【L照明公司员工招聘管理问题与完善策略12000字（论文）】

L照明公司员工招聘管理问题与完善对策研究摘要:企业的竞争已经从原来的资源竞争逐渐转为人才竞争，社会对企业人力资源管理的关注不断增加，员工招聘中，存在着的不足，也逐渐暴露出来。招聘作为企业发展的前提和基础，不仅可以提高企业竞争力，也为企业人力资源开发和管理提供了有力的基础。本文主要针对L公司当前人员招聘及管理的落实成效进行剖析和探讨。同时，对于此次研究中涉及到的一些相关理论方面，L公司原有的招聘管理系统已经跟不上企业发展的步伐。因此，通过对L公司的大量人力资源信息的收集运用人力资本理论和人岗匹配理论，了解该企业发展过程和目前存在的问题。发现L公司存在德问题主要有在员工招聘方面团队力量不足、员工招聘选拔渠道单一、招募选拔方式不够多样有局限性、录用决策不全面、招聘效果评估机制缺失的问题，提出了制定科学的招聘需求分析、采取多种甄选方式、制定全面的录用决策、建立有效的招聘评估机制的建议。关键词：人力资源；L公司；存在问题；对策目录TOC\o"1-3"\h\u16071一、引言 13333（一）研究背景与研究意义 125631（二）研究内容及方法 18901（三）国内外研究现状 216035二、相关概念与理论 414473（一）相关概念 49098（二）相关理论 421723三、L公司员工招聘现状 513472（一）企业简介 56682（二）企业人力资源现状 631612（三）L公司员工招聘管理现状 7341四、员工招聘管理存在的问题 94995（一）招聘需求分析单一 919643（二）招聘选拔方式存在一定的局限性 9253（三）招聘录用决策不全面 1030441（四）招聘效果评估机制缺失 111471五、提升员工招聘管理的对策 1119810（一）制定科学的招聘需求分析 112104（二）采取多种甄选方式 126121（三）制定全面的录用决策 122025（四）建立有效的招聘评估机制 1331648六、结论 1312938参考文献 14一、引言（一）研究背景与研究意义1.研究背景人力资源对于企业的发展高度起决定作用。在人力资源方面，招聘无疑是企业进行人才选拔的最直接也是最有效的手段。基于此，国内的很多企业都是倾向于将人才招聘作为企业发展的重点环节来予以践行。一般情况下，企业会根据岗位性质、重要程度及未来发展方向拟定招聘计划，按照特定的招聘流程来进行人才的筛查，为企业后期战略可持续发展提供源源不断的储备人才。值得强调的是，企业进行人才招聘的过程实际也是人岗匹配的阶段，选择符合企业发展所需的专业性人才是提升企业整体运营效率的重要举措。因此本文以L公司为例，对L公司的员工招聘现状及问题进行了全面分析，并在优化员工招聘方面给出详细建议，为L公司完善招聘工作奠定一定基础。2.研究意义理论层面：本文以L公司为研究典型，通过对该公司招聘管理的落实成效及潜在问题的剖析，总结得出能力差异的分析过于单一L公司招聘职位的要求不明确，岗位画像不清晰，针对存在的招聘职位要求不明确的问题制定科学的招聘计划通过工作岗位分析和职位表述的方法来解决。运用人岗匹配理论和人力资本理论剖析科学招聘之于企业长远发展的影响。通过此次实证研究，为以后其他企业深化这方面的理论与实践研究提供一定的价值参考。实践意义：本文从L公司招聘的实践出发，从员工招募管理现状、员工甄选管理现状、员工录用管理现状、员工招聘评估现状四方面探讨了当前该公司招聘管理中呈现出的不足并深挖问题根源，立足企业战略发展实际拟定了科学化的需求分析，采取多种甄选分析，制定全面录用决策，建立有效的评估机制等对策解决。