模块制程流程改善案例模板

国立清华大学硕士论文模块制程之精实步骤改善--以光电模块及IC测试为例LeanProcessImprovementforModuleProcesses-UsingOptronicsModuleandICTestingasExamples所别工业工程和工程管理所组别工程管理组学号姓名9534620熊君凯指导教授朱诣尹博士中华民国九十七年六月模块制程之精实步骤改善—以光电模块及IC测试为例硕士：熊君凯指导教授：朱诣尹博士国立清华大学工业工程和工程管理研究所摘要本研究探讨议题为探讨台湾光电模块和IC测试厂怎样利用精实步骤改善观念提升本身生产绩效和企业竞争力。因为传统步骤改善多把焦点放在能产生附加价值动作上，忽略了其它不具附加价值动作和潜藏生产浪费。所以本研究从精实消除浪费精神出发，提出精实步骤改善方法，强调从浪费面实施生产步骤之改善，去除一切无须要浪费和不具附加价值动作。探讨对象选择台湾光电模块和IC

测试企业，包含了LCD面板、背光模块、光收发模块和IC测试代表性个案，除了利用现场实地搜集数据方法验证改善成效以外，也采取个案访谈路径深入分析个案企业怎样进行精实步骤改善、改善过程中会碰到哪些影响问题、改善改善方法、改善范围等构面，最终将结果归纳成一整合模型，具体展现各个构面之间关系。最终提出导入精实步骤改善步骤架构，说明企业应该怎样利用本研究提出之模型导入精实步骤改善。本研究结果将有利于企业找出未来改善契机和机会，加紧改善过程中探索时间，而且依循着导入步骤一步步让企业朝精实目标前进。关键词：光电模块(OptronicsModule)、精实步骤改善(LeanProcessImprovement)、生产周期时间(CycleTime)、精实生产(LeanProduction)LeanProcessImprovementforModuleProcesses-UsingOptronicsModuleandICTestingasExamplesStudent：Chun-KaiHsiungAdvisor：Dr.Yee-YeenChuDepartmentofIndustrialEngineering&EngineeringManagementNationalTsingHuaUniversityAbstractTheissuesinthisresearchdiscusshowoptronicsmoduleandICtestingfactoriesinTaiwanenhancetheirproductionperformanceandcompetitiveadvantagewithleanprocessimprovement.Originally,traditionalprocessimprovementconceptsalwaysfocusonvalue-addedpartssothatoverlookothernonvalue-addedmotionsandwastes.Ourresearchapplysspiritofleantoprocessimprovement,thatiseliminateallkindofwastesandnonvalue-addedmotionswithinthemanufacturingprocess.ResearchingobjectivecompaniesarelocatedonoptronicsmoduleandICtestingindustriesinTaiwan,includingLCDpanel,Backlight,SFPtransceivermoduleproducts.Thisresearchnotonlyusesdatecollectionforprovingimprovementperformance,butalsoanalysishowcompaniesimprovetheirmanufacturingprocesswithleanthroughinverviewingmethods.Wefinallygeneralizeandclarifytherelationshipsbetweenimprovementscopes,programmes,wastesandperformanceandshowitbyanintegratemodel.Thisresearchalsoconstructsanprocessflowwhichcollocatesanpracticalcasetoprovethatourresearchresultscanindeedhelpenterprisesaccelerateimprovingspeedanddigoutimproveingchances.Keywords:OptronicsModule,LeanProcessImprovement,CycleTime,LeanProduction志谢辞在清大工工求学这两年是我求学过程中最充实两年，从十二个月级修课到以后选定论文题目、写论文过程中碰到挫折、处理问题愉快、过程即使很辛劳，也经历了数次彷徨，但现在回想起来全部成了甜蜜回想。在这里要尤其感谢我指导教授朱诣尹教授，在写论文这一段时间里不吝给我论文思索方向和内容上修改，这么训练让我在事情思索上面能看更全方面和深入；另外也要感谢提供我实际个案陆寄学长、荣县学长、玉卿学姊和谦达，因为有你们分享实务经验和做法，让论文能更具可看性。当然也要感谢我爸妈和家人在我求学期间支柱，让我能够无忧无虑用心念书，不用担心其它杂事，也容忍我在新竹念书极少能够回家任性；还有女好友懿婵这两年来容忍我天天写论文不能出去玩遗憾，最终要感谢905研究室共同打拚伙拚阿达、晶姊及璇哥还有其它在职学长、姐们，最终这段时间大家相互讨论论文，三更午夜不睡觉赶进度革命情感是没有任何东西能够替换，期望你们毕业后全部有好发展。熊君凯谨志于新竹清华大学民国九十七年仲夏目录摘要 2圖目錄 7表目錄 8第一章 緒論 91.1 研究背景 91.2 研究目標 101.3研究範圍和限制 111.4研究方法與步骤 11第二章 文獻探討 132.1組立和模組製程連結特征 132.2步骤定義和內涵 152.2.1企業步骤再造(BusinessProcessReengineering,BPR) 162.2.2企業步骤改善(BusinessProcessImprovement,BPI) 192.2.3持續改善(ContinuousImprovement,CI)(Kaizen) 212.3精實生產(LeanProduction) 252.3.1精實生產沿革(EvolutionofLeanproduction) 252.3.2精實生產包含元素(ElementsofLeanProduction) 302.3.3比較豐田式生產系統和精實生產差別 332.3.4精實步骤改善 35第三章研究方法 393.1研究模式和方法 393.2資料蒐集 413.4名詞定義與解釋 45第四章個案分析與討論 474.1A企业案例 474.1.1A企业案例步骤改善 484.1.2A企业步骤改善结果 574.2C企业案例 584.2.1C企业案例步骤改善 594.2.2C企业步骤改善结果 654.3L企业案例 664.3.1L企业案例步骤改善 674.3.2L企业步骤改善结果 724.4IC產業步骤改善案例－E企业 744.5案例綜合討論 794.5.1案例整合模型 794.5.2 模型與文獻比較 864.5.3 模型驗證 88第五章研究結論與建議 915.1研究結論與討論 915.2後續研究與建議 91參考文獻 93附錄一訪談紀錄 100附錄二後續訪談紀錄 109图目录TOC\h\z\t"圖,1"圖1-1研究步骤圖 12圖2-1LCD生產步骤 15圖2-2企業步骤改善步驟 21圖2-3持續改善－標準化運作過程 23圖2-4精實生產包含元素 32圖2-5豐田/本廠JIT技術產生過程 