我们很多企业在试行过程中发觉不是问题，广东有一家企业在珠海—广东南方论坛，我做了两年总裁顾问，然后帮她推绩效管理。这家企业，是家族式企业，有很多家族组员在这里面（我们先不谈它），它十几年推多种多样管理全部是以失败而告终，因为是家族式企业，全部中层干部不理你，反正我相关系，你也相关系，跟老板关系全部很好，所以不理你。结果我上去给她们做绩效管理，在做绩效管理时候，我发觉中层干部实施力弱。中层干部实施力很弱，你做出来漂亮东西，她理全部不理你，有这么情况吗？有。嗯，忽然之间我们找到一个好方法，什么方法？你不是不做吗，你爱做不做，反正无所谓，我全部不理你，我干嘛呢？我把企业KPI指标组织绩效分到其它部门，分到很清楚地步，以后跟每个中层干部签责任状，什么叫责任状，绩效协议。您这个部门要担当这个项目，我跟你签。你个人是企业一把手，我当然跟你签绩效协议，当绩效协议一签，我告诉各位，情况大为改观，她这边拿着绩效协议，她知道老板来真了，一边讨价还价，这边一转身回去，告诉她下属，赶快做绩效，为何？因为她知道假如上面不做绩效，全部KPI指标责任落在她头上，对不起，她是负担不起。所以，举这个例子，很简单，中层干部实施力需要但不是绩效管理最关键条件。我们放在这里。

好了，跟大家一起探讨一下，你要在企业做绩效，这三个条件缺一不可，当这三个完成条件以后，我们再去推，我相信你绩效管理做应该是很成功。这是我想跟大家一起探讨。企业为何做绩效，下面有一张图，跟各位一起来分享一下，我们认为一个企业经营战略是有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略，我们观念是，为何做绩效，是因为资金战略，往往是短期效益。我们很多高速成长企业，创业型企业，要打资金战略绝无问题，不过我们要想清楚，资金战略只是短期效益，它不能支撑我们长久。今天，这种案例在中国比比皆是，有太多太多，举一个例子，有家企业叫做秦池酒厂，大家还记得吗，秦池酒厂第十二个月用了6666万广告费，取得了中央电视台第二届标王，第二年用了3.2亿广告费取得中央电视台第三届标王，仍然打是资金战略，不过因为技术战略没有跟上，这几年它白酒就是这么白酒，既没有技术创新，也没有口味改观，技术创新根本没有跟上，秦池这家企业更没有些人力资源战略。正因为如此，到今天为止，当年花了那么多钱企业，我们现在已经淡忘了。这种例子比比皆是，我们在这里不举了。我们认为技术战略只不过是一个中期效益，在座各位，今天这个社会决不是一技当生就能够走遍天下，不是，技术更新越来越快，现在社会越来越快，所以当你企业有一个好技术，千万别指望吃一辈子，技术战略一定是中期效益。举一个例子，在中国有一家企业，你们告诉我，大声地告诉我，这家企业是干嘛？在北京有一家企业叫做北大方正，告诉我，做什么？做电脑IT，全部些人告诉我是做电脑。抱歉，十年前，它不是做电脑，它是做一个产品叫做北大方正激光照排系统。什么叫做激光照排？以前印刷，它就靠我们老工人，每个人手里拿着一块活字铅字，靠这个印刷，所以生产力很地低下。北大方正企业王选经过十几年研究，发明了一个东西就是经过电脑激光照排，然后直接进入印刷程序，这么技术大大提升生产力，正因为如此，这么产品风靡大江南北，黄河两汉，当年它产品在全中国市场拥有率高达93％以上；正因为如此，全部印刷厂、编辑部全部用是北大方正照排技术；正因为如此，北大企业王选被称为现代毕升（做活字印刷毕升）；也正因为如此，国家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖—国家最高奖金，每个人奖金500万，在这三个人当中就有王选，表彰她在印刷技术上贡献。，当王选从江泽民手上接过这500万奖金时候，物转星移啊，她那家北大方正企业早已不再是光做激光照排企业，她已经让全部老百姓记住是她电脑。所以，你发觉了没有，技术创新只是十年中期效益。这种例子很多，我在这里不再举了，我们见解很清楚，只有些人力资源战略才是真正长久效益。美国通用电器前首席实施官吉姆·沃尔奇有一次在接收记者访问时候，记者问她，“沃尔奇先生，你们企业做得这么大，你们企业最大资产到底是什么”，吉姆·沃尔奇笑一笑告诉她说，“我们企业最大资产是能够走回家…”。能够走回家是什么—人，人是最大资产。松下电器，创始人是松下幸之助，在她在任时候，每十二个月把她高层人员拉到北海道接收中国哲学思维训练，有十二个月在北海道当着全部高层干部面，松下幸之助—董事长，说了一句话，“假如有些人问你，松下电器做什么，你们怎么回复”。全部高层干部告诉她，“松下社长，当然假如有些人这么问我，我会理直气壮地告诉她，松下电器是生产电器”。那天把我们松下幸之助—松下老社长气得要死，一拍桌子告诉全部高层干部，“错、错，你们错了，以后有些人问你松下电器生产什么，你应该理直气壮地告诉她，松下电器是生产人才兼做电器”。电器是它副业，人力资源才是她真正长久效益。我们认为，一个企业是不是长久发展，不是光靠她嘴上叫百年，中国有太多企业口口声声叫百年大计，期望做百年大器，可是当我们口口声声叫百年大计时候，中国民营企业寿命只有2.9岁，平均寿命只有2.9岁，为何？关键地方在于我们太多人不太重视人力资源战略，人力资源才是真正长久效益。我们在这里不谈。

来进入正题，这张表格才是我们真正绩效管理很关键一张表格，全部些人往上看，不用抄，我已经把这个教材给了中大EMBA中心，你们假如要话，能够向中大EMBA中心去咨询，这个没有问题。来，为何企业需要做绩效，我们这里写很清楚，“企业宗旨和使命决定战略和组织发展，战略和组织发展决定一个部门部门宗旨定位，部门宗旨定位决定每个岗位职责职位”。当我们每个人完成岗位责任书上给予我们职责以后，相当于你完成了企业所需要关键业绩素质一部分，同意吗？我们每个一个人全部有岗位职责，当这个岗位职责做完以后，当然完成了关键业绩素质一部分，没毛病，没问题。再来往上看，企业宗旨和使命决定着企业年度目标，企业年度目标决定着部门年度目标，部门年度目标决定着部门关键工作，部门关键工作决定着每个人年度目标。当我们完成每个人个人年度目标以后，相当于又为企业完成了关键业绩素质另外一部分。天经地义，完成了职责工作，企业所需要关键业绩素质；完成了个人年度目标，企业需要另外一部分关键素质，这么二者加在一起，那就是企业所需要全部关键素质全部在一起，没问题。现在问题全部出来了，全部些人往上看，当你完成了职位说明书上给予你全部职责以后，企业要到了企业关键业绩素质，请问这个时候企业给你一笔钱，你完成了岗位书上给予你职责，这个时候，企业要关键素质就完成了，这个时候企业要支付一笔钱给你？有没有？大家听清楚，你完成了岗位责任书上给予你职责，那么这个工作你完成了，那么企业要到关键业绩素质，你也就完成了，这个时候企业就会支付一笔钱给你。有没有？来来，我今天碰到了一帮什么人，拿到钱，全部不说话了，有没有？这笔钱叫什么，叫工资。很好，叫工资，叫基础工资，它学名叫做职位工资。这就是我们日常所说基础工资，对不对，这个没毛病，你为企业作出贡献，企业所以给你钱。现在问题来了，当你完成了年度目标以后，相当完成了关键素质另外一部分，这个时候企业再见给你一笔钱，另外又给你一笔钱，有没有？这笔钱叫做什么？这个钱叫做奖金，分成、分红，我们学名叫做绩效工资。