咨询公司业务流程BPM能力框架体系

12oo业务流程管理（BPM）能力框架介绍o案例分享3业务流程管理是将那些可预见、可规范、会重复且留有管理痕迹的业务流程“理清楚”、“管起来”并进行“持续优化”的过程。业务流程管理的最终目的是支持公司战略目标的实现说明一：业务流程和业务流程管理是有区别的两个概念。不符合可预见、可规范、会重复这三个原则的业务活动及由其构成的业务流程也是有可能在企业中存在的，对该类活动企业管理层需要判断是否应纳入流程设计与管理体系中去说明二：留有管理痕迹是确定一个流程是否能被管理的另外一个重要因素。即使一个流程符合可预见、可规范、会重复这三个原则，但是如果无法留下任何管理痕迹，这个流程也是不可被管理的。不可被管理的流程，不等于这个流程不存在，不等于这个流程不可运行4BPM驱动因素企业所面临的经营环境不断变化，带来许多实际的经营问题和要求，进而产生各种流程管理的需求，从而驱动企业开展流程管理体系的建设工作。合规性管理需求兼并重组后合规性管理需求兼并重组后合理化调整标准化管理需求核心系统实施需求y创新和增长需求核心系统实施需求y创新和增长需求BPM组织的成立新一代流程BPM组织的成立新一代流程的自动化成本削减需求不断加剧的成本削减需求不断加剧的竞争环境风险管理需求5BPM能力框架咨询公司基于众多流程管理项目的实践咨询公司基于众多流程管理项目的实践，研究形成企业的流程管理的能力框架：BPM战略规划能力BPM战略规划能力BPM服务能力BPM变革能力BPMBPM服务能力BPM变革能力BPM支持6BPM的价值体现业务流程管理(BPM)通过“去冗化、简约化、最优化、标准化、自动化”，持续追求卓越流程，为企业提供一个公开透明的管理基础，整合、协调并平衡企业内外的各种价值冲突价值体现：通过持续的流程卓越实现公司战略持续的卓越流程去冗化简约化最优化标准化持续的卓越流程去冗化简约化最优化标准化7o业务流程管理（BPM）能力框架介绍o案例分享8BPM战略规划BPM战略规划能力BPM战略规划能力BPM服务能力BPM变革能力BPMBPM服务能力BPM变革能力BPM支持9什么是BPM战略规划？流程管理战略是结合公司现有的流程管理能力和成熟度，基于公司战略制定一个明晰的流程管理目标建立一个易于理解并达成共识的清晰的流程管理方向基于公司战略定义流程管理目标分析现有业务流程的重要性和成熟度描述流程管理能力现状和需要达到的水平通过量化业务价值的让公司更好的理解流程管理的目标统筹公司各项流程管理活动制定一个有效的执行方案如何建立BPM战略规划能力？流程管理战略流程管理战略流程管理战略规划通过识别重要的业务流程和流程管理流程，并结合对现有流程能力和流程管理能力的评估，确认差距和改进空间，估算需要优先投入的成本和预期收益。是流程管理改进项目规划路线图的输入。BPM战略规划的实施路线图基于咨询公司BPM战略规划实施方法论，通过战略目标识别、流程架构分析、价值树分析、重要流程识别、流程优先级评估、流程能力成熟度评估、流程管理策略矩阵分析、BPM成熟度分析、流程优化改进案例价值分析等方法和工具，确定企业流程管理的战略和实施路线阶绩效短板分析(针核心流程)高阶绩效短板分析(针核心流程)高对流程管理细分流程管理细分路线图价值分析流程优先级价值分析变革管理方案y路线图价值分析流程优先级价值分析变革管理方案yo业务流程管理（BPM）能力框架介绍o案例分享BPM流程治理BPM战略规划能力BPM战略规划能力BPM服务能力BPM变革能力BPMBPM服务能力BPM变革能力BPM支持如何建设BPM流程治理能力？流程管理战略流程治理是一套组织设计、流程和规范指导流程治理是一套组织设计、流程和规范指导，从而实现对流程管理工作的有效组织和管理•对于缺乏端到端流程协调和沟通机制•对于缺乏端到端流程协调和沟通机制•如何能够引导各方关注未来的业务需•如何引导各方关注价值增值活动；•建立一套端到端流程的整合机制。•公司主要的跨职能流程的业务模型；•公司/流程的主要目标以有效指导形•与流程管理相配套的认可和激励机•关键业务流程改进过程中的优先排成功的流程管控离不开合理的组织结构设置成功的流程管控离不开合理的组织结构设置，成立独立的流程管理组织，对流程进行定义、维护和管理，是现行的BPM管理实践中比较通行的做法。