33圖2-6動作浪費示意圖 36圖3-1生產步骤改善研究模式 41圖3-2論文研究步骤圖 45圖4-1舊有步骤和改善後步骤比較圖 50圖4-2Phase1&Phase2直傳路徑圖 51圖4-3舊有生產排程缺失示意圖 54圖4-4拉式生產概念下每日生產排程 55圖4-5資訊系統關係圖 55圖4-6Phase1直傳JI資訊流 56圖4-7Phase2直傳JI資訊流 57圖4-8直傳率和每个月產出示意圖 58圖4-9C企业改善前生產步骤 61圖4-10C企业改善後生產步骤 63圖4-11SFP產品結構圖(以SFPCWDMTransceiver產品為例) 66圖4-12L企业SFP產品生產步骤圖 68圖4-13利用共用零件延遲產品間差異 70圖4-14延緩包裝生產步骤 71圖4-15SFP產品直通率推移圖 73圖4-16SFP產品準時達交率圖表 73圖4-17E企业改善前檢驗步骤 75圖4-18E企业改善後檢驗作業步骤 76圖4-19分工檢驗產出批數統計表 77圖4-20四個個案之精實步骤改善模型 80圖4-22企業導入精實步骤改善步骤圖 89表目录TOC\h\z\t"表,1"表2-1BPR定義整理 17表2-2實行BPR具體績效 18表2-3BPR、BPI、Kaizen特色及差異比較 24表2-4大量生產和精實生產比較 26表2-5消除浪費對策 29表2-6精實生產包含構面整理 32表2-7豐田式生產系統和精實生產比較 34表2-8精實改善六大構面及改善手法 37表2-9個案精實改善手法及內涵整理 38表3-1各研究方法適用場合 39表3-2不一样資料來源優缺點 42表3-3受訪者清單整理 44表3-4名詞定義與解釋整理 46表4-1C企业步骤改善前各站點標準工時 62表4-2各站點步骤改善事項 64表4-3C企业步骤改善後各站點標準工時 65表4-4E企业資料檢驗及外觀檢驗標準工時表 76表4-5E企业FQC各產品所佔百分比統計表 76表4-6採用分工檢驗前後平均班生產力比較表 78表4-7採用分工檢驗前後出錯率比較表 78表4-9改善問題與改善方法連結 85表4-10改善方法與消除浪費種類連結 85表4-11消除浪費種類與改善績效連結 86绪论研究背景步骤改善和精实生产一直是台湾各产业热烈探讨议题之一，因为现今制造要求日趋严格，不管在交期按时达交或生产效率上全部必需不停作提升和改善，才能满足用户要求。选择模块制程之精实步骤改善作为研究专题有多个关键原因：其一是组织分工造成步骤连结上问题，即使TFT-LCD模块制程改善已经有相当多文件讨论。然而大多数研究多以数组(Array)、组立(Cell)、模块(Module)制程作区分，讨论单一制程改善，甚少讨论到不一样段制程连结议题(Jeongetal.,)。比如Cell和Module制程因为生产特征差异极大，造成不一样制程段连结往往十分没有效率，链接部分必需靠大量库存来平衡两边生产。传统Cell生产半成品必需先入到仓库，等候后段制程准备继续加工时再重新拉出库房重新将面板入Cassette和上机台，如此一来不仅造成包含生产成本增加、生产周期时间(CycleTime)居高不下，更造成包含库存和搬运上浪费。所以本研究期望能用各生产线实际案例，描述精实步骤改善具体作法，而且从精实生产「消除浪费」角度进行改善。第二个原因是传统步骤改善往往把焦点放在能产生附加价值动作，然而这一部分百分比只占整个生产步骤一部分，这往往限制了改善空间和机会，或是让改善成效打了折扣，也让改善机会没有措施整体掌握(Ibrahim,)；反观从精实角度检视步骤改善能够深入发觉生产步骤中不具附加价值动作，消除一切无须要浪费。最终，精实生产即使已经为大众所熟知，多个关键精实生产技术也已经发展十分成熟，不过这些技术却不一定在任何情境下全部一体适用，考量到情境不一样而可能不一样关键作法(陈光辰，1993；Papadopoulouetal,)。