【S企业人力资源管理战略现状及存在问题及完善策略8300字（论文）】

一、引言基于世界经济一体化的背景，现代企业在社会的不断进步发展下日益面临各种各样的挑战，各企业之间竞争范围逐渐扩大，彼此之间人力资源竞争激烈的程度日渐增长，越来越多的企业开始认识到人力资源在企业中发挥着至关重要的作用。因此人力资源被认为是企业的第一资源，具有独特性、稀缺性等特点，这些特点为企业创造竞争优势打下了基础，使企业越来越重视人力资源的管理。由于当今企业外部环境日益复杂化，企业员工的需求日益多样化，传统的人事管理制度不能适应现代企业的发展需要，企业必须采取战略性、科学性以及系统性的人力资源管理活动，努力做到将人力资源的价值转化为企业的经济效益，让企业具有核心竞争力。因此，人事管理的重点应该从业务转向战略发展，目前企业人事的战略规划大多是基于人力资源的职能层面，由于战略的重要性，企业的发展方向从小发展目标转到了以战略角度出发的发展目标，更需要注重人力资源部门的工作内容与企业战略相统一的能力，必须根据企业战略目标来制定一个科学缜密并且切实有效的人力资源发展战略，并且要保证工作的有效实行与保障。我国企业受以往计划经济体制的影响，在人力资源管理战略和人员配置规划方面相对滞后，企业的人力资源管理步伐停滞不前，没有发挥应有的作用。希望通过本文的研究分析，在对企业面临的人力资源发展现状分析后,确定相应的人力资源管理战略及实施和保障措施,为企业人力资源管理提供更好的战略指导和思路,帮助我国的企业更快更好的持续健康的发展。二、人力资源管理战略理论基础（一）人力资源管理战略的内涵人力资源管理战略就是企业为了适应外部市场要求的不断变化，和企业内部人力资源管理需要的战略发展管理所需要的有关人力资源开发与管理的长期战略规划。它在人力资源的开发与管理方面发挥了重要的指导作用。通过对人力资源管理战略的内涵分析，可以看出人力资源管理战略是是为了满足企业的战略目标，对企业发展进行支持与辅助的战略。是企业总体发展战略的重要组成部分。并且，人力资源管理战略与企业发展战略是相辅相成的关系，相互产生影响与反馈，两者的有机结合产生的正向反馈有利于使企业得到更高效的发展。在企业职能战略中，人力资源战略是比较重要的，它一方面要与企业的整体战略相一致，另一方面要促进企业整体战略的完善和发展。人力资源战略的有效实施可以将员工的个人需求与企业管理目标结合起来，实现双赢。这种战略整合也使企业战略与人力资源战略保持同步互补的关系。（二）人力资源管理战略的特征第一，人力资源战略，顾名思义要以战略性当先，具有领先的战略性才是发展竞争优势的核心，是潜在的发展方向与动力，是人力资源发展规划中最不可替代也是不可或缺的部分。其次是系统性，企业在进行人力资源资源发展管理时要构架一个缜密的系统，其系统需要包括基本的管理政策，具体的实施方法与有效的反馈机制，尽量做到系统的循环有效使用。第三个是兼容性。包括“纵向兼容”，即人力资源管理战略必须与企业发展战略相一致，“横向兼容”是针对整个人力资源管理体系各组成部分或要素之间的。最后要产生目标导向，回到以战略出发，结合当前的组织建设，把人力资源管理与发展战略进行结合，形成完整的企业管理经营系统，保证效果最大化。（三）人力资源管理战略的类型人力资源战略需要跟随企业的战略并进行辅助，不同的企业战略需要制定不同的人力资源战略，人力资源战略在企业战略中起到的作用是不可替代的，而企业战略是企业发展的核心，所以我们必须确定企业的发展战略以帮助企业更好的制定人力资源战略。必须最先确定的是，人力资源战略必须与企业战略的要求相一致，人力资源战略必须遵循企业战略的发展方向与要求。管理学家认为企业战略可分为成本领先战略、企业差异化战略与集中化战略三个方向。成本领先战略顾名思义就是通过降低成本以提升利润的战略，差异化战略就是要提供与其他公司具有不同特点的产品或服务来满足顾客有特点的需求的战略，这种战略的优势是核心竞争力的不可替代性更强。而集中化战略就是企业的生产需求更专注于细分化领域，集中于一点打造更优秀更高端的产品以吸引固定客户群。第二是与组织发展战略相对应的人力资源战略。