北京华恒智信赋能投资公司搭建组织与人力双轮驱动体系

北京华恒智信赋能投资公司搭建组织与人力双轮驱动体系------双管齐下：组织架构优化+员工能力提升【导读】新上任的汪总发现公司存在管控力度弱、职责不清、职能执行不足等问题，阻碍了公司优势的发挥，因此决定对组织架构进行重新设计。但考虑到内部人力资源管理人才缺乏，且组织架构调整涉及复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请华恒智信进行指导。本文呈现了华恒智信提供的解决方案。【客户评价】如何有效发挥公司现有的资源优势，是我长期困惑的问题。华恒智信专家团队提出的组织结构优化与员工能力提升双管齐下的解决方案，为我们的改革指明了方向。非常感谢华恒智信专家们倾心的指导与帮助，期待与贵方的长期合作。——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】投资行业投资公司【问题类型】组织结构与人力资源开发【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2005年设立的市直属综合性投资公司，主要承担政府重大建设项目的投融资，接受政府授权持有并运作国有股权，自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。公司采用集团公司组织形式，各部室可划分为职能部门、投资研发及资本运营部门以及专家委员会三类。职能部门包括总经办、人力资源部和财务部；投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部；专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。目前，公司一把手被调离，新任汪总进入公司后并未立即推行大刀阔斧的改革，而是采取"深潜"方式深入基层，详细了解公司当前组织架构、内部管理、人力资源及财务状况。他发现，公司在资产运营模式及人员配备方面具有较大的政府背景和地方优势，但现有组织架构及管理模式存在若干问题，使这些优势难以发挥，甚至转化为治理中的劣势。根据公司情况分析，汪总决定从内部管理抓起，首先对公司组织架构进行重新设计与调整。考虑到内部人力资源管理人才缺乏，而组织架构调整涉及复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业人力资源顾问进行指导。2000年，公司聘请华恒智信咨询顾问开展该项目，对公司内部管理存在的问题进行了初步分析。（1）组织架构问题集团公司对下属子公司管理力度较弱。公司采用集团公司组织形式，实际运行中对下属公司监控管理依赖于子公司总经理的特定角色实现，集团总公司各职能部门对下属子公司管理力度较弱。公司大多数部门实际执行职能与规划职能差距较大。人力资源部门仍停留在人事管理层面，与现代人力资源管理存在差距；研究发展部门项目论证职能模糊，经营管理改善职能未充分执行；财务融资部主要执行会计核算和部分财务分析，审计、融资及下属公司财务监控职能均未充分执行。项目专家组和专家咨询委员会、投资开发部与资本运营部职责模糊，界限不清。专家委员会由项目专家组和专家咨询委员会两个临时部门构成，职责范围模糊、界限不清，经常造成工作重叠。投资开发部和资本运营部在规划初期界限不明确，造成争夺项目资源的潜在可能，经实际工作磨合后已初步划分明确。总公司资本运营部管理职能弱化。资本运营部和资产管理公司合署办公，资本运营部仅承担某一项目组职责，总公司资本运营部管理职能弱化。（2）人力资源管理与开发问题部门人员配备不足，部分人员专业素质与承担职能不匹配。负责主要业务的投资与资本运营部门共27人，其中12人为公司从外部招聘的高级投融资人才，其余一半以上关键岗位由掌握政府背景和关系的人员构成，其业务专业能力有待提高。总体而言，核心关键岗位人才缺乏已严重制约公司战略发展。由于人才引入机制不健全，外部优秀人才进入壁垒过高，造成人才缺乏现象难以解决，现有专业人才和中高层管理人才无法满足公司长远发展需求。【华恒智信解决方案】项目组对Q公司内部管理进行分析后认为，影响业绩不佳的主要原因是组织架构不合理。但再完美的组织架构、再优越的政府资源背景，若无优秀人才进行运作与管理，这些优势也难以发挥作用。公司需从人力资源管理与开发根源入手，建立良好的人才引进机制和内部人才淘汰机制，才能持续吸引优秀人才，壮大核心专业人才队伍和中高层管理团队。因此，项目组首先为公司设计了组织架构改革方案，同时对关键专业人才岗和中高层管理岗位进行梳理分析，提出了"组织架构设计+关键岗位人才开发与管理"双管齐下的解决方案。组织设计方案说明方面，首先强化集团公司管理模式，明确通过业务、人力资源、财务三个维度对下属公司进行管理。资产管理公司和创业投资业务管理由投资银行部执行；中山置业业务管理由投资开发部执行；中辉物业业务管理由总经理办公室执行；四个子公司高层人员人事任免和奖惩考核通过人力资源部监控管理；财务部通过建立内部结算中心、执行内部审计，从财务角度进行监控管理。其次，明确各部门权责。该方案为改良方案，组织结构和岗位变动不大，改革风险较小；充分体现集团公司中总公司职能，通过组织管理而非人事管理对总公司进行监控管理，为未来扩张奠定基础；是对过去部门职责完善的结果。人力资源管理与开发方案方面，组织架构设计完成后，将原有人员安置到位后，仍有两项工作必须进行。为新岗位设计岗位职责——因架构调整和流程改变，需对过去岗位要求重新修订，部门职责变化使调整后新岗位要求发生改变，部分甚至是根本性改变。许多人员到新岗位或增加新职能，需接受相关岗位技能和适应性的选拔、考核与培训。制定核心关键岗位晋升淘汰机制——公司原来存在人岗不匹配、关键岗位胜任力不足问题，应借组织架构变革契机，为核心关键岗位构建胜任素质模型，建立科学的岗位晋升淘汰机制与人才引进机制，通过外部招聘与内部竞聘等方式促进关键核心岗位人员优化配置。企业组织架构变革非一蹴而就之事，方案设计本身是系统性工程，调研、设计、试运行及调整再到最终落地，需逐步完善。另一方面，方案真正落实还应与企业其他制度、体系相结合。本案例中，Q公司特殊背景及人员构成决定了落地的难度，因此项目组在完成架构设计方案后，结合人力资源管理现状，提出了与组织架构相适应的人力资源管理与开发改革方案。否则，架构方案再完美、资源优势再明显，缺乏优秀管理人员