咨询公司的调查数据显示，所有实施BPM的企业中，接近一半的企业有正式的流程管理组织（CoE仅有6%的企业没有BPM组织正式的流程管理组织即将建立正式的流程管理组织项目式的流程管理团队没有流程管理组织CoE卓越管理中心PSI流程与系统创新部BTIT业务转型与企业信息化部企业管理部（企划管理部）可根据组织的不同发展阶段和特定需求构建不同的流程卓越运营中心COE流程独立标准化确定确定确定技术独立建议标准化标准化共享组织独立分散分散分散分散独立且分散知识共享一致性资源优化控制与效率BPM流程治理：职责分工成熟稳定的企业一般由业务条线（成熟稳定的企业一般由业务条线（BusinessUnits）和CoE（CenterofExcellence）共同承担流程管理职责，通过部门间的协调沟通，实现对业务流程的整体管控。在流程管理项目的开展过程中，两者通过设立临时的指导委员会（SteeringCommittee）进一步加强协调。三者的定位如下：流程管理CoE业务条线指导委员会/项流程管理CoE业务条线战略层战略层业务负责人指导委员会季度例会沟通业务负责人指导委员会季度例会沟通CoE部门领导策略层策略层运营运营BPM流程治理：价值体现通过实施流程治理与管控机制的建立，能够有效降低流程管理的复杂性，同时，流程治理作为一种战略管理能力，也能够为企业带来诸多收益知识管理价值体现：流程治理推动流程变革的有效实施知识管理流程的可视化和透明度支持绩效管理流程标准化端到端的流程的可视化和透明度支持绩效管理流程标准化端到端的流程管理业务变革的影响分析流程整合和业务变革的影响分析流程整合和优化流程治理作为一种能力能力差距分析能力差距分析持续的持续的流程改进支持新的业务需求9o业务流程管理（BPM）能力框架介绍o案例分享BPM基础管理咨询公司基于众多流程管理项目的实践咨询公司基于众多流程管理项目的实践，研究形成企业的流程管理的能力框架：BPMBPM战略规划能力BPM服务能力BPMBPM服务能力BPM变革能力BPM基础能力BPM支持BPM基础管理：流程管理体系___」___」___」___」___」流程管理运营流程管理体系运行的核心流程包括基础管理、服务管理和变革管理，其中基础管理是服务管理和变革管理的前提，基础管理相关要素的设计与实施主要包括如下内容理流程层级名BPM基础管理：业务架构-流程层级划分流程层级名依据APQC的分层方法，通常将业务流程分为六个层级：概念企业目标业务竞争力第0层：设定总体的企业目标和价值概念企业目标业务竞争力第1层：大范围的流程分组，流程层概念流程分组流程层概念流程分组逻辑流程组流程分类第2层：业务领域或业务单元逻辑流程组流程分类细节是流程步骤的集合描逻辑基础业务流程高层级流程设计细节是流程步骤的集合描 业务实体流程详细流程设计程，包括控制流细节（序列、非常详细的流程设计第5层：非常详细的实流程层级的划分以全面、准确、有逻辑地梳理业务为主要目的，以指导岗位级流程的梳理流程层级的划分以全面、准确、有逻辑地梳理业务为主要目的，以指导岗位级流程的梳理BPM基础管理：业务架构-端到端流程端到端流程定义：所谓“端到端流程”是从一个需求出发到此需求被满足的连续过程，端到端流程可以由多个末级流程衔接而成BPM基础管理：标准与方针定义并管理所有有利于高效流程管理的的标准、规范、方法和工具：业务流程的展现方式业务流程的粗细颗粒度要求业务流程图的编制规范……BPM基础管理：流程优化方法管理1设计的流程31设计的流程3执行的流程2实施的流程BPM基础管理：流程优化方法管理（1）BPM基础管理：流程优化方法管理（2）BPM基础管理：流程优化方法管理（3）BPM基础管理：流程数据库管理在定义流程层级（体系结构）的同时，需通过企业统一的流程库进行管理，以实现企业描述业务时流程的唯一性。流程库的管理包含内容、格式、工具和管理机制四个部分什么内容需要存放在流程库里？以什么样的载体存储流程于流程库中？以什么样的格式结构来展现流程库里的流程？如何对流程库进行维护？