所以本研究也期望能探讨整合多个个案精实步骤改善作法，从步骤构面探讨台湾光电模块和IC测试产业怎样消除生产浪费、具体改善方法和影响范围，期望能作为后续相关企业进行精实步骤改善之参考和依据。本研究选择案例包含了台湾光电产业TFT-LCD、背光模块、光收发模块和IC测试产业领导厂商，这些个案包含了很多共通相同点，相互之间也有相异处和其多样性，选择这些个案之现阶段改善原因包含:推进精实改善焦点全部是放在「生产步骤」上面，探讨单一步骤项目在生产过程中怎样进行精实改善。产品皆以模块方法展现，且运作形态皆为B2B模式，亦即最终用户全部不是最终消费者而是产业链上其它企业。个案生产包含了组装、测试等不一样型态，改善范围也不尽相同，讨论面足以涵盖不一样情况。个案皆处于产品成长久和成熟期，让个案之间能够涵盖此两期间。研究目标Roberto(1998)认为精实企业概念包含了精实开发、精实采购、精实制造和精实配销四个方向，不管是那个方向精实，在进行改善时全部能够从步骤和设备、制造计划和控制、人力资源、产品设计、供货商关系、用户关系这六大构面着手。本研究是以精实制造角度出发，探讨精实步骤改善是否真能达成预期改善绩效，而且利用多个实际案例整合出台湾光电和IC测试产业进行精实步骤改善消除浪费、改善方法和影响范围。具体研究目标包含以下几项：利用模块厂实际案例，藉由精实生产消除浪费最终精神架构出新生产方法及步骤，省去无须要入库/出库手续和浪费，而且利用实际数据验证精实步骤改善具体绩效。利用光电模块厂及IC测试企业代表性个案，探讨企业在进行精实步骤改善时所采取方法，而且对比这些手法和文件所提精实改善方向及方法是否有所差异。利用实际个案分析和比较，整理出企业在进行精实步骤改善时会受到哪些改善问题影响?不一样企业面临改善问题是否相同?而且具体分析企业在碰到不一样改善问题时因应改善方法。1.3研究范围和限制本研究研究范围以台湾光电产业和IC测试代表性个案为主，探讨个案企业精实改善作法，改善焦点放在精实制造生产现场和生产步骤，而且利用分别用具质(Q)、成本(C)、交期(D)作为绩效衡量指标。数据搜集期间为三至五个月不等，最长为十二个月。不一样企业衡量指标略有差异，但全部包含在QCD这三大类指标当中。在研究过程中面临限制以下:个案所探讨信息和数据为特定一段时间搜集所得，可能会受时空环境改变影响以致产生误差。本研究个案系针对特定产业其中一段生产步骤作探讨，所以可能会忽略范围外上、下游变动造成影响。本研究选择案例企业产品皆在量产阶段，研究结果可能无法同时涵盖在新产品导入等其它阶段之企业本研究数据搜集期间有限，加上访谈对象之个人见解和见解之不一样，可能让研究结果和实际情形有些许落差1.4研究方法和步骤本研究首先针对光电产业A企业精实步骤改善案例进行探讨，分析A企业步骤碰到问题和具体改善手法和改善事项，而且利用实际数据验证改善成效；另一部分则是藉由整合多个个案精实步骤改善作法，从步骤构面探讨台湾光电模块和IC测试产业怎样消除生产浪费、具体改善方法和改善范围，期望能作为后续相关企业进行精实步骤改善之参考和依据。本研究之研究方法采取比较性个案研究方法，选择业界实际案例进行个案研究。在次级资料搜集方面，针对个案企业进行精实步骤改善实际数据和数据作为分析基础，以了解精实步骤改善具体绩效和结果。研究步骤图1-1所表示：本论文预期分成五章，第一章先界定研究范围，而且分述研究动机和目标；第二章则是针对多个相同改善概念比如步骤再造、步骤改善、连续改善和精实生产进行文件探讨，整理中国外中英文文件及多种参考资料；第三章研究方法叙述整个研究策略和步骤，以研究架构为基础发展本研究之研究模式；第四章分述个案企业案例而且进行个案间整合和比较；第五章为结论和后续研究提议。界定研究範圍界定研究範圍文獻探討建立與確認研究架構個案資料蒐集結論研究動機研究目标分析個案改善结果比較個案間關聯性图1-1研究步骤图文件探讨2.1组立和模块制程连结特征组立和模块全部是面板产业中关键制程，「模块」涵义是最终产品是由数个次组件所组成，每一个次组件全部能够视为标准化零组件，假如将定义延伸到制程上，代表此制程应该能合理分解出很多子制程。