从公司的实际情况出发分析存在的问题提出解决的对策。本次研究的核心在于引导L公司理性的看待招聘管理中的一些潜在不足，找准未来的发展定位，创新招聘模式，以此来实现资源的合理利用及人才质量的提升，进而带动企业整体绩效及核心竞争力的同步上升。也为其他类似企业深化这方面的创新性研究提供价值参考。（二）研究内容及方法1.研究内容本文简述了L公司员工当前招聘管理的落实成效及此次研究的必要性，通过查阅国内外相关资料收集和整理了与此次研究有关的内容和素材，进而对此次研究的方向有了一个初步的了解。本文以L公司为研究典型来深化招聘管理方面的研究，剖析问题并查找根源。针对需求分析单一进行分析提出对应的对策L公司的人力资源管理部门作出相关的调整，根据招聘需求精细化招聘甄选渠道用更少的人力物力选取最优人才。在选取候选员工后进行三位一体的评估人事部门、隶属部门、上级主管部门进行综合面试综合评估。2.研究方法（1）文献资料法通过查阅国内外相关资料收集和整理了与此次研究有关的内容，从中提取了与L公司招聘管理有关的信息并进行分类汇总，确定了此次研究的手段或方法。通过网络信息的收集和查阅大量的图书和文献获得国内外相关研究成果和岗位配置优化策略，为本文的编写提供了理论依据。（2）案例分析法本次研究选择了较具代表性的L公司为目标对象，在进行理论阐述的同时探讨了该公司现在的员工招聘管理现状，深挖问题根源并分析成因，立足企业战略发展实际提出了优化策略，以保障此次的研究结果更具实效性和针对性。（三）国内外研究现状1.国外研究现状国外关于招聘管理的研究十分广泛，研究的方向大多是以招聘管理的现状为着力点，从人力资本入手进行具体研究。经过长期的研究后，国外一部分研究学者提出，人才在经济发展中的作用，不仅表现在劳动力的数量上，还体现在一个企业的知识和能力上。与人力资本相关的许多理论。在查阅国内外相关历史文献及有关资料时发现，招聘管理方面的理论研究主要分为两种观点：Lazear(2018)认为无论是何种招聘模式，归根究底都是结合之前的人才需求规划，立足岗位性质及薪酬体系，通过一定的选拔形式来进行人才的筛选和匹配；Fstoner(2018)则立足于人才资源库这一层面来对招聘的概念进行定义，他强调，各项招聘计划的制定及落实都是以健全的资源管理规划为前提，以此来构建符合企业自身发展需要的人才资源库，切实为企业实现长远可持续发展提供源源不断的后续人才支撑。也有学者针对招聘优化创新开展了相关研究：如Fstoner(2018）在进行理论与实证分析的基础上总结得出了“A级招聘法”，主要立足四个方面来进行，一是根据招聘需求设立积分卡；二是根据岗位性质来对应聘人员进行打分；三是对所招聘人员的专业水平和素质进行考察；四是拟定科学化的奖惩措施来吸引和留住人才。2.国内研究现状通过查找和收集国内有关招聘管理的相关文献及历史资料发现，国内专门针对这方面的理论与实证研究相对广泛，本文针对招聘管理的概念介绍主要借鉴于赵曙明先生的有关理论，即：立足企业发展实际进行人才的筛查和匹配，这是创新人力资源管理模式中的重要一环。尽管国内学者针对招聘管理的研究方向较之国外存在差异，然对于招聘之于企业战略可持续发展的影响均予以认可。针对招聘管理落实中存在的不足：冯程程（2017）以万达集团为典型阐述了该公司为提高管理成效所采取的方法或手段，及应对突发问题的战略性举措。周英杰（2018)主要是根据招聘计划在落实过程中所反馈出来的问题来进行策略改进和模式优化。