我们每个月大约拿到是这两笔钱，我完成岗位责任书职责以后，就是拿到了基础工资，我完成了个人年度目标以后，我就拿到了绩效工资，天经地义。没问题，这应该没问题吧？大家很清楚。现在问题来了，你有没有发觉，对于我们每家企业业务人员、销售代表、用户经理，对她们而言，她们有没有职责？有没有？当她们完成了职责以后，企业给了她们工资，天经地义。我们企业业务经理、销售代表、用户经理，她们有没有个人年度目标，有没有？有。明确吗？明确。对业务人员明确吗、清楚吗、量化吗？所以她很清楚，这么职责完成以后，企业又给了你一笔钱，绩效工资，我们称之为奖金，天经地义，没问题。问题关键是，我们在座各位，职能部门，我们办公室、行政部、总裁办，人力资源部，财务部、IT部等等这些职能部门，请问各位，我们有没有职责职位？我们有。企业给了你基础工资，天经地义。问题关键出来了，我们这些职能部门，每个人有没有个人年度目标，有没有？大家说没有，还有些人说有。没关系，没有人我们放部分。说有人，请问你就算有职能部门目标，请问您明确吗、清楚吗、量化吗？在我们见解很清楚，不明确、不清楚、不量化就等于是没有了。你不清楚、不清楚那叫有呢，就等于没有。不过我们职能部门没有个人年度目标，却也拿到了这笔钱，有吗？这就是问题所在，我告诉各位，这就是我们太多业务人员看不起我们职能部门关键所在。我们有没有这么情况，业务人员看不起我们职能部门，看不起我们所谓管理部门，有没有？有。我们很多业务人员，你知道她们私下下怎么说，“我们辛辛劳苦在外面，风里来，雨里去在外面跑，你们这些职能部门天天有空调，你们在办公室里面天天一张报纸，一杯茶，只是现在不看报纸了，坐在办公室一来就找人聊天上网，也不知道在瞎聊什么，说一句话不好听，我们辛辛劳苦赚来钱，养着你们啊”。请问各位有没有？有。我今天在这里，我这个人历来不回避矛盾，把企业矛盾拿出来，我们是为了处理问题，决不是为了回避矛盾。当然我讲到这里，我知道在座有企业老总，全部在下面，听到张总这么一讲，“哎呀，张老师讲太好了，回到家里，第一个事情是下个季度我们职能部门不发奖金”。我们目标绝不是为了这个，绩效管了处理问题就是处理这个问题。我告诉各位，业务部门怎么定目标，你们全部会，对不对，不就是这些目标，业务部能够怎么样？营业额、收入、利润率、回款率（你们叫回笼），不就是这些目标，还能怎样？你们全部会定，你们定比我们好。今天在这里，我们不需要探讨这个话题，我们绩效管理更关键就是一个话题是职能部门非量化、非清楚、非明确这些指标，我们怎样做到量化、清楚、明确，让我们职能部门人拿到奖金也理直气壮，我们也是有目标，可不能够，这是我们绩效部门需要处理最关键问题。很好，太多人在做绩效时候避重就轻，避掉重就是什么，就是废掉那多个绞尽脑筋全部想不出来指标，就轻，就轻就是我们业务部门，这个指标大家全部会辨析。我想来好好地和大家探讨一下，好，这个先放在这里。第二句话很清楚，这个见解在很多企业，有可能是第一次听到，正因为你职业工资付给了你完成了这个职责上工作，你绩效工资付给了你完成目标性工作，所以我们做绩效管理时候有一个很关键概念，这个概念就是日常工作不作为考评放在计划考评表上。日常工作不作为考评放在我们绩效考评表上，为何？因为企业给你钱了，你拿到工资就是你日常工作该付给你钱，因为我说过你职位书上给予你职责其实就是我们常常说叫做日常工作。所以很多企业生怕遗留，把全部日常工作写在她当月表格上面。最终你发觉，很麻烦，30天考评下来，几十项工作，每一项工作占权重是1％到2％，不超出5％。因为你想，几十项工作要用100％来分它权重话，最终不就是占1％到2％吗？我们见解：日常工作不用考评，我已经给你钱了（不是奖金那边要考评），企业已经给你钱了，同意吗？不过我们也碰到有些职员，因为目标性工作有奖金，日常工作反正工资你也扣不了我，于是常常只干目标性工作，不干日常工作。有没有这可能？怎么办，三大措施处理日常问题。第一，其实有大量是由日常制度去约束她，所以日常工作用制度该扣钱扣钱，该罚罚，这个没有二话。第二，我们每个月考评当中，除了工业业绩考评之外，还有一个叫做工作表现考评，有没有？很多企业叫做工作态度考评。工作态度其实考评你日常工作表现和态度。第三，假如她六个月或十二个月常常不干日常工作，我们到年底能够认为她不胜任这项工作。抱歉，我们能够让她换岗，从高岗位换到低岗位，甚至下岗。我们能够用这种方法来控制日常考评，假如全部考评，对不起，太复杂了。日常工作不要作为考评放在我们计划考评表中，这个是跟我们大家一起来探讨。好这张图我们看完，抓紧时间。

岗位考评系统和绩效管理，到底有多少个步骤，四大步骤。第一个，岗位职责确实定，目标确实定；第二职责推行；第三绩效考评；第四薪酬和奖励。有这四个酬劳，我们一一来跟大家探讨。抱歉，我们不可能全部探讨到位，我们先跟大家探讨目标到底怎样确立。我们跟各位探讨是组织绩效怎样分解到个人绩效，这个是我们今天重中之重。那么，在讲到组织绩效之前，有一个话题还得要得跟大家探讨一下，这个话题很关键。请教各位，绩效管理到底是人力资源事情，还是全部管理者事情。全部管理者事情，同意吗？有没有反正确？一个全部没有，我们五百个人全部同意。不过我总是听到很多干部在私底下怎么说，她们说，“我们天天工作忙全部忙不过来，人力资源部还让我们做部分额外工作，我们工作忙得脚全部翘起来了，人力资源还让我们做部分乱七八糟表格”。有吗？有。口口声声我们在说，绩效管理是全部管理者事情，不过到最终却是人力资源部事情，这个观念在做绩效管理之前，提议人力资源部一定要落实到每一个有考评权干部手上。这一点很关键，为何？为何是全部管理者事情？全部人来！我知道在座各位有太多干部原来全部是骨干职员，你们是经过个人努力成为管理者，当你们工资增加了，地位提升了，对不起，您角色是不是要转变一下呢？您角色一定要转变。我们来探讨一下，全部些人往上看。请问骨干职员是做什么，全部些人告诉我。很好，骨干职员是做事。我只要做事就行。管理者要不要做事？当然要，管理者假如不做事话，就是作威作福啊。当然要做事，不过光有做事是不够，除了做事之外还需要管人，管理着全部工作。所以各位干部，假如你职员闹得不快乐，您知道职员在私底下怎样骂你吗？她们私底下骂就是，“哎呀，我们领导不懂人事”。“不懂人事”，就是这两个字。