BPM基础管理：流程管理平台选择有效的流程库管理，离不开现代化的技术和工具。根据Gartner的调查，截止2010年，全球较为流行的流程管理信息化工具有以下几种：公司名称产品名称IDSScheerARISInternationalMegaModelingSystemArchitectMetastormProVisioniGrafxiGrafxFlowCharterMicrosoftVisioo业务流程管理（BPM）能力框架介绍o案例分享BPM服务管理BPM战略规划能力BPM战略规划能力BPM服务能力BPM变革能力BPMBPM服务能力BPM变革能力BPM支持BPM服务管理详述BPM服务能力描述了具体改进方案的交付路径，是业务流程生命周期管理的关键核心流程战略流程分析流程设计流程实施流程执行流程监控定义并记录为未来统支持流程的技术服流程。解决的问题•如何执行业务流程管理演进路线，如何使用相应的方法•如何评估流程变革，以保证其达到已有的绩BPM变革管理BPM战略规划能力BPM战略规划能力BPM服务能力BPM变革能力BPMBPM服务能力BPM变革能力BPM支持BPM变革管理详述BPM变革能力帮助组织实现转换为所需程度的以流程为中心的组织解决的问题BPM战略规划能力BPM战略规划能力BPM服务能力BPM变革能力BPMBPM服务能力BPM变革能力BPM支持BPM支持详述业务流程管理（业务流程管理（BPM）支持提供日常所需的职能工作支持，以实现业务流程管理商业价值的最大化财务采购人力资源服务部门信息技术解决的问题•通过来自核心能力的支持，如财务、采购、人力资源、企业服务以及信息技术等，实现业务流程管理（一）华为与中兴BPM经验介绍——背景背景：随着业务扩张，两家公司相继在2008前后年启动了流程管理项目华为形成了一套“有考核的放权”体系，中兴通讯是“无考核的放权”。“更严重的是在考核及风险控制不足之下的激进扩张”“董事会将更加关注主要市场和主要项目的流程控制和风险控制”华为、中兴两家公司销售收入对比（单位：亿元）华为、中兴两家公司净利润对比（单2500200015001000华为中兴3002502000-50华为中兴（一）华为与中兴BPM经验介绍——中兴的主要挑战主要挑战：流程治理机制缺失，“运动式”的流程管理建设效果难以持久统200820092010201120122013（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的主要挑战主要挑战：关注解决流程管理如何与IT落地相结合的问题，要建立业务与IT的整合管理体系（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的流程管理组织流程管理的组织：BTIT业务转型与信息化部成为流程管理的主要职能部门 （一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的流程管理组织流程治理机制：流程内控部作为COE的组织，为流程所有者提供流程管里服务（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的流程管理战略流程管理战略：业务流程管理与公司战略、IT战略的衔接（一）华为与中兴BPM经验介绍——战略分解过程规则规则政策组织主流程流程组织主流程流程主流主流程（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的流程管理战略流程管理战略：基于GPMM评估模型定期对流程进行评估，纳入年度战略规划与预算管理（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的流程管理战略流程管理战略：将公司战略、企业架构及变革项目进行建模（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的解决方案：改进与优化项目实施路线流程改进与优化项目实施路线：（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