第一个是基于内部增长战略的人力资源战略：指在组织增长的情况下，将所有的资源比如市场开发和产品创新等内容结合以强化自身优势的内部增长战略。其次是基于外部增长战略的人力资源战略：是一种横向纵向结合的通过兼并重组去扩大组织规模的战略。第三是建立在稳定战略基础上的人力资源战略：企业在成长期后减少资源投入，保持现有市场份额和规模，属于一种稳定和巩固战略。第四，基于缩减战略的人力资源战略：是指在组织内外部环境发生重大改变的条件下，组织业务遭到重创，为了后续的长期发展所实施的收缩战略。人力资源管理战略的不同分类为制定具体的战略实施措施提供了方向上的指导，可以根据不同的侧重点选择更合适的战略来制定和实施人力资源管理战略，让人力资源战略更好地服务于企业战略。三、S企业人力资源管理战略现状及存在问题（一）S企业概况S公司于2010年成立，公司业务涵盖了IT软件研发，电子政务系统开发，电子商务系统制作等，目前仍为一家中小型企业，目前，公司内部共设有技术部，市场部，服务部三种主要部门，岗位设置包括总经理，副总经理，秘书，组长，文员，技术员等。S企业2014年人数为65人，平均年龄约40岁，学历水平大部分在大中专学历；而到2017年人数增加至86人，平均年龄约32岁，本科学历人数增加，企业大专以上学历达到约百分之60%。企业之前没有一套完备的绩效考核管理制度和薪酬体系也缺少专门的人员管理机构，由老板兼任，自2017年制定了一个相对有效的绩效考核制度和薪酬体系，除此之外企业专门为绩效考核等工作专门成立了人力资源部门与财务部门，并逐渐启动了人才培养与发展的规划工作，截止到2020年6月，企业已经拥有战略核心专员7人，科技研发组长22人，预备中层管理人才30人，技术储备人才33人，其他储备人才52人。（二）S企业人力资源管理战略现状分析企业于2010年成立之后已经完成了三个阶段的业务发展。最初，S公司只是一个涉及计算机系统集成开发，并为政府与事业单位提供信息管理方案的项目承接型公司，企业在完成项目的招标与承接后，交付由合作的计算机厂商完成技术开发，是一种简单而有高效的工作流程，从2014年开始，由于目标客户需求的改变，企业的业务范围也从硬件增加到了信息化管理软件的研究开发。但由于企业采取外包，不具备自主研发能力，没有核心技术在手上，不能及时针对新上线的产品的功能使用方面进行调整，错过了产品推广的良机。2017年以来，S企业面临更多新用户需求的情况，其客户，黑龙江省扶贫办因需要满足国家最新制定的战略发展方针而提出更细致的产品需求，企业原本的业务模式已经无法满足客户的需求发展，需要通过改革来获得快速响应和满足需求的能力。这就需要来制定一个切实有效的人力资源管理战略，并在实施的过程中进行充足的保障，为公司需要合理的发展人才并储备人才，以供岗位的需求配置。但是S企业想要升级转型并不容易，大大小小的问题接踵而来，人员结构不满足新模式的需求，产品达不到要求，核心技术人才流失，员工纷纷跳槽，糟糕的人力资源管理战略已经严重影响到了企业的发展。（三）S企业人力资源管理战略存在的问题1.人力资源战略与企业发展战略不匹配通过前文对S企业的现状分析，企业已经不适合传统的发展模式了，所以进行了改革，通过改革在一定程度上优化了企业的组织结构和管理制度，但因企业的主营业务发生改变，存在的最大的问题就是缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源战略。首先S企业的市场定位不清晰，企业内部管理者的管理理念陈旧，设立的组织结构不科学。一开始追求快速扩张和赚取利润，没有专业的团队去进行研发和销售，对人力资源战略没有一个长期的完整的系统的规划，忽略了对人才的储备和人力资源情况的评估，很多时候经常面临项目发展到一半，员工离职，匆匆开始招聘，然而为时已晚，岗位的人才配置出现了断流。因此，为解决S企业出现的的人力资源战略相关问题，需要制定与企业发展战略相匹配的人力资源战略，保证企业能够在新模式和艰难的市场环境下获得竞争优势，以完成设定的组织目标。2.人员配置规划缺少全面性首先是人岗不匹配的问题，S企业由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，导致对各人员的工作职责、任务及岗位的要求把控不准确，并且企业对应聘者不能从专业知识、技能能力、态度等方面进行全面的分析了解，所以在招聘期间就无法实现人岗匹配，造成效率低下。