现在开始拍卖，我们全部些人开始拍卖！管人和做事二者之间时间权重大约各占百分之多少？我们就说管人时间，你们下面畅所欲言，你们认为，管人大约占百分之多少？哦，管理者还需要区分，我们就说中高层管理者吧。百分之多少？20。有没有比20更高？60。有没有比60更高？80。有没有比80更高？100。你真准备作威作福啊？100是不现实，哪怕你说99全部行。有没有比80更高，第一次！（拍卖就是这么）。有没有比80更高？85。这叫捣乱！也没有比85愈加好？有没有？第二次！90。有没有比90更高，第一次，第二次，没有了。现在我们不要看90％这个数字，我们往低看，请问有没有比60更低？多少？50。有没有比50更低？30。有没有比30更低？20。有没有比20更低？第一次，第二次？又是你捣乱。好吧，10。开玩笑，开玩笑。有没有比10更低。有吧？没有。在座各位，这绝不是一个笑谈，当你们口口声声说80、90，甚至你们口口声声说20、10，我想请问各位，你们有没有算过你们时间。来，根据最高算，90％你要用在管人上面，于是天天工作8小时，也就是说一天有7.2小时在管人上来，每个月工作22天，算星期六星期天休息，那么我们算下来是多少呢？大约是150多个小时，再去除以，假如按天数看，差不多就是20天不到一点。谁刚才口口声声地说90％，现在举手表决。有谁说30天上班有20天她在跟职员在一起，教导职员工作，有20天啥事全部不干，就是和职员谈话、沟通、面谈等，有没有？没有。说明一不小心，这个数字报高了，知道很多数字报高全部是怎么来吗？就是算全部不算，一不小心就报高了，就是这么来。好了，我们看，就根据最低10％来算，10％是你们最低底线，10％时间，天天8小时，等于0.8小时，0.8小时乘以22天工作日，你们知道多少吗？17.6个小时，对不对，是不是17.6个小时？17.6个小时去除以8个小时，30天大约有2天零1.6个小时要花在管人身上。30天2天零1.6个小时，我在这里告诉各位，假如你天天全部做绩效管理话，不用两天，假如你手下是十个职员话（我们算你最大值），10个职员要你考评，我们把它变成日常工作，天天做，每个月做，天天做话，我们做了正确计算，大约你十个人来算话，其实还没有管到十个人，大约是10个小时。每个月用10个小时做绩效管理足够了，其中有5个小时是面谈，还有5个小时帮她搜集数据和统计那张表格，足够了。在座各位，谁还能告诉我说，我忙全部忙不过来，连绩效管理全部没有时间做，很抱歉，您到底在忙些什么，你是不是在忙你该忙事情？这个是我们需要反思。大家问为何要做绩效，在座各位，我们在多种地方听到很多管理课程，我们在座有90％以上原来全部不是学管理，全部集中在我们中大管理学院，全部期望管理有一个提升，所以我们大家学技术、销售出身，当她一下子站在管理岗位上以后，她不知道管理该怎样做，于是四处听课，四处去听怎样沟通，怎样做团体建设、授权、激励。这个有没有听过？全部听过。我告诉各位，您听这些课程全部很好，不过这些课程决不能决定你管理本质。同意吗？你想想看，沟通、团体，我全部学了，不过决定不了你管理本质。这些东西在中国古代看来全部称之为“术”，而不是决不是管理之“道”。同意吗？同意，就这么简单，你们学这个东西全部比很好，我决不反对，不过它只是在一个“量”上稍稍有了部分管理提升，它决定不了管理本质。即使，我也讲沟通和团体，在清华、北方交大，她们MBA包含EMBA《管理沟通学》全部是我上。我们知道在国外，EMBA和MBA《沟通管理学》能够叫做必修课，在中国很多企业把《沟通管理学》叫做选修课。就是这么，我在复旦、包含北方交大、清华，这些课程我全部上，不过我上这些课程我也告诉她们，这些全部是管理“术”，决不是管理之“道”。在我看来，你要做好管理，没有那么复杂，你只要学好两样东西就能够，两样东西你全部学会了你才能够成为好管理者，这就是管理之“道”。哪两样东西，我们在今天给大家分享一下，第一样东西，我们全部很清楚，你要做好管理，不用学这些东西，你也能够做好，我们发觉很多管理者没有学过这个东西，照样也能够做好，有没有？有。为何？说明不是这些东西决定你，决定你东西是第二样东西。第二样东西是，要做好管理，请你学会怎样做人。做人才是管理之“道”，同意吗？我们发觉有些干部、管理者，她喜爱天天全部用很好语言去赞美职员，“哎呀，你太棒了，你太好了”，一样能够激励职员，我们一样发觉，还有一批管理者，天天被人责问，轻则责备，重则谩骂，这些职员被骂了以后还很舒适，而且还会更努力工作，有没有？有。到底是骂人好啊，还是赞扬她人好呢？忽然发觉，骂人也罢，赞扬人也罢，这全部是表象。她深层次做好是怎样做人，当你做人做好了，哪怕你对职员再怎么骂，职员也认为你为我好，同意吗？我当年在联想时候，我常常和柳传志柳总开会，大家知道柳总寨外面形象全部是慈眉善目，慈眉善目，和蔼可亲，是不是？全部是这么形象。我在这里告诉各位，我们还真是看到柳传志骂人哟，有天晚上，我们在柳总办公室里面开会，讨论企业部分问题。八点多钟，她副总郭为（现在才能神州数码CEO，很优异一个人）跑过来跟柳总说，“柳总，我今天作错了什么什么事情，这件事情我做得恐怕有一点过了”。然后，柳总很聪慧，她把郭为拉到走廊里，然后把她臭骂了一顿。我们历来没有看到过柳总骂人啊，我们全部悄悄地跑到门口，轻轻推开一点，偷偷地往外看，哎呀，这个时候真看到了柳总骂人了，不过让我们感觉却不是骂人，让我们感觉是一个父亲对儿子关爱。一样是骂人，人家为何能够骂到这么艺术呢？说为何？总结出来就是一句话，做好管理，第一个你要先学会怎样做人，同不一样意？当职员全部感觉你是为她好时，那么骂人也罢，赞美也罢，她全部会感激。

第二点做好管理你要学会第二个东西，也是很关键，除了学会做人之外，还要学一样东西，这么东西学会了，你管理也就学会了，这么东西叫做绩效管理。当你学会绩效管理后，一定会做愈加好，我刚才说话，大家开始笑，笑如此隐讳，她说，“哎呀，这个家伙，她讲绩效就是‘王婆卖瓜，自卖自夸’”。对不起，绝对不是这么，来，我们来探讨一个本质问题，请问各位，做了那么多年企业，回复自己一个问题，企业到底是干嘛？企业是干嘛？为社会服务。哎呀，晕倒，这件事情还是发生在四年前，我在北京帮一家国资委下面国有企业讲课，就问这么一个问题，我问企业到底是干嘛？下面有些人举手，一本正经，不是开玩笑地说，“张老师，企业是为人民服务”。我说你把伟大领袖理论搬出来，我绝对没话可说。对，国有企业当然有为人民服务功效，不过我想启发她一下，我说你看，国有企业是为人民服务，机关也是为人民服务，机关也是为企业服务，她们之间是不是应该有点什么区分吗？我想经过这么能启发出人来。最终有些人被我启发出来，她一本正经地举手说，“企业是为了‘三个代表’”。我说你把总书记（当初是总书记）话搬下来，我更也没有措施了，当然“推进优异生产力”也是没有毛病。不过全世界有一个法则，它天职（本质）到底是干嘛？是盈利。别告诉什么社会效益，对不起，你没有经济效益，你怎么去做你社会效益啊？所以盈利是它天职，就好比蜜蜂采蜜，同意吗？“先培养人才，随便赚点钱”。哎呀，你说我干嘛这些倒霉，把松下幸之助话这些早就掏出来？开玩笑，我们很清楚，企业本质是盈利，为何叫企业，就是这个本质。请问各位，我们应想清楚另外一个问题，职员干嘛到你这里来上班，职员目标是盈利。讲好听一点是养家糊口，讲不好听是满足欲望（满足你无须要欲望）。所以很清楚企业目标是为了盈利，职员目标是什么？她能够在家里很舒适地躺着，她为何到你这里来，很简单，也是一个目标，也是为了盈利。我们现在在那么多管理手段、那么多管理方法、那么多管理理论中我们找到一样东西，这么东西就是把职员目标和个人企业目标最直接、最紧密地把它挂起钩来。请问这种方法叫什么？叫做绩效管理。如此简单，告诉你，我们见解很清楚，你什么团体、沟通、授权、激励等全部能够学，没关系，学得越多越好，不过这些东西决定不了你管理本质，它只是“量”上提升，而决定管理本质是管理之“道”。很简单，第一要学会怎样做人，第二个绩效管理。只有它才是把个人目标和企业目标挂起钩来最紧密、最直接地挂起钩来一个方法，同意不一样意？我在很多企业推绩效时候，首先要在企业当中建立绩效文化，没有绩效文化，对不起，任何一套方法你是推不下去。