郭熠（2019）以中小企业为研究核心来深入剖析当前该类企业在发展中存在的不足，学习和借鉴现代人力管理的有关手段或方法，提出符合中小企业自身发展特色的招聘方案，并进行实践论证。李玲（2019)，王春梅（2019）分析认为，人才招聘模式是否科学合理直接影响到人力资源管理计划的顺利开展，但国内的很多企业在招聘时普遍存在以下问题：首先是前期准备不充分；其次是招聘模式缺乏针对性；最后是针对员工的培训追求面子工程，没有立足岗位需求。华珺（2018）在其学术论文中指出：必须立足企业可持续发展需要，拟定一套相对科学合理的奖惩机制，在提升员工单位服务产出的同时保障战略计划的有效落实，带动企业向着更高层次迈进。也有专门立足问题进行策略改进的研究：王绍江（2019）分析认为，中小企业自身的行业性质决定了其财务结构的不稳定性及发展的局限性，招聘模式也会因发展阶段的不同而有所差异，在排查问题、深挖根源的同时，探讨了适用于企业发展的优化策略，为以后深入开展这方面的研究提供了价值参考。王邵鹏（2019）指出在双创的大背景下，企业在选拔、录用、培养及管理人才的过程中，必须制定一系列举措来吸引和留住专业化人才，拟定更具针对性的招聘方案，提升整体竞争力。李玲（2019)，王春梅（2019）指出人才招聘模式是否科学合理直接影响到人力资源管理计划的顺利开展，但国内的很多企业在招聘时普遍存在以下问题：首先是前期准备不充分；其次是招聘模式缺乏针对性；然后是内容划分不明确；最后是针对员工的培训追求面子工程，没有立足岗位需求。3.文献述评综上所述，国外针对招聘管理的研究较为深入，并在不断的摸索中逐渐总结出一套相对完善的招聘理论。国内倾向于学习和借鉴其他国家的理论与优秀做法，立足国家战略发展实际来进行实践论证，查找自身不足的同时构建了一套相对系统完善的理论框架。本文针对招聘管理的研究主要是学习和借鉴前人的优秀做法，以L公司为典型来深化招聘管理方面的理论与实证研究，剖析问题根源并拟定优化方案，切实为企业的长久稳定发展奠定根基。二、相关概念与理论（一）相关概念1.员工招聘赵曙明（2017）在《人力资源管理研究》中提出，招聘是指企业以科学的方法，吸引和选拔符合职位需要的人才，填补组织中的空缺职位的过程。它包括两个相对独立的阶段，人才的招聘和选拔。招聘环节主要是由企业根据自身需要拟定招聘计划，内容涉及岗位性质、内容、人数及薪金福利等，吸引符合要求的人才来进行应聘，以筛选出适合企业的员工，而甄选主要是指候选人的选拔，按照一定的程序，借助适当的技术和考核方法，在时间和成本约束下，实现人与岗位的匹配。2.招聘管理招聘管理是企业实现战略可持续发展的一个重要环节，它是企业基于业务拓展及人岗匹配需要，借助一定的手段或方法来进行专业人才的甄选，以确保后期所需人才的持续供应。哈罗德·孔茨的《管理学》中提出，孔茨和奥唐奈在对前人研究成果进行经验总结的同时，明确将管理职能划分为几大模块，即计划、组织、人事、指挥及控制，指出招聘管理的有效落实必须立足这五个方面来展开。孔茨以此为根基深化相关理论的研究，进而创建了管理过程学派。他认为招聘管理的核心在于壮大人才队伍，为企业的长远发展奠定人力根基。基于此，招聘管理是否科学合理直接影响到企业后期经营的顺利开展。招聘过程中可能发生的问题主要含括以下四种：第一，当企业人才总数不能维持企业的正常经营时，则对于人才的需求量势必会增加；第二，因各种因素导致人岗匹配不均；第三，企业现有的人力资源无法实现与业务拓展的同步；第四，进行新领域的开发。