胖东来商超营销策略精讲课件

胖东来商超营销策略精讲01胖东来的发展理念02胖东来发展初期瓶颈03传统商超自救之路目录

著名企业家稻盛和夫曾言，企业经营的目的是让员工幸福。然而在现实的商业世界中，多数企业仅将此作为手段，以吸引和留住人才，最终指向仍是企业自身的盈利。但胖东来却真正践行了这一理念，将九成利润分配给员工，其切实的员工待遇和独特的企业文化备受赞誉。01胖东来的发展理念

胖东来创建于1995年，年销售额达100亿，却仅驻守在河南的许昌、新乡两地，甚至在2014年大规模关店，如今仅保留13家门店。胖东来选择不扩张，一方面是于东来的价值坚守，他更希望将胖东来打造为一个样板，“助力更多人实现健康、美好的人生”，而非单纯追求利润；另一方面，也存在商业模式上的局限性。02胖东来发展初期瓶颈

首先，扩张带来的分级管理可能对胖东来独特的企业文化产生冲击。正如郑州大学管理工程学院某教授所说：“胖东来的经营模式难以复制，企业文化会因规模扩张而被稀释。”步步高门店的调改曾受到质疑，若缺乏价值观和理念的认同与贯彻，确实难以成功。

其次，存在水土不服的问题。胖东来定位于三四线城市的中高端消费人群，其产品服务与之匹配，但在行业竞争多元、线上零售服务便捷的一二线城市，未必能轻易取得成功。

最后，高品质的产品、服务以及高福利待遇意味着较高的经营成本。胖东来在当地的高客流、高营收能够覆盖成本，但扩张至全国范围，成本压力会显著增加，特别是跨区域供应链体系将更为复杂，可能会失去原有的议价能力。

对于胖东来而言，对其他商超进行调改帮扶，或许是一种别样的“扩张”。近年来，传统大卖场的经营越发艰难，众多商超面临亏损与“闭店潮”。在上市的超市企业中，永辉超市2023年净利润亏损13.29亿元，步步高亏损18.89亿元，联华超市亏损7.91亿元。

传统商超陷入困境，主要是因为在新的时代背景下，大卖场一站式购物的核心竞争力被大幅削弱。在需求端，消费者的零售商品消费习惯发生变化，更倾向于在生鲜电商、外卖平台、线上超市等渠道购物，且在产品与品牌选择上有更多元的消费偏好，需求变得更为复杂且难以满足。在供给端，一方面硬折扣店、仓储店通过供应链改革为消费者提供更低价格的选择，另一方面生鲜电商、社区团购等零售模式也对传统商超零售造成冲击。

7-Eleven便利店创始人铃木敏文在《零售的哲学》中提到：“若经营方法受历史经验束缚，企业将停滞不前。无论何种业态或业种，只有顺应消费者需求变化，建立假设并采取对策，才有生存可能。”在此时代变革下，传统商超纷纷寻求自救之道。03传统商超自救之路

一是进行高端化升级

自2015年起，许多传统商超选择向高端化方向发展，如家乐福在一二线城市开设更具社区属性、更为精品化的便利店品牌Easy家乐福，永辉将“红标店”升级为BravoYH，华润万家旗下的Ole精品超市也在当时进行扩张，但这部分中高端人群如今逐渐被Costco、山姆等会员制超市分流。

二是开发自营品牌

商超推出自有品牌，实现从渠道到渠道品牌的转型。据《2021年中国自有品牌行业发展白皮书》显示，2020年中国自有品牌市场同比增长22.7%。在海外企业中，自有品牌销售额占比普遍在20%以上，奥乐齐的自有品牌销售更是高达90%以上。

三是对商品端进行改造

例如今年年初沃尔玛对大卖场进行改造，主要是精简SKU，打造“越级”性价比和差异化。

四是拓展新业态永辉将600家门店改造为“正品折扣店”；华润万家推出以家庭为中心的社区店业态万家LiFE；高鑫零售（大润发母公司）在2023年开设的M会员商店被其视为“第二增长曲线”。

结语从对其他超市的调改，到备受赞誉的“天花板级”服务，胖东来被越来越多人知晓和追捧。但如前所述，胖东来的经营逻辑有悖于“商业直觉”，于东来本人也