所以我们在很多企业提出这么一句话，叫做“以绩效管理为纲”，经历过文化大革命人全部知道后面还有四个字，叫做“纲举目张”。什么叫做“以绩效管理为纲，纲举目张”？企业任何一次分配，任何一次奖励和处罚全部要以绩效为纲，以绩效为一条线，以这条线为评判好坏，这叫做“以绩效管理为纲”。什么叫做“纲举目张”？企业全部东西全部要跟绩效挂钩，比如年底评优异，你别告诉我在企业来熬了多少年，你更别告诉我没有功劳也有苦劳这种话，我们再也别提了。二十年改革开放过去了，今天这个社会大家越来越公平了，大家机会是均等，在这时候你告诉我没有功劳，也有苦劳，那么你见解是“你在企业几十年了竟然只有功劳”，我们只能说你在企业这么多年就是为企业浪费粮食。浪费粮食，同意吗？什么叫没有功劳也有苦劳，评优异我们什么全部不用看，唯一看一条就是绩效。谁为企业贡献大，我们就能评谁为优异，可不能够？这叫“纲举目张”。企业要选派人出国考察，到我们中大EMBA来参与培训，你千万别告诉我，我在企业熬了多少年头，更别告诉我，我已经当了什么什么科长、什么什么经理，我们出国考察，什么全部不用看，我们就看绩效，在同一部门当中，我们选绩效最好一个来出国考察，能够吗？这就叫“纲举目张”。企业福利分房，现在没有福利分房了，不过能够做一件事情，用最廉价价格把一栋楼买下来，然后以最低价格卖给职员，我们把这种行为也叫“福利分房”。你千万别告诉我，“我在企业熬了多少年”，你更别告诉我说“我们家多么多么地困难”，对不起，这种话我们也不听了。刚才说过了，二十多年改革开放，机会大家均等，所以你今天还告诉我说你们家里怎样困难，我说句绝对点话，有可能得罪各位，我们见解，到今天为止，80％以上说你们家庭多么多么困难人，我见解是完全是由你们个人自己造成。大家同意吗？人家能够养活老婆、孩子，你为何就养活不了吗？人家还能养俩呢。对不对，所以你们家多么多么困难全部是你造成。我们见解很清楚，福利分房什么全部不看，唯一看一条，就是看绩效，谁为企业做贡献大，我们就让谁来分到这个房子。公元，蒙牛集团在它企业旁边盖了一个很大教授公寓，美其名曰这是外国教授楼（其实里面只有两套别墅是给老外住），里面还有70多套别墅和300多套公寓楼，全部是由我们职员住在里面。因为这个房子第一盖得很漂亮，你想在蒙牛工厂里人盖房子肯定很好，很好。第二这个小区很漂亮，在我们内蒙古竟然把南方植物全部搬了过去，所以这个小区当年被内蒙古评为“十大风景小区之一”，很漂亮。第三，太方便了，告诉各位，小区前门就是企业后门，当中夹着是企业二十四小时开业食堂。你说这有多方便，天天早上起床、刷牙、洗脸，走两步就到食堂吃早餐，吃完早餐再走两步，企业上班了。天天晚上一上班，走两步到食堂，我今天不想做饭，打起包，走两步回家吃饭了。真是很方便，太方便了，最关键还有一条，是价格出奇廉价，卖给职员就是成本价，告诉你们吧，900块钱一平方米。廉价吧，这就等于是垒砖钱，砖垒起来也就是这个钱，全部土地费用和绿化费用全部给企业出。因为这些房子有这么多好处，所以300百多号公寓楼引得我们3000多号职员全部趋之若鹜，全部想要住这个房子。这下怎么办？这么分布不均匀了，我们开始召开总裁办公会议，我们工会主席说，“哎，我们盖了这么300多套房子，现在有3000多号职员全部申请这个房子，怎么办呢？我提议抓阄，谁抓到谁去住，怎么样”？另外一个副总不一样意，她说，“这我反对，抓阄偶然性太大了，我提议，谁来企业年份长，我们就让谁住，怎么样”？这个时候，我站起来了，我也是副总啊，我站起来说，对不起，我反对，来企业年份长怎么了，来企业年份长就代表你对企业贡献大吗？对不起，福利分房，我们什么全部不看，我们就看一条，看绩效，谁对企业贡献大我们就让谁住。可不能够？最终全部人全部同意。蒙牛这300套房子怎么分？第一，首先让给历年来蒙牛劳动模范，假如她们申请了这个房子，让她们先挑，挑完后，第二拔，历年来企业优异分子，让她们再挑房子，剩下200套房子最终怎么样？按部门大小分到各个部门，要求部门经理分给谁？你部门当中历年来绩效考评前三名人，假如她申请这个房子，让她去住。对不起，我们有一个前提，假如你分到房子，最终从这个部门登记一看，这个人绩效不是连续几年前三名话，对不起，取消你资格，房子没收，我们交给另外部门去分，怎么样？最终分下来房子大家全部没有意见。

我举了这么多例子，现在想告诉各位，企业要做绩效，你要全方位地去考察，叫做“以绩效管理为纲，纲举目张”，同意吗？讲了这么多，当然很多企业不是我张文帮它去教导、做咨询，人家企业也有绩效管理，人家提出一个企业文化，我们看到最多叫做“业绩论英雄”。有没有？有。“业绩论英雄”，这才是做绩效管理很多企业企业文化。讲了这么多，来，最终我们来讨论一个话题，这个话题说实话比较严峻。全部些人往上看，在座各位，你们很多是企业中高层干部，你们可能全部是企业佼佼者，来，扪心自问，举手表决。在座各位那么多人当中，到底有谁喜爱天天有些人跟在你后面考评，天天有些人跟在你后面检验，天天有些人跟在你后面监督？喜爱这种工作方法人请举手。啊，一个全部没有。在座各位，你们可能是企业高层部门，你们可能是企业优异分子，连你们全部不喜爱考评，我们能够推而广之讲，你们下属，全部绝大部分职员，其实她们全部是不喜爱考评，同意吗？同意。既然大家全部不喜爱考评，请问各位一个话题，为何要考评？大家全部不喜爱考评，为何还要考评呢？我们吃饱饭没事做对不对？，这些企业人力资源部人是不是赶时髦，我们为何要考评，我们以前不考评，不也业绩好好吗？是谁想出来？来，回复这个问题，能不能告诉我为何要考评？“达成目标”。达成什么目标？企业还是个人目标？“企业目标”。什么目标？“盈利目标”。很好，企业四处考评是有目标，它目标是追求企业效益最大化，我们之前有可能也盈利，但不一定是最大化。经过我们绩效管理来达成最大化目标，同意吗？这个没问题。做企业效益最大化通常有两条路能够走：第一条路经过产品创新，技术更新，设备改造，我们能够达成效益最大化。请问各位，经过产品创新、技术更新、设备改造，能不能达成效益最大化，可不能够？能够，微软就是这么干，英特尔企业就是这么干。经过产品创新、技术更新、设备改造，当然能够达成效益最大化，我们把这个层面叫做技术层面，天经地义。再来，还有一条路能够走，这条路就是经过激励职员主动性来达成企业效益最大化，我们称为叫做人层面。请教在座各位，你们认为做绩效管理到底是为了技术，还是为了激励人？技术还是人？人。很显著做绩效考评是为了追求效益最大化，怎么追求呢？它是为了激励职员主动性，很好，天经地义，不过我们一样有两大块，这个逻辑很清楚，大家一定要跟着走。到底激励职员主动性为了激励一小部分人，还是为了激励全部职员。对不起，全部职员这种说法不科学，我们换一句说法，叫做尽可能多大部分职员。很显著，这个我们要讨论清楚，想清楚。对不起，因为我们电脑是翻过来放，因为线很短，所以我写出来字大家有可能看着不认识，这个字绝对不是我最好水平。我们到底是为了激励小部分人，还是为了激励尽可能多人？“尽可能多”。同意吗？有没有反正确？没有。好，我们口口声声地说为了激励尽可能多职员，不过我们太多企业，做绩效考评目标到底是为了什么呢？我们很多企业口口声声做绩效考评，最终目标就是为了年底评优异。有没有？有。您告诉我，年底评优异到底是激励了一小部分人，还是激励了尽可能多人？一小部分还是尽可能多？