（二）相关理论1.人岗匹配理论由约翰·霍兰得1971年出版的《职业兴趣测验》针对每个人的职业生涯规划人们通常所说的人岗匹配不仅指某人选择了某个岗位，而且还指某人与其所在岗位相契合。个人生长环境及受教育程度的不同，适合的岗位也各有差异，立足员工性格特点及能力进行科学分配是发挥其潜在价值的必要手段。于企业自身而言，集体与个人的利益是紧密相关的，企业是员工展现自我价值的重要平台，人岗匹配是否科学合理直接影响到员工价值的实现及企业运营效率的提升，进而打造员工与企业互利共赢的良好局面。L公司招聘存在的招聘需求分析单一的问题主要表现为职位要求不明确，岗位画像不清晰在解决公司问题时可参照人岗匹配理论。2.人力资本理论美国经济学家舒尔茨和贝克尔在研究中提到了人力资本理论并对其概念进行定义，为人类后续研究的顺利开展打开了一扇新的大门。1906年，费雪在其学术论文《资本性质与收入》中着重围绕人力资本的相关理论进行了深入剖析，认为该理论是经济分析的一部分。其他具有代表性的人物主要有贝克尔、明赛尔、丹尼森等，立足于多个维度来对人力资本进行了深入探讨。在对这些文献或资料进行梳理的过程中发现，学者们针对人力资源规划方面的研究可概述为：第一，立足于企业战略发展的层面及人岗匹配需求，从多个层面来剖析可能影响人力资源规划的因素及作用程度，并提出有效的优化策略；第二，结合企业发展实际，有效应对各种突发情形的变化并提出相对措施，分析不同环境下，个体单方面的行为作用于企业发展的影响程度；第三，主要是针对与企业日常经营有关的各类人力管理活动，内容涉及招聘、选拔、录用及考核等，并基于管理需要拟定规范化的制度规章；第四，为保障企业战略计划的有效落实及战略目标的早日实现，结合内部人力结构及未来发展方向，通过进行人力评估来实施的一系列人员招聘行为。三、L公司员工招聘现状（一）企业简介L公司是一家在享誉全球的LED照明专业高端品牌。公司于1997年正式成立并投入试运营，主营业务是发光二极管的研发与制造；人员构成主要由五个部门，共计1500多人，大部分为年轻员工。在学历方面一千人为专科生，三百人为本科生，一百人为博士和研究生。技术类人才偏多。近些年公司经营状况良好，在2017年至2021年公司的营业额呈稳步上升趋势，公司的销售额，总利润，在灯管市场已经位居第一位。L公司奉行绿色可持续发展理念，对新研发的产品都加以绿色节能的功能，L公司的经营理念是希望公司保持节能绿色的初心不断前行。图1L公司近5年营业额（亿元）（二）企业人力资源现状截至目前，L公司在招聘计划中仍缺乏长远规划。在确定每个部门的人员过剩或短缺时，总是根据该部门的工作量来确定。公司人力资源部并不实际参与，而是盲目负责接收劳动指标和招聘任务。在确定公司是否缺乏人力资源时，仅根据当前情况进行确定，没有人力资源的长期规划意识。L公司人力资源部的员工对人力资源战略不感兴趣，所以公司制定的人力资源战略非常粗糙。企业管理者对评估人力资源计划和长期计划的制定重视程度不够，因此评估人力资源计划在实际运用中的作用成效不显。公司的内部结构主要为产品研发中心、市场部、行政部、质检部、财务部5个部门，经过几十年的发展，人员规模已达1500多人，见下图。图2组织架构图在这些有一定职级的员工中，初、中、高级职称的员工人数分别为667、577及90人。根据员工的年龄分布看，20-30岁、31-40岁、41-50岁、51-60岁员工在总人数中的占比分别为59%、22%、15%及4%。L公司员工的学历差距大，拥有博士24人；硕士124人；本科364人；专科1088人。