的解决方案：改进与优化项目推进与组织流程治理：流程优化与改进项目的推进与组织方式（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的解决方案：改进与优化项目推广流程改进与优化项目推广案例:科威特流程体系建设，由集团制定统一的业务流程框架，标准流程架构统一到第4级，科威特本地化流程由当地流程管理支持小组协助设计完成o第4级流程模板参照香港地区的流程（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的解决方案：改进与优化项目推广流程建模：打通流程架构与信息架构的壁垒（一）华为与中兴BPM经验介绍——华为的解决方案：改进与优化项目推广流程建模：打通各种管理体系要求与流程管理体系的壁垒（一）华为与中兴BPM经验介绍——未来展望如何更有效地支持流程的度量与风险监控？如何更有效地支持流程的度量与风险监控？如何更有效地支持流程接口的集成验证？如何更好的对流程变革中多版本流程进行管理？如何更好的对流程变革中多版本流程进行管理？如何更好的支持云应用上的流程管理？（二）大唐国际BPM经验介绍——主要挑战主要挑战：制度管理体系与流程管理体系没有融合示例示例1.16949/14000/18000体系6.六西格玛1.16949/14000/18000体系2.两全绩效管理7.七C管理2.两全绩效管理3.360度绩效考核3.360度绩效考核4.四全管理9.4.四全管理5.5S管理/第五项修炼5.5S管理/第五项修炼（二）大唐国际BPM经验介绍——主要挑战评析评析●制度分散（二）大唐国际BPM经验介绍——主要挑战主要挑战：多份流程作业指导书并存实现一体化的 《岗位手册》，《制度文档》 和《流程手册》实现一体化的 《岗位手册》，《制度文档》 和《流程手册》!! ! ! !! !!满足QHSE要求流程描述满足ERP建设要求流程描述满足内控要求流程描述 满足QHSE要求流程描述满足ERP建设要求流程描述满足内控要求流程描述业务现实!业务现实 !!“我”相关的质量管理要求 “我”相关的质量管理要求“我”相关的ERP操作要求“我”相关的内部控制要求“我”相关的ERP操作要求“我”相关的内部控制要求（二）大唐国际BPM经验介绍——管理目标流程管理目标：六位一体、统一平台、系统衔接2如何设计整合的描述规范2如何设计整合的描述规范如何建设流程管理平台流程设计与执行系统如何衔接？（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案解决方案解决方案：建模架构总览图图图图图图图图图图!图图图图图图图（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案内部控制体系文件流程图统一定义，整体共享流程框架统一录入，整体协同流程说明一次建模内部控制体系文件流程图统一定义，整体共享流程框架统一录入，整体协同流程说明一次建模，整体关联解决方案：业务流程建模，统一建设，统一发布，统一维护（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案解决方案：制度、流程、岗位、风险、绩效、表单的六位一体（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案制度梳理–制度评析制度梳理–制度评析制度的分类管理制度的分类管理制度与流程的匹配度制度与流程的匹配度制度条款与流程步骤的匹配度制度条款与流程步骤的匹配度制度评析（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案流程架构-支持流程的分层分级管理横向展示企业端到端流程横向展示企业端到端流程纵向展示流程的架构层次流程多角度的可视化流程多角度的可视化降低业务流程描述的复杂降低业务流程描述的复杂性（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案角色体系-流程的标准化推广角色的分类管