在员工入职后，忽视了对员工的培训与开发管理，造成员工的素质能力可能无法胜任岗位。第二点就是企业人力资源短缺的问题，在市场经济体制不完善的背景下，企业本身的生存环境比较恶劣，企业处于想要的人招不来，现有的人留不住的尴尬情况，造成了人力资源的短缺。最后是人力资源配置的问题，企业没有考虑自身实际，盲目追求高精尖人才，把高素质的人才招进来后，又将其放在低价值的岗位上，从而造成企业招聘成本的上升和人力资源的浪费。3.企业内部缺乏人才激励机制S企业的人员流动率较高，人才比例失衡，与企业自身缺乏激励机制有着很大的关系，对企业来说，花费了时间和培训成本，最后却不能稳定的留住人才，员工迭代速度快，最终造成了企业效益低下。新商业模式下，随着社会的进步和互联网的快速发展，新兴产业越来越多，就业机会增加，人们的生活水平直线上升，但年轻人因没有生活压力对于企业的忠诚度直线下降。S企业又存在着激励机制不完善，薪酬分配不科学等问题，一些学历高或者经验丰富的人才通常比较关注未来自身的职业发展，导致在同一个岗位的稳定性较低，如果他认为工作的企业和岗位没有什么提升空间，可能会立刻找下家，直接的造成了人才流失和断层的不良影响。目前，工资、绩效奖金、年薪是大多数企业常用的激励形式，这几种激励方式不仅激励性不强也不够新颖，更没有认识到精神奖励的意义。S企业在制定与执行员工激励机制方面不够灵活，使用一刀切的奖励方式，员工对于工作没有积极主动性，缺少了一定的竞争优势。四、S企业人力资源管理战略问题出现的原因（一）管理者在人力资源管理战略认识方面的原因S企业创建时间短，且制度不完善，最初都是直接由企业领导去管理人力资源，在人事管理方面处理的都是一些日常事务，没有花精力对人力资源管理进行系统的研究。针对人力资源战略方面，企业管理者的观念陈旧，尚未将人力资源管理与企业战略有机的结合起来，去规划其人力资源管理职能的完善和发展，鉴于管理者对人力资源管理战略的理解基本上停留在传统的人事管理上，在对人力资源管理战略和企业发展战略的理解仍处于行政事务性结合阶段，尚未发挥作为企业高层战略决策过程中的辅助作用；在企业现有部门和人员不能胜任人力资源管理战略工作的情况下，忽略了人事部门及人员的配备工作。在人力资源的投入方面，S公司的管理层也没有形成一套完整的观念，整体处于一种试探和犹豫的阶段。体现在人力资源管理部门及人员的配置、员工培训等方面。企业在市场方面相对重视，而忽视了员工的培训，说的比做的好。管理者没有将人力资源管理战略的思想转化为战略管理能力，而这种能力的缺失造成的人力资源稀少，让企业无法依靠人力资源形成核心竞争力。（二）企业在工作分析和人才测评手段方面的原因工作分析是人力资源管理中的一项基础工作，企业需要打好地基才能发展的稳。所以我们要关注岗位的工作职责和任职资格等，根据不同的岗位撰写岗位说明书帮助员工更快理解与上手。S企业对工作分析的了解甚少，不仅缺少科学完整的岗位说明书还不清楚工作分析的重要性和意义，因此不能运用工作分析的数据去发展人力资源管理实践。在整个人力资源开发与管理中，人才测评也很重要。我国的人才测评技术手段是落后于国外测评工具的。大多数企业只使用传统的人才测评手段，在对人才素质和行为的测试偏向于定性分析，缺乏更多的定量数据。S企业在此方面是采用以量表，问卷等纸笔测试为主，测评机构为辅的测评方法，纸笔测试本身具有一定的局限性。而与S企业合作的测评机构为了利益，对人才的测评仅通过简单的测试就做出评价，不能反映真实的人才素质，测试的结果往往与实际情况存在较大偏差，导致错失真正的人才。（三）管理者对人才激励的认知问题的原因首先S企业是以采取增加基本工资和福利的短期激励方式，没有意识到长期的比如员工持股计划和股票期权的激励方法，并且管理者眼光狭隘，以为足够的薪酬和优秀的员工是挂钩的，只要薪酬够高，就不会有人离职。其次，企业的管理者没有达到有效激励，对待员工的态度比较随意。在员工绩效优异时，没有及时的给予表扬和激励，而绩效低下时，却立即批评员工，没有发现员工的价值，导致员工缺少对企业的向往和工作积极性。