L公司根据岗位性质的差异可分为技术类、销售类、职能类、干部类。技术类占总人数的70%；销售类占总人数的11%；职能类占总人数的12%；管理干部占总人数的7%，可以看出L公司技术类人才较多，公司对年轻员工寄予厚望。（三）L公司员工招聘管理现状1.员工招募管理L公司的现行员工招聘管理体系主要包括两个模块儿：计划的制定及落实。首先，计划的制定，立足于公司发展实际确定有无招聘必要，立足岗位性质及人员匹配需要划定具体名额，结合企业经济实力和业务拓展需要选择科学合理的招聘渠道，根据招聘方向拟定一套系统完善的招聘计划；其次，计划的落实，它是在第一阶段完成的基础上所开展的一系列招聘行为，借助一定的方式或手段来对专业型人才进行筛选、考察并录用的过程。对于任何一家企业而言，招聘工作开展的前提是进行需求审批，领导经分析认为确有招聘必要的交由有关部门根据企业发展实际进行计划制定，实行内部招聘与外部招聘同步进行的形式来进行专业人才的筛选、考察，根据员工在日常工作中的表现来进行人岗匹配，具体见图3：图3L公司员工招聘流程渠道数据沟通人数/日到面人数/日入职率/日留存率/日网络招聘300+40+20%45%猎头渠道10+6+60%70%人才市场30+30+10%30%图4L公司日招聘数据汇总2.员工选拔管理在L公司，员工的选拔工作是由相关部门根据招聘需要进行初步信息筛选，之后通过与应聘人员进行面对面沟通来了解其薪资期望以及对候选人员进行背景调查，之后交由特定的岗位负责人进行专业内容的考核，结合双方的综合意见来对其匹配程度进行评估。一般面试组的成员是从招聘专员、部门经理及技术人员中随机抽选。基于当前公司尚未拟定一套系统的培训计划，所以很多面试都缺乏针对性，招聘模式过于单一，过分重视对员工专业技能及资历的考核，忽视了应聘者的文化素质、人格特质、团队精神等等重要资质，这就会造成错位的招聘和不适合的员工任用的结果。L公司的人力资源团队缺乏专业性对人才挑选缺乏积极性，在选拔人才时候进行的考核缺乏专业性选拔到的人才有些并不是公司真正需要的。这在无形中浪费了公司的资源并没有达到预期效果，在面试过程中L公司的人力资源管理部门依旧采取的是三年前的面试流程和形式并没有随着时代进步而改变，导致很多合适的人才未能被发现。3.员工录用管理在员工录用方面，人员录用是对通过选拔的人进行录用并进行安置。关键要做好录用决策。要坚持少而精的原则不能为了达到招聘计划而降低条件录用员工。L公司在录用员工时以事业的需要，岗位的空缺点为出发点根据岗位的任职者的资格要求来选择人员运用人岗匹配理论做到一个人一个岗位完美匹配。以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，任人唯贤。在试用期间L公司对试用期人员定期进行考核，以此来对其综合能力及岗位匹配度进行综合评价，同时也是对试用期员工的生活进行关爱，在法律上保证员工享有应有的权利，根据考核情况进行正式录用，签订合同给予相对应薪酬进行培训上岗。人员录用的方式一般有三种第一种多重淘汰式，第二种补偿式，第三种结合式。一般L公司采用第三种因为结合式比较全面可以减少做出录用决策的人员，也要注意不能求全责备，不能为了公司录用计划去录用不符合标准的人才。录用的流程也分为四部分录用准备、录用甄选、录用实施、录用评估。在录用之前应该进行充足的准备对通过选拔的进行严谨的甄选。最后再对录用的员工进行综合评估并对此次录用做出总结为下次录用提供经验教训，才会使L公司的人力资源管理做的更好。