理角色的分类管理角色由哪些岗位执行角色由哪些岗位执行多个岗位执行同一个角色时是多个岗位执行同一个角色时是否存在授权范围（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案KPI：通过绩效指标的追踪与提取，发现设计的流程指标与实际运行流程指标的偏差KPI完成情况如何KPI关联了哪些流程（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案风险与控制–满足内控管理需求风险与控制–满足内控管理需求风险的分类管理风险出现在哪些流程风险的分类管理风险出现在哪些流程中风险包括哪些控制活风险包括哪些控制活动控制的详细信息控制的详细信息（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案业务表单–流程的输入/输出物业务表单的分类管理业务表单的分类管理业务表单关联了哪些业务表单关联了哪些流程（二）大唐国际BPM经验介绍——解决方案解决方案：通过报表实现业务系统与流程管理系统间数据传输通过报表程序能够自动导入组织架构、制度体系架构和绩效指标体系能够实现风控数据自动导出通过报表程序能够自动导入组织架构、制度体系架构和绩效指标体系能够实现风控数据自动导出，实现了与德勤风控系统的集成入在数据导入、导出完毕后生成状态记在数据导入、导出完毕后生成状态记录，以供待办系统发布（三）中国石油BPM经验介绍——主要挑战挑战挑战1：业务流程管理水平低，增加了内控管理的难度，影响内控管理工作的落实基于不同管理主题的，多套流程描述并存流程变更频繁、内控手册修订工作量大，效率高低下内控执行情况汇总的工作量大，难以为风险管理决策，提供及时的信息支持挑战2：流程治理机制缺失，无法满足集团流程管理卓越的目标内控部门肩负流程管理的职责，流程管理战略缺失，不能支持集团战略目标的实现流程改进与优化工作缺乏总体规划，各职能部门开展的流程局部优化缺乏统一的协调与监控挑战3：流程管理价值难以量化，尚未与企业全面风险管理体系相融合难以通过事后的流程审计发现潜在的业务风险并及时预警各个业务部门的信息系统独立运行各个业务部门的信息系统独立运行，缺乏统一的流程绩效与风险监控系统（三）中国石油BPM经验介绍——解决方案解决方案：统一架构，统一语言，统一平台，统一监控，统一优化2006-2009统一业务流程架构2006-2009统一业务流程架构2009-20102009-2010业务流程管理信息系统业务流程管理信息系统2012-20142012-2014计费系统计费系统......电子商务（三）中国石油BPM经验介绍——解决方案统一平台：建成整合多种管理体系，统一语言、统一规范的业务流程管理信息平台公司列表公司列表主题按钮主题按钮部门列表（三）中国石油BPM经验介绍——解决方案统一监控：建成业务流程为主线，支持财务、法律、经营等合规目标的流程合规性审计平台2007-20102010-2012（三）中国石油BPM经验介绍——解决方案统一监控：基于流程绩效指标统一监控：基于流程绩效指标，建立关键风险防控指标体系流程效率类指标流程质量类指标合同风险预警合同金额>1500万合同类型=XXXX合同风险预警合同金额>1500万合同类型=XXXX-（三）中国石油BPM经验介绍——解决方案统一优化：根据流程绩效差异对比，建立流程改进策略最差表现最差表现标杆比较活动层面绩效差异通过标杆比较揭示最佳绩效最佳绩效依赖于精益流程流程缺陷流程缺陷识别瓶颈通过与标杆流程的比较，能帮助我们识别当前的瓶颈。（三）中国石油BPM经验介绍——解决方案总体流程库总体流程库公司A分流程库公司B分流程库……公司A分流程库公司B分流程库…… （三）中国石油BPM经验介绍——流程管理组织流程治理完善：流程管理职能从内控与风险管理部转移到企业管理部 ）：国际一流油气公司（Shell）BPM管理服务公司简介面临的挑战主要收益•能够对紧急业务需求做出快速反应并扩交付模型服务支持为标准建模方法论和流程管理工具的使用情务项目支持在约定的范围内为特定项目安排专业的流程/业务）：咨询公司的B