最重要的是企业内部管理者没有了解到员工的真实想法，他们真正想要的是什么。企业和员工其实是属于双向满足需求的，企业需要人才来满足自身发展需要，员工也需要企业的平台去提升他们的能力或知识。但偶尔也会发生双方的需求不一致导致员工的工作行为影响就到了企业，这时，企业没及时发现员工的个人需求发生变化，仍旧采用原先的激励机制，引起员工的反感，在公司的人力资源管理制度又没有设立申诉的通道，可能会把负面的情绪发泄到了日常工作中，对于其他员工和整体的工作环境都产生了极为严重的影响。五、S企业人力资源管理战略的优化（一）制定与企业战略相符合的人力资源管理战略根据前文可知，S企业是属于关注市场和产品开发的内部增长型战略，这种情况下需要经常对员工开展一系列的培训和评估，通过培训使员工更新技术，想法和方法来提高对员工的培训和知识管理，让员工对企业多一些了解并且拥有能给客户提供多元化服务的能力。其中波特提出的差异化战略就是以完成客户提出的各种需求来提供多元化的服务的企业竞争目标，采取定制化的产品和服务，培养核心技术来跟对手竞争。所以，S企业的人力资源管理部门应致力于建立一支敢于且能够创新的队伍，打造差异化、多元化的人力资源。首先确立S企业的人力资源战略目标，企业业务的转变需要吸引培养在技术研发方面的高素质人才，还要组织优秀的销售管理团队，来达成企业经营战略和转型升级的战略目标。储备人力资本，打造多元化人才和核心人才，研究出适用于S企业的人力资源管理体系，不断对人力资源的各个模块进行优化升级，实现资源共享，为人力资源战略目标的实现保驾护航。（二）建立行之有效的人力资源配置机制S企业应完善人力资源配置和招聘机制，使人力资源的素质和能力与其战略发展需求相匹配。在招聘中，选择招聘方法是有技巧的，要给企业招到合适的人才，除了团队要熟悉各招聘方法应用范围和特点，在员工入职后，也要看他的性格与做事方式是否符合企业的需要。在合理高效配置人才的同时，还可以通过培训管理，晋升轮换、内部调动等手段进行优化。某种情况下，企业出现了员工的工作能力不能胜任或远超原岗位时，要及时的进行全新的工作分析和人才测评，重新定位他们的能力和待挖掘的潜力，有针对的进行开发管理。因此，S企业应随时关注易变化的内外部环境，各级管理者对岗位和员工要有全面准确的了解，完成人力资源在企业整体的一个优化配置。在用人过程中，管理者要注意随时与员工交流工作经验，指导工作技能，灌输企业精神和发展愿景，使每个人都能尽快融入企业以实现企业达成和提高经济效益的目标。人力资源配置在企业的短期绩效和长期发展方面发挥着重要的作用。S企业应遵循有关理论和方法，以实现人才和岗位，甚至组织的匹配，发挥人力资源的最大效用，控制内耗，保证企业能长期的稳定的向上发展。（三）建立公平合理的激励机制在这个知识经济时代，市场竞争归根结底是人才的竞争，如何能最大程度激励员工工作是企业要考虑的，不同员工的的需求是不同的，S企业应该通过各种渠道去满足不同层次的人的需求，建立公平合理有竞争力的激励机制，将人性观与激励理论有效结合以实现企业的战略目标。比如，提供员工食堂和宿舍，让员工不会为基本的温饱所牵绊，能全心全意为工作。提供员工一个安全稳定的工作环境，例如，保证各项措施的安全，制度的建立和实施要考虑员工的感受等。企业应该经常组织一些团体活动，培养员工的团队意识。前文提到，S企业应采取差异化竞争战略，提高个人在企业中的地位，打造核心竞争力，秉承尊重知识和人才的想法，企业要在薪酬和福利待遇上对各类人才有所区别。例如，对于技术方面的人才，每完成一个重大项目的开发，除了按照职级给予奖金，还可以增加带薪年假和带薪旅游项目等，让企业大部分员工的待遇都能超过本地同质的企业，增强员工归属感。员工是企业的主体，企业真正的成功是让员工自愿为企业工作并创造效益，与员工搞好关系，不是上下级而是好朋友好伙伴，然后将员工的潜能发挥到极致，了解员工的需求和本质，树立竞争意识，采取差异化的激励方式，让每一位员工充分实现个人价值，做到精益求精，实现企业跨越式发展。结语本文在总结研究国内外文献资料的基础上，在对信息进行整合后，找出了S企业人力资源