4.员工评估管理为了对招聘方案的可行性及人才质量进行验证，公司拟定了一套针对性、科学性的评估制度。通过设立专项评估小组，从各个部门的负责人中抽选代表组成临时团队，评估方向主要立足于时间、投入成本、入职比例等层面，由招聘管理专员负责对此次考核结果进行整理和分类，以报表的形式进行报送，以便于各部门负责人对此次招聘的人才质量有一个科学的评估，进而对月度、年度招聘工作的落实成效有一个大致的了解。当前L公司针对招聘管理的评估缺乏应有的重视，评估流程不够规范具体，对于报表的呈送也大多是集中在招聘数据上，评估结果与实际存在偏差。L公司的员工评估做的不够精细，好的绩效评估可以弥补录用决策的失误，对新员工入职后的表现进行综合评估是否具有上进心，价值观理念是否符合公司发展理念，是否具备自我管理，自我学习的技能。能否胜任所在岗位实现人岗匹配。四、员工招聘管理存在的问题（一）招聘需求分析单一L公司招聘职位的要求不明确，岗位画像不清晰。L公司不进行工作分析，对各部门的岗位职责没有明确的人物画像。截至目前，L公司在招聘计划中仍缺乏长远规划。在确定每个部门的人员过剩或短缺时，总是根据该部门的工作量来确定，而没有对岗位具体的工作内容进行分析，从而在招聘过程中参考量单一。该公司人力资源部并不实际参与，而是盲目负责接收劳动指标和工作任务，直接导致后期工作流于形式。一方面，上级领导的不重视导致上行下效，部门负责人对于岗位内容及人才需求描述不清晰；另一方面，招聘专员无法根据岗位内容来进行人才的有效匹配，仅仅是为了招聘而招聘。此外，个人能力及分工的差异使得对特定岗位的认识也各有不同，因而有关负责人在实施招聘计划前必须对岗位内容的有效性进行反复确认，以此来对招聘方向进行精准定位。在新型数据招聘的时代，刻画准确的工作岗位画像是招聘的基本要求，画像的鲜明，岗位职责的清晰，大大提高人岗匹配度。同时公司人力资源部门缺乏部门参与，对实际的招聘存在理解误差。（二）招聘选拔方式存在一定的局限性目前，我国大多数企业几乎都存在招聘渠道单一、渠道资源匮乏的现状。L公司在这方面又尤为突出，人力资源部门的独立性，不能沉淀到具体的业务部门，对招聘需求的理解不充分，仅以工作量衡量招聘需求是不全面的！下面根据L公司的现状分析几种常见招聘渠道的优缺点。（1）猎头公司。专业化程度高、效率高，可以招聘到高素质的人才，但成本太高，这就有企业自身人才储备不足的缺点（2）传统媒体。覆盖面广，可获取大量人才信息，选择余地大；可以为企业起到宣传作用，但招聘成本相对较大；大量简历会在短时间内带来大量工作量。（3）招聘会。候选人和单位之间可以进行直接对话和沟通，更加真实可靠；有很多应聘者聚集，更有利于找到符合公司要求的应聘者，但花费成本较高；对招聘人员要求比较高，如果判断失误，就会流失人才；由于时间紧迫，我们无法对候选人进行全面评估。我们还要进行后续的面试、笔试和其他链接。（4）人员推荐。成本较低，对候选人有更好地了解，但别无选择；容易形成裙带关系，不利于管理。L公司的招聘渠道的单一性需要根据业务需求具体分析，这一要求需要结合岗位具体分析，同时是对于该公司人力资源部门的专业能力的挑战。（三）招聘录用决策不全面招聘流程主要是企业领导人基于对专业人才的筛选而为招聘人员设定的规章或制度，以此来对招聘人员的行为予以约束，尽可能的降低因个人主观因素而导致招聘结果的不公，影响最终的人才招聘质量。L公司招聘流程在落实过程中存在诸多不足，体现在：1.