这个问题我们必需想清楚，千万别乱，你们认为年底评优异到底是激励了一小部分人是还是尽可能多人？一小部分，“分两种”。来，你说一下，到底什么是分两种？“刚开始大家全部不知道对方底细，可是以后大家开始分清对方底细了”。等一下，什么叫做底细？我们这个全部是公开，全部是透明。什么叫做底细，大家一开始就应该知道。你就别告诉我这么多，到底是激励一小部分还是很多？“一小部分”。这是什么话呢？说了半天还是一小部分。来，你告诉我。“大部分”。告诉我为何？很好，即使激励是一小部分人，不过楷模力量是无穷，经过一小部分人来激励更大一部分人来做，是不是这个见解？我没说错吧？“是”。广东广州是我们中国开放前沿，到现在为此，我怎么在这里还竟然能听到这么一个想法呢？对不起，您贵姓？你姓什么，姓何，人口何，我该叫你小何，还是老何？我不要占你廉价啊。什么叫大何啊？没关系，您先告诉我，六字头还是七字头？七字头还敢叫大何？哎呀，小何啊，我六字头，怎么着这个年纪也下去了。小何，来，在座各位，告诉各位，她想法有道理吗？二十年前有道理，今天这个社会已经不是了，今天绝对不是说像当年王进喜一个大庆石油工人就能够激励整个工业产业工人了。今天不是了，相信吗？对呀，来，不相信，我们来举举例子，假设小何，去年得了优异好吧，你就得了一会劳模，好不好？在座各位，请问在小何周围，到底有多少人是这么想问题？她们想，“哎哟，小何得了优异，我明年一定暗暗地使劲，我一定要赶超，一定要超出小何，我也当回优异”，告诉我这么想法人多不多？不多。我们不是说一个全部没有，还是有，不过这么想法人极少极少。它不是群体现象。同意吗？更多人怎么想，知道吗？今天个性差异越来越大，不是那个要我们统一社会，太多人这么想问题，你知道她怎么想问题吗？哎呀，评优异，年年就这瓢人哟，评优异关我屁事，我只要避免淘汰就能够了嘛。告诉我这种想法人多不多？“这么人很多”。您告诉我这么能够激励尽可能多人吗？“这些人本身就是中等”。就算真是最优异，你告诉我这么想法人多不多？我知道就算你小何是最优异人，你就是排名前茅，你告诉我能不能激励尽可能多人，能不能？能？那就死定了，被人搞掉，不能做事。我告诉各位，这帮人评优异她不使劲，什么事情她起劲，知道吗？北方人有一句话叫做“起哄酱鸭子”，知道什么叫“起哄酱鸭子”吗？好，得了一回优异，最终有一帮人这么想，“哎呀，小何，恭喜恭喜啊，得了优异，来，请我们吃饭”。最终我们小何得优异拿了一千块钱奖金，请客请客花了两千块钱。有没有可能，有。来，小何，明年再当一会优异，好不好？哦，不干了。你要是当优异，又是这帮人又跑过来，“哎，小何，你知道你为何每十二个月全部当优异，知道吗？告诉你有我们这种落后人，才表现你优异嘛，军功章上有你二分之一也有我二分之一呀”。您告诉我，评优异真能够激励尽可能多人吗？对不起，我在这里告诉各位，我并不反对评优异，不过评优异只是绩效管理一个支流支流，它绝对不是主流，千万不要把评优异当成你最关键路径。评优异给大家两个法则，第一个法则，我们评优异游戏规则，一定要公正公平，假如你还不公正不公平话，更会打击大部分人，同意吗？同意。最终结果，我看到太多企业是这么干，今年你当优异，明年我来，请问这么情况有吗？这叫做论资排辈。各位，评优异，游戏规则一定要合理。第二，再提醒各位，就算评优异，不要太大张旗鼓，假如你太大张旗鼓去宣传这个优异，最终结果，“优异”就像北方人那句话叫做“捧杀”。你捧她等于在杀她，有没有啊，有呀。当你领导部署一项工作，来，小李，你看看这个工作你能不能做？“嗨，小何是优异，她是劳模，她干这个最适宜”。这么有没有？有，这叫做捧杀。总而言之，记住，口口声声我们说了激励尽可能多人，不过说起来轻易，做起来极难啊。同意吗？

来，抓紧时间，我们再探讨一个话题，为了激励尽可能多职员，你们认为我们该怎么做？我们到底该怎么做才能激励尽可能多职员？我们要把我们游戏规则，我们要把绩效体系做成什么样子，才能激励尽可能多职员，什么样子？“齐权”？齐权不是，齐权是另外一套东西，我们在这里不再探讨。为了激励尽可能多职员，告诉你，怎么才能让大部分职员感觉好，它标准是什么呢？“公平公正公开”。很好，公平公正，对不起，公开就免了吧。在全中国很多企业当中，尤其在推行一个东西叫做“薪酬保密”。奖金也当然也要保密，我在这里不讲新课程。我们举一个例子，就知道了，美国资本家走了有200多年历史，近3历史，我们看到在美国99％企业全部是薪酬保密。在美国薪酬保密和女孩子年纪是一样，千万不要问，谁问素质低下表现。我在美国有一个很要好好友，在哈佛大学毕业，毕业以后在波士敦工作，然后，我到了波士顿以后，（她跟我关系太好了），她为我特地请了三天假，冒着被她老板解聘炒鱿鱼风险，请了三天假，带我绕着波士顿走了三圈，最终晚上不让我住宾馆，一定要住在她家里。然后我在她家里面日夜长谈，她老婆让她睡房间里，但我们在厅里面通宵长谈，谈了三天三夜，从头到尾，人家历来没有问我说，“张文你在中国大陆十二个月能赚多少钱”。我告诉各位，其实这三个晚上我很想问她，“你在波士顿能够赚多少钱了，到底是大陆钱好赚，还是波士顿，不然我也去波士顿了”。最终因为人家没有问我，我也不好意思问她人。在美国已经逐步养成这么习惯，工资和女孩子年纪是不能乱问。人家美国几百年资本主义社会历史给我们部分经验，在企业当中薪酬是要保密，同意吗？关起门来讲，谁也不别传出去，我把各位当成中层以上干部，大家全部应该是，这里面没有职员，讲一句很不合适比方。对不起，谁也不能传出去，谁要传出去，我也不认可是我讲。举一个很不合适例子，在座各位在农村呆过吗，您知道农村里面有动作就是用驴去磨磨（驴拉着磨叫做磨磨），你知道为何要把它眼睛蒙上吗？知道吗？“集中精力”。它这么能够用心转圈，是吧？不然看到外面世界那么美妙，它就转圈转不好了，它往外面走了。我什么也没有说，这下听懂了吧？什么叫薪酬是应该保密，这下听懂了吧？听懂了。公平公正是我们需要，为了做公平公正，所以我们一定要把我们指标做成什么样子，才能让我们职员感觉到公平公正呢？指标一定要做成什么样子？“量化”。很好，量化指标。我们到这里基础上讲完了。全部些人往上看，企业为何那么费劲，一定要搞考评呢？搞考评是为了追求效益最大化，追求效益最大化是为了激励尽可能多职员主动性，为了激励尽可能多职员主动性，这个就必需要把我们体系做成公平公正，怎么才能达成公平公正呢？我们要有量化指标，讲完了，有问题吗？“没问题”。没问题，等一下回复，你们发觉出问题了吗？啊，在座各位，我们用了8年时间做绩效管理，就是照着这个逻辑做。做下来以来，我们有没有想过公平公正真能够激励尽可能多职员们？我们做了8年才考虑这个问题，工资真能够激励尽可能多职员吗？来，我们下来举一个例子，这边这个小何，你今天就倒霉一下。我们这边坐在地上那位，您不用站起来，请告诉我您贵姓？姓张，我们本家哟，太好了，五百年前为何不认识你呢？好吧，来，随便举一个例子，大家听清楚，小张和小何她们在同一部门，她们这个月业绩一模一样，工作难易程度一模一样，过程、结果也一模一样，请问各位，根据公平公正结果，她们考评结果应该一样不一样？应该一样。奖金应该一样不一样？两个人各发了一千块钱奖金，对不起，你没有想过我们做到了公平公正，而我们每个人期望值是不一样。