简历筛选功能缺失简历筛选是员工招聘中重要的基础环节，简历中包含的人员的基本信息，岗位要求匹配等，关乎参加企业面试人员的质量问题。L公司在进行人员招聘时，针对专业人才的筛选过分的重视员工的受教育程度，忽视了个人能力之于企业发展的重要性，导致很多文化程度较低但工作经验十分丰富员工被排除在外。2.笔试设置不健全L公司在进行人员招聘时，对于内容的设置更加倾向于对科研人员的考核，以此来吸引更多的科研人才到L公司中进行工作。然而，在完整的招聘理论中，笔试环节不仅应该存在于专业人才的招聘中，同样需要笔试环节的还有一些文职职位和销售职位，以便对其进行综合判断。L公司应完善其书面招聘规定。3.面试环节主观偏差大面试是员工招聘过程中筛选求职者最常用的方式，也是员工招聘中最重要的环节。L公司在对应聘人员的能力进行考核之前会设定面试环节，由部门负责人根据其自身经验及岗位内容进行专业考察，带有很强的个人主观色彩，结果不尽如人意。此外，绝大多数部门负责人在面试环节都过分的重视对员工资历及离职原因的考察，真正涉领域的知识考核少之又少。L公司面试的人员组成也存在问题，仅仅是人力资源部门的参与是对面试考察不足够充分的，人力资源部门可能关注的是个人曾经的发展，而不是个人专业本身。（四）招聘效果评估机制缺失满足企业人力需求、实现企业可持续发展、提高企业竞争力的重要保证是有效的招聘。建立招聘有效性评价方法是企业积累招聘经验、提高招聘成功率和效率的有力措施。目前，L公司尚未建立相应的员工招聘管理有效性评价机制，导致其无法认识到自身存在的问题，无法从原有的招聘管理问题中改进不合理的流程。因此，招聘管理的效果并不理想，但无法持续改进。具体体现在以下两个方面：1.招聘管理评估缺乏改善。L公司一直在加大对人力资源招聘的投入，但并没有提高公司目前的招聘效率和效果。招聘和留住人才难仍是公司人力资源管理中的一个严重问题。这一问题通常反映在没有及时招聘到公司所需的人员，或者招聘人员的数量、质量、水平和结构不符合公司的要求。一些新招聘的人员不稳定，一些中高级技术人员和管理人员的短期离职也造成了大量猎头费用的损失。可以看出，招聘成本与招聘效率并不成正比。费时费力地招聘并没有提高招聘效率，反而造成了被动低效的局面。因此，如何走出招聘误区，控制招聘成本，提高招聘效率已成为公司人力资源管理的重要课题。在L公司的人员招聘管理中，招聘工作联系不强，各部门之间合作不紧密，导致工作效率低下，优秀人才流失。此外，在一些招聘人员看来，有一种简单的“是”的观点，即优秀的学习就是“是”。无论是否适用，追求高等教育和名校已成为招聘员工最简单、最简单的想法和实践。公司人力资源部领导和高级管理人员对招聘效率的原因不够重视，对招聘结果、招聘成本和招聘方式进行评估欠缺。事实上，这些招聘评估工作对于公司检验招聘结果和方法的有效性、节约招聘成本、提高招聘质量、持续改进和完善招聘体系都非常重要。因此，如何在招聘系统中实施招聘评估是公司人力资源管理的重中之重。2.缺乏对招聘评估的重视。每个企业都需要人才，但是能否招聘到与公司需求完美契合的人才决定着企业的人力资源发展。如上所述，招聘评估是人员招聘的一个组成部分。如果我们忽视招聘评估的重要性，我们将无法确定招聘过程中应该支付和不应该支付的费用，导致招聘的增加和失控。此外，有效的招聘评估应收集新员工的绩效数据，分析其综合能力，并在此基础上评估招聘方法和招聘工作的及时性，以改进方法和招聘策略，或重组招聘资源的优势。可以看出，对招聘评估缺乏应有的关注和重视是目前L公司招聘管理存在问题的诸多原因之一。五、提升员工招聘管理的对策（一）制定科学的招聘需求分析1.