假设小张，拿到这一千块钱奖金，很激动，她说，“哎呀，太好了，这个月除了工资之外还有奖金，我下个月一定要好好努力，争取更高奖金”，有没有可能？有可能吗？因为小张心里怎么想，告诉各位。“为何这一千块钱让我这么快乐，告诉你，因为这个钱，可全部是我私房钱哪”。那个钱人家是知道，这个钱人家就不知道了，小张，对不对？你看她还点头说对。所以把我们小张给激励起来了，不过没有激励小何，小何心里怎么想，“我辛辛劳苦30天，才给我一千块钱奖金，我跟各位讲，我这个月随随便便炒一炒股票，我就赚了两千了”。告诉我有没有可能？“有”。最终您激励了小张这么50％人，没有激励小何这50％人，您告诉我，这是不是叫尽可能多呢？不是。所以我们用了8年时间做绩效考评实践，实践下来忽然间发觉，“公平公正”真让我们怀疑，我们做到了，不过为何不能激励尽可能多职员呢？很多企业为了一味追求公平公正，她们怎么办，她们认为，职员没有被激励起来，它逻辑就是，因为没有公平公正，那么怎么才能公平公正呢？因为我们量化指标不够，于是太多企业一味地在追求量化指标，不停地量化。中国老祖宗早就教我们一句话叫做过尤不及啊，太过了！您认为太过了真能够考评吗？北方有家全中国销售第二名冰箱企业（哪家不谈了），这家企业，因为绩效管理遭受了重大重创，为何？因为她们就是要公平公正，一味去做量化指标，做到最终结果是，分解到每个销售人员，每个人头上挂着十三个指标，怎么来？当然销售员第一个指标叫销售额，天经地义，第二个指标叫利润率，因为它是全国销售，第三个指标回款率要不要，当然要，等等这四五个指标全部很正常。最终有些人叫了，“不公平啊不公平”，请问各位，在广州销售冰箱和在兰州销售冰箱一样吗？肯定不一样。在广州销售冰箱我走5分钟路，大约两家百货企业我能够搞定，在兰州销售冰箱我走50分钟才能搞定一家，销售工作量不一样，所以有些人说不公平。我们人力资源部听了，说有道理，最终六个指标出来了，就是每台销售冰箱单位公里数。这下公平了，你工作量确定不一样，所以你走公里数多，依据公里数你能够在每一台冰箱上多提部分钱。你在广州公里数少，就少提钱，这下公平了吧？为了公平公正，一味追求量化指标。再来又有些人叫不公平，请问广州销售冰箱，她们每个月销售销售额是十万台，要增加30％，也就是下30天13万台，请问在座各位难不难？难。在兰州销售冰箱，她们30天销售一千台，增加30％，下个月销售1300台，轻易吗？还相对轻易，这个时候广州叫不公平，于是第七个指标，闲话少说，第八九十个指标出来了，最终每个销售人员头上全部挂着13个指标。这下公平了吧，全部考虑到了，对不起，最终结果是几乎全部销售人员全部全部罢工，再也不干了。为何，我辛辛劳苦完成了九个指标，还有四个指标等着扣我钱呀，我完成了八个指标，全部五个指标等着扣我钱。全部绩效最终全部变成了负激励。对不对？请问各位，莫非量化指标真能够公平公正吗？另外再举一个例子，某家百货企业，为了考评营业员，她们要考评站立、微笑服务，于是绞尽脑汁想考评标准，最终想出一招。微笑服务考评标准是什么，一笑露八个牙齿。一笑露八个牙齿，您告诉我，这种考评是以数牙方法考为好，还是以拍照方法考为好呢？这一招出现在沃尔玛百货。沃尔玛百货经过美国心理学家大量研究，研究出来结果是“一笑露八个牙齿”是最灿烂笑。当然，假如你露了八个牙齿，绝对不会让人感觉你是在奸笑、大笑、皮笑肉不笑，这些全部不可能了。于是沃尔玛百货把这个经验拿过来作为营业员行为规范，这个对不对？这个没有毛病，你说是行为规范，等下对着镜子能够练一练，这个是没有问题。到了中国就量化了，一些企业就作为考评标准，美其名曰叫做量化指标。在座各位，量化指标真能够公平公正吗？公平公正就要真能够激励尽可能多职员，我以一个人力资源教授身份，我做了那么多年人力资源工作，讲一句肺腑之言，在座各位，永远记住，只要是跟人打交道，历来就没有公平公正。同意吗？哪有啊，我不说我们做人力资源，请问各位企业家，你们有公平公正吗？我们用户投诉，多拍几下桌子你不就多赔一点。是不是，全部是这么。首先房地产多拍几下桌子你们该退就退吗，人家不拍你就一定不能退，您告诉我，是不是这个道理，就是这么简单，永远记者，只要是跟人打交道（因为人个性差异太大了），就千万不要做公平公正。第一你追求不到，第二你追求起来也很累。

我们今天中大EMBA目标很简单，绝不是教你们拼命地工作，我们才不教你们拼命工作，我们不需要拼命工作，中大EMBA宗旨就是教各位聪慧地工作，智慧地工作，同意吗，同不一样意？趁着在台上也帮中大做做广告。是不是这个道理？所以我们花了八年做绩效管理经验我们各位，为了追求激励尽可能多，尽可能多这句话说起来轻易做起来难啊，为了激励尽可能多职员，提议各位不要追求公平公正。第一你追求不到，第二你也很累。所以我们一直从1991年开始到1999年12月28号做了八年绩效考评，最终想明白了这个事情，伟大领袖毛主席教导我们叫“不破不例”。您破了一个概念，不过我们要例一个见解。很多人说，张老师，我们刚刚好准备要公平公正，而您忽然告诉我们说不需要公平公正。对不起，“公平公正”能够作为口号，在职员面前多叫几句我们并不反对，不过作为管理者，你心里要很清楚，就没有，同意吗？很多时候，我破了一个概念，例了一个见解。既然我们要激励尽可能多、尽可能多、尽可能多职员，不做公平公正，该做什么？我们用了8年经验告诉各位换字四个，那就是我们认为激励尽可能多职员只有一个法则，这个法则叫做“合理友好就好”。不用公平公正，为了激励尽可能多职员，我们用是“合理友好就好”。我也知道刚刚我讲完合理友好，下面照样有部分人笑得是如此灿烂，“哎呀，张老师跟形势跟得真是紧啊，我们胡锦涛总书记在人大会上提出‘构建友好社会’，你看她今天就告诉我们，做绩效管理也要‘合理友好’”。对不起，以正视听，告诉各位，公元1998年12月28号，我们经过八年经验，最终总结出来，公平公正不能做，那怎么办？做“合理友好”。开始，我在全国帮很多企业做培训做咨询，告诉她们绩效管理要“合理友好”。，我出了一个光盘，这张光盘叫做目标管理和绩效考评，在这个光盘第一章，上面写着“合理友好”。那么多证据表明，我讲“合理友好”绝对不是跟着她学。我先讲，99年就开始讲，绝对不是跟她学啊。以正视听，有问题吗？哦，你支持我。对，支持我，应该鼓掌而不是举手。（鼓掌）。哦，你有证据来证实，好，我们以后请你来加入我们EMBA，加入EMBA后我们让你上台来分享我们证据，好吗？来，请问为何要做“合理友好”？量化指标要不要？量化指标要不要？当然要！再加上两个字，不是一味量化指标，而是适度量化指标。中国老祖宗告诉我们，叫做“过犹不及”；马克思主义告诉我们，“从量变到质变必需有一个度”，要不要？这个大家全部学过吧。我们符合这个逻辑，适度量化，不要一味量化，适度就能够。适度量化指标帮我们处理这套体系，能够合理帮我们50％职员被激励起来。当然这还不够，还要做友好，友好到底怎么做？友好要怎么做，光有适度量化指标是果断不够。我们要做友好，怎么办？还要加一个动作，这个动作是我们认为绩效管理当中最关键工作，那就是请你们一定要做“绩效面谈”。只有“绩效面谈”才能处理友好性问题，只有“绩效面谈”帮我们再激励出30％左右职员，也就是说前面有50％被激励起来，后面有30％以上被激励，80％人被激励起来，请问各位这是不是我们认为叫做“尽可能多”，同意吗？“同意”。讲到这里我们最终把这个概念将完了，企业为何要做绩效考评？当然是为了效益化最大化，怎么才能效益最大化呢？两条路，一，参与创新，技术改造；二，激励职员。我们要激励是尽可能多、尽可能多职员。为了激励尽可能多职员主动性，我们必需要做“合理友好就好”。用适度量化指标来处理我们合理性问题，用“绩效面谈”来处理我们友好性问题，这才叫做尽可能多。在这里告诉各位两个法则，第一个法则“公平公正”，我们能够作为口号，这个刚才讲过了；第二个法则，当你设计任何一个绩效管理制度和游戏规则时候，请你牢牢地记住，考评不是为考评而考评，考评目标是为了激励尽可能多职员。你做游戏规则一定要全部根据这个游戏规则来，这么你绩效考评才会越做越顺。实际上，我们在全国企业推绩效管理就是拿着这套逻辑去推，很好！讲到这里，来，我们把这个内容跟大家讲完了。