工作岗位分析。工作岗位分析是收集、整理和处理工作岗位信息的过程，是人力资源管理中的日常工作工作岗位分析要依据企业内外部环境的变化进行动态调整，如方向、过程、战略等。通常，工作分析收集关于：做什么、为什么做、由谁来做、何时做、何地做、为谁而做、怎样做等信息；在这个过程中，L公司人力资源部门应该下沉到各个具体部门，进行日常工作分析，明确岗位职责和岗位需求。2.职位表述。通过岗位描述将实际经验整理总结成管理文件，称为岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的基础也是员工招聘、培训和绩效管理的基础。一般而言，职位描述的内容主要包括职务情况（例如职位名称、职位编号、部门、职级等）、职务描述（例如职位描述、职位范围、职位目标、职位要求、工作环境等）、职位资格（年龄、知识要求、技能要求、性格特征等）等；这一具体要求L公司的人力资源部门提高自身业务能力与业务水平，以专业的能力丰富职位画像，提高业务水平的前提是该公司人力资源部门的整合与提升。（二）采取多种甄选方式企业需要运用各种招聘渠道招聘合适的专业人才进行发展。和；合理的招聘渠道需要根据岗位分析和职位说明书的特点进行选择，比如，一般职位（文员、技术人员、计划员和生产管理人员等）招聘需求的首选方式可选择网络招聘渠道；中长期人才培养计划、相同需求职位较多的情况下可以选择校园招聘渠道；工程师和中高层管理人员的招聘则可以选择猎头公司招聘；而对于普通操作工人和技术工人的招聘则可以选用现场招聘渠道；同样的L公司需要对不同岗位进行分层分级，根据优先级分配招聘精力与招聘渠道，合适的岗位采用合适的招聘手段同时是为公司节约招聘成本的重要方法。（三）制定全面的录用决策开展人力资源管理及招聘规划是企业后续经营得以持续稳定的重要保障，于企业长远发展的重要性不言而喻。招聘规划是确保企业不会因人员不断变动或流动而缺乏人才的一项措施。它的基础是人力资源规划和工作分析。招聘政策的本质是使企业能够明确地确定填补中长期内可能出现的空缺所需人员的数量、质量和结构。制定招聘规划时应注意以下几方面。1.招聘计划应与组织的发展计划相协作。人力资源部门应详细分析组织招聘的历史资料和影响因素，依据L公司的发展计划、L公司的现实情况和招聘的特点，制定招聘方案和招聘战略。需要人才的类型、现有人才市场能够给予的数量、竞争对手、招供平衡都是公司应该去进行考虑到的。2.招聘计划应该随着技术和人才市场的变化而变化。招募计划不能一成不变。L公司应适应内部和外部环境的变化，考虑如何改进招聘和创新招聘方法。3.公司的领导必须自己重视。人力资源规划与企业的人才战略和企业的未来发展息息相关，只有领导重视这项工作，招聘工作才能更好地落实。在L公司的发展战略中，首要的是企业的发展战略，最明确的是企业最需要的是什么样的人才，最深切地感受到留住人才的最关键。即使L公司人才缺乏，但不能没有原则地去追求人才。（四）建立有效的招聘评估机制当企业招募到合适的员工后，首先是试用期这就需要企业对新员工进行试用期的试用考核，根据员工的学历经验以及技能专业度和发展潜质进行第一步评估，除此之外还要考察员工的抗压能力以及员工是否具有上进心。明确企业岗位的胜任元素对该岗位的工作职责，工作标准，任职条件进行完整的胜任力岗位邀请。通过人才画像，任职资格，用途模型来确定目标岗位的任职要求与该员工的胜任元素进行评估。对于L公司而言，以L公司的销售人员为例用工作分析法对岗位绩效标准进行定义，确定