接下去，我跟大家探讨一下，我们组织绩效到底怎么做才能变成个人绩效？好，我们把这个作为一个内容跟大家讲一下，这就是我们年度计划到底该怎么做？对不起，我也知道在座当中有些人听过我课程，不瞒各位讲，还得讲一遍你听过内容。大家全部知道我在蒙牛集团做过副总裁、人力资源总监，大家知道蒙牛发展很快，大家就想了解为何蒙牛发展这么快，这个我们以后有机会跟EMBA学员一起来探讨。不过，在这里，我们举一个例子，大家看看蒙牛年度计划到底是怎么做。蒙牛是1999年2月18日刚刚成立一级企业，比各位很多企业全部来得年轻，在98年之前，没有蒙牛，只有伊利。蒙牛今天老总牛根生，当年是伊利常务副总，主管伊利生产跟经营。伊利是一家国有企业，国有企业常常碰到一个问题，叫做“功高盖主”。因为牛根生业绩太好了，因另外国经销商只知道伊利有一个叫牛根生，不知道伊利还有一个叫做郑俊怀（音同）—她董事长、老总。当然，这么董事长不干了，于是1998年经过一次组织架构调整，把牛根生从常务副总一溜到底，变成一个一般职员。这种事情碰到谁身上谁全部不会干。于是，牛根生离开了，当她离开伊利以后，振臂一呼，整个伊利400多号中高层干部乃至一般职员，全部跟着她离开了伊利。各位，伊利当年可是一家国有企业，我们称为“铁饭碗”，当初十二个月营业额是18亿，称为内蒙古很大国资企业。牛根生独自一人，既没有厂房，也没设备，也没钱。当然连企业还没有成立，竟然就有400多号人跟着她离开伊利。我们什么全部不用说，最少我们能够感觉，牛根生这个人还是有一点点人格魅力，对不对？于是，我进入蒙牛以后，我一直以一个学者身份去琢磨牛根生这个人人格魅力到底在那呢？她学历又低，高中毕业，是不是这么？然后，人又长得尤其难看，真，她人长得挺难看，不相信吧，我们看一张照片，千万不要说我诋毁她。她就长成这个样子，这是是中央电视台十大经济人物榜排在第一名时候，中央电视台为为她画一张漫画，画挺像，她就这德性。哎呀，在企业里面一凶起来，眼睛一瞪，活脱脱一张牛眼。发觉没有，我就一直在琢磨，这家伙，她人格魅力到底在那里？为何会有400多号人抛家舍业愿意跟着她去创业呢？为何，一直到以后最终明白，牛根生跟她人最大不一样就是，她这个人最喜爱分钱。这个好不好？“好”。哎，不要说她今天当老板，当年她在伊利当常务副总时候，她就喜爱分钱。每十二个月年底，因为她业绩卓著，企业全部奖励给她个人年底奖。她拿到这个年底奖，一转身，分成十份，分别送给了她十个下属。哎，在位各位，我们很多是是中层干部，你们每十二个月全部有年底奖，来，有谁说已经拿到自己口袋钱，掏出来分给下属？有没有，请举手。啊，又是一个人全部没有？告诉你，这就是做大事人胸怀，同意吗？不要说钱，当年因为她业绩卓著，（伊利这个国有企业奖钱奖得极少），于是奖励给她个人一个三居室房子，三居室新公房。当初牛根生一家四口挤在一个小两居，50多平方米一套房子里面，就这么困难，牛根生接过新公房钥匙，一转身送给她下属。这么下属今天一定会死心塌地为她干，同意吗？因为她业绩卓著，当初内蒙古政府（因为伊利是国有企业），奖励给伊利三辆奥迪车，一辆奖给董事长郑俊怀，一辆奖给党委书记，还有一辆奖给常务副总牛根生。当年，95、96年，有奥迪车人，少之又少，对不对？就这么情况，前两位开车，开着奥迪车好好，就我们这个牛根生拿过新车钥匙，一转身，把它卖了，换了六辆小面包，然后把这两辆小面包分别送给她六个下属。当她这种事情一次又一次干时候，全部下属心里面只有一个想法，说“我跟你干，你能吃上饭，我也能吃上饭，你能喝上汤，我也能喝上汤”。于是四百多号人跟她离开了伊利。来，我们闲话少说，今天探讨不是一个话题，今天要探讨是她目标。99年2月18日，最终这四百多号人砸锅卖铁，最终凑出800多万人民币，当初大家全部没有钱呀，800多万人民币连乳业一条生产线加上厂房全部盖不起来。就这种情况下，牛根生提出第一个口号，那就要很多中小型企业能够借鉴，她提出口头叫做“先建市场，后建工厂”。所以，用这么法则，来创建了她事业，所以蒙牛第一包牛奶，不是出自于内蒙古，而是出自于哈尔滨，蒙牛第一支雪糕不是出自呼和浩特，而是出自于包头。我们分别跟各个乳业企业去谈，你生产线在那里，很简单，承包给我，我会给你一个质量指标，我给你一个配方，（蒙牛配方跟其它牛奶不一样），然后我给你一个质量标准，我给你一个品牌，这个品牌叫做蒙牛，你只要照单做，做出来只要符合我质量标准，我帐单全收。你只要做，我负责卖。先建市场后建工厂是蒙牛成功第一个法宝。我想提醒各位，在座有很多是民营企业家。很多民营企业家一直有一个误解，好象工厂建越大，你市场就会越大，或你工厂越大，我就摇身一变就变成大企业。千万不是这么逻辑，今天我们看到有太多工厂最终厂房设备全部闲置在那里，有没有？记住两句话，能够让她人干自己果断不干。牛根生成功法则就是专业事情找教授去做，能够市场化尽可能市场化。到今天为止，我能够这里不瞒各位讲，蒙牛到今天做到这么多，已经100多亿了，我告诉各位，蒙牛到今天没有自己奶罐车，没有自己物流，全部物流全部承包给专业物流企业，而且价格还廉价。蒙牛到今天为止，蒙牛没有自己包装设计部门，我们把全部包装设计全部交给了外面策划企业。这些策划企业要赚蒙牛钱也极难。蒙牛给它要求，不是你策划出来我就给你钱。不是，你策划出来包装，我们蒙牛看了同意不一样意，不一样意，你一分钱全部不能拿，同意你也别想拿钱，同意了以后，我们就印刷、上马，上生产线。对不起，跟全部包装策划企业，正是一个协议，这是协议是，当你策划一个包装，卖到500万包以上，（500万包以前你是没钱拿），每多卖一包，我就给你多少钱。所以专业事业找教授去做，这是蒙牛高速发展一个定律。在座各位，美国通用电器，到今天为止，为何还做这么好，我们发觉在它周围有二百多家咨询企业，常年围绕着它，帮它服务，其中包含世界最大咨询企业麦肯锡。蒙牛之所以这几年高速增加，是因为周围有几十家咨询企业常年围绕着它服务，帮她做多种多样事。我们市场数据，ACML每个月全部卖给我们，我们自己不做市场策划，全部是ACML做。我们全部策划全部是先行广告做，我们什么策划全部企业全部每家分工，记住，专业事情找教授去做。不要认为我工厂越大，好象我就是老板，千万不要有这么概念。第二句话告诉各位，现金为王，保留最大量现金，而不是保留你最大量资产，这个不是我们今天要谈内容。哎，抓紧时间，“先建市场后建工厂”蒙牛是这么干。99年2月18日蒙牛成立，就是今天这么，当初真没钱了。400多号人租了中小学一个礼堂，济济一堂，很破旧。坐在里面，牛根生说，企业现在成立了，我们开始要定一个目标不是，目标是多少？谁全部没有定过目标，谁全部没学过战略，然后你一言我一句，我一言你一句，最终有一个人最终讲话了，“我们不需要什么目标，我们只需要我们赚来钱能够养活我们这400多号人，不要低于以前在伊利水平就已经很了不起了”。这句话引得大家认同，大家开始计算在内蒙古要养活400多号人大约要多少钱，这些钱要转化为利润，利润要转化为营业额，最终定下来第十二个月多少，第十二个月做3000万，做3000万大约能够养活400多号人。第十二个月目标就是3000万，在一无工厂、二无资金、三无市场情况下，定下来目标3000万。99年那年经过全部些人拼命努力去做，最终完成了多少？最终完成是4000万营业额。有了4000万营业额，加入800万集资，再加上（企业做了十二个月了）银行许可贷款，告诉各位，时候，企业建立了自己第一个工厂。又到了，又要定目标了不是？目标多少，这下谁也不知道，全部养活我们自己了，不过谁也不知道第二个目标到底多少。这个时候牛根生说了一句话，“目标是要定，是要翻一倍，不翻一倍哪叫目标”。依据她逻辑，去年做了4000万，目标做多少，4000万。牛根生心目中目标是一亿，当年根生说出一个亿时候，全部些人全部告诉牛总，“牛总啊，绝对不可能，整个行业只有15％增加，这个盘子只有15％增加，整个乳业只有15％增加。你说你要做我8000万已经认为极难，你要做一个亿几乎是异想天开，不可能，决定不可能”。好，第十二个月第十二个月，牛根生说服不了大家，怎么办？第十二个月听你们，第十二个月目标八千万就这么定下来了。公元，在自己有工厂前提下，经过全部人拼命地做，最终完成多少？对不起，不是八千万，最终完成是两亿八千万，2.8亿就在那十二个月完成了。又到了，又要定目标了不是，目标多少？这下更没有些人知道了，依据牛更生逻辑，一定要翻一倍，要达成。去年做了两亿八，目标多少？5.6亿。牛跟生心目中目标5.8亿。当牛总说出5.8亿目标时候，全部些人告诉牛总说这下是绝对不可能了。我们以前想翻一倍不过几千万，现在翻一倍要近3个亿啊，怎么可能？整个行业只有15％增加。当全部些人告诉牛总说不可能时候，因为牛总有第十二个月信心，这下她理直气壮地在那十二个月告诉我全部人，两句话，第一句话，“不要告诉我不可能，看，去年目标定低了不是？今年听我”。哈，老板说听她就听她吧，5.8亿目标就在那十二个月定下来了。老牛告诉全部些人第二句话就是，“永远记住，只要内心相信，只要你内心真相信这个目标能完成，那么这个目标就一定能够完成”。只要内心相信，就一定能够完成。得了，老板说了5.8亿放在上面就5.8亿放在上面吧。公元，经过全部些人拼命努力，最终完成了多少？对不起，不是5.8亿，更不是5.6亿，最终完成是，倒一个个儿，8.5亿。8.5亿目标就在那十二个月做下来了。来，又到了不是，又要定目标了不是，目标多少？依据她翻一倍逻辑，已经8.5亿了，再翻一倍，目标多少？17个亿。当牛根生说出17个亿时候，真有太多人告诉她，“这下、这下决定不可能了。我们以前想翻一倍，不过3个亿，5个亿，现在翻一倍近十个亿，怎么可能？绝对不可能，对不对”。哎，你翻倍总得要有头吧，你不能这么老翻下去吧。牛根生，告诉全部人，记住就是一句话，“不要告诉我不可能，永远记住只要内心相信，只要你真相信这个目标能够完成，那么这个目标就一定能够完成”。最终，17个亿目标放在那里。公元，经过全部些人努力去做，最终完成了多少？不是17个，最终完成是21个亿。21个亿，就在那十二个月就这么完成了。来，又到了不是，又要定目标不是，目标多少？42个亿？真是42个亿。当牛总说出42个亿目标时候，告诉各位，再也没有些人找牛总谈了，知道找她谈也没有用啊。大家说只有一句话，“牛总，您开不是蒙牛企业啊，您开是吹牛企业啊。怎么可能，不要说中国乳业干了十几年，看看这些乳业比如雀巢，有没有20亿往上翻？在世界上也没有这么企业对不对，所以这是绝对不可能”。告诉各位真实消息，在，我们真有三位副总裁知道找牛总谈是没法谈了，一转身找到了我们党委书记（蒙牛即使是民营企业，不过它党委工会建制很完整），她们跑到书记面前就一句话，“哎，书记啊，您哪天有空，带牛总去精神病院检验检验，她烧不轻啊，真烧不轻啊”。那么，一个副总裁讲了也就罢了，一个俩个三个副总裁讲，那天我们党委书记很好玩，连蒙带骗把牛总真骗到医院，给做全身检验。最终说检验下来，一切正常。这个时候牛总还不知道呢。两个星期以后，也不知道是那个好事者把这个事情告诉了老牛。牛总就气坏了，召开总裁会议，三个副总裁坐在那里，牛总说，“我告诉你们，我前两年胆囊炎，我已经把胆囊给摘除了，我已经是一个没胆总裁了，假如是一个有胆总裁，她肯定会告诉你，目标一定不止是42亿，还会更高。目标不变，最终一句话告诉各位，永远记住，只要内心相信，只要你内心真相信这个目标能够完成，这个目标就一定能够完成，并不难啊”。好了，老板说42亿就42亿，放在这上面了。公元中国经历了一场非典，内蒙古跟广东一样是非典重灾区，在如此危机关头，牛根生当机立断，把整个工厂全部封闭起来，全部职员吃喝拉撒睡，全部在工厂里面，两个月时间不许可回家。当初企业有明文要求：谁离开企业半步，视作辞职，蒙牛集团将永不录用。为了公平起见，我们派了三个副总裁，也是一样，背起褥盖，全部卷入企业，不许可回家。那么，像牛根生这么总裁，像我这么副总裁，是在呼和浩特市区办公，我们厂区在和林格尔县（呼和浩特郊区），所以我们被通知两个月时间不许可进入工厂。外面人进不去，里面人出不去，确保了质量，其实更确保是生意。在如此危机关头，公元，最终蒙牛完成了多少？最终完成是45个亿，成为历年来中国民营企业成长冠军。它以一天赶超一个竞争对手速度，在短短五年中二百倍速地增加，短短五年时间她以116倍速度增加，所以目标达成了。又到了不是，，又要定目标了不是，目标是多少？90个亿，能不能完成？能够，为何能够，啊，只要内心相信。在座各位，告诉你们那年目标真是90个亿，目标真是90个亿，第二句话告诉各位，假如在座各位，今天一个下午假如就学会这一句话话，告诉各位，我们课程是失败。我要告诉大家是，老牛到底用什么魔法让全部些人把不可能变成真内心相信。我们要知道蒙牛年度目标它定下来到底有没有科学依据，真莫非是拍脑袋出来吗？这是我们进要跟各位来探讨。最终告诉各位，蒙牛在最终完成是多少，98亿，近100个亿。已经完全超越了100个亿，我们在这里不探讨。来，我们就以作一个案例，大家看看这90个亿到底怎么出来。公元（我记得很清楚）11月15日蒙牛召开生产经营例会，每个月蒙牛全部会召开生产经营例会，这个生产经营例会干嘛呢？它就是每个月把各个生产单位、销售单位，把它们业绩做怎么样向总裁、副总裁做汇报。那30天我们财务总监向我们汇报说，“蒙牛到10月底为止一共完成多少业绩，和到年底为止，一共能够完成45个亿”。当我们知道这个数字时候，其实牛根生早在一个星期之前，她早已拿到财务报表。有没有？她先看到。看到这个数字后，一个星期她做了精密计算，当那天我们知道45亿目标能够完成时候，我们挺快乐，老牛就上去了，“哦，今年我们做45亿，目标多少，90个亿”。当初90个亿就这个时候定下来。当然，全部高管全部认为是不可能。在这种情况下，11月