模块制程可透过三种方法达成:制程延迟、制程重排、制程标准化(黄毓莹，；李荣县，)。面板产业模块制程是将驱动IC、印刷电路板、背光模块等次组件组合成最终面板模块；背光模块模块制程则是结合了包含导光板、反射片、扩散模、铝背板等组件；SFP光收发模块制程则是由TOSA发射器、ROSA接收器、印刷电路板等零组件组装而得；应用到IC测试E企业则是期望能藉由制程重排达成模块制程概念。光电产业是台湾关键发展产业之一，和半导体产业并称为台湾「两兆双星」。台湾在光电产业可能没有最优异技术能力，不是这个产业先行者，不过靠着其它竞争优势比如低廉成本、政府政策支持、优异人力资源、连续资本投资等领先其它各国，所以反而让台湾在这个产业有自己利基，成为优异而且反应快速追随者。所以多年来很多学术研究也全部将焦点放在光电产业上(洪秀琬，)。Cell段制程能够简单分成液晶面板前段配向制程和后段基板组立制程两个部分。前段制程关键是将玻璃制作薄膜晶体管组件数组基板和彩色滤光片基板经过部分加工以后，进行对组。对组后面板再经过烘干、液晶注入、偏光板贴附等步骤完成此段制程。因为Cell制程是采取批量处理方法，所以含有批量机台特征，Cell前段制程也是瓶颈所在(林毓淳，)。Module段制程则是接着Cell完成半成品，继续加工并和其它零组件包含驱动IC、印刷电路板(PWB)、背光模块(Backlight)等进行组装，使之成为一个TFT-LCD模块，因为需要组合零组件很多，所以物料计划变成本段关键之一(许运达，)。Cell和Module段因为两边是由完全不一样部门负责，Cell最终目标在把当月订单在时限内消化掉，至于做完半成品要怎样接续到Module不是关键考量目标，反而考虑到连结问题对Cell来说是多了一条限制式；对Module来说，前段来料充足才是关键考量，越高库存反而能够确保来料顺畅。这也是为何Cell和Module中间存在着大量库存之关键原因。也因为不一样段制程各有各自特征，Cell和Module段特征有着很大差异，所以相关研究大多只针对单一制程段特征做深入探讨。廖志豪()针对Cell制程在不同投入批量和切割類型下，构建期望配对良率模式，并依此组合良率模式分析之结果，同时考虑期望配对良率和制程加工时间（cycletime），建立一模式來衡量面板组立制程之有效产出，并在最大化生产制程之有效产出下，决定整个制程之关键决议參數，如切割類型、暂存区容量、投入批量等；李佩娴()考虑不同基板切割方法和投入批量大小，在已知一制程上之薄膜晶体管阵列基板和彩色濾光片基板个數和各个基板上良品和不良品位置分布下，求出其最大动态产出率；李俊升()在深入讨论了多种集批法则优劣以后，发展出一同时化集批法则(SynchronizedBatchingHeuristic)，以因应不一样之生产绩效指针需求；陈子立()探讨模块厂在已知确定性订单和各物料供给情况下，考虑产能限制，怎样能够排出同时满足用户需求和降低库存排程问题；Shinetal.()针对模块段平行机台排程问题和不一样产品换线时间和次数，发产出一启发式算法，期望能最小化总延迟时间(TotalTardiness)和换线次数。我们不难发觉这些研究焦点全部放在其中一个制程段做深入探讨，鲜少有提到不一样制程间连结问题，只有Jeongetal.()研究同时包含了Cell和Module两个制程段图2-1所表示，其将TFT基板和彩色滤光片对组视为一个批量机台生产特征；对组以后一直到Module段结束视为序列机台生产方法，而且针对这两种不一样生产特征分别发展出适合启发式算法求解。即使有谈论到Cell和Module连结部分，不过只将其看成序列机台生产一部分似乎过于简化，也忽略了现况下在两制程段连结时所碰到问题。图2-1LCD生产步骤资料起源:Jeongetal.()2.2步骤定义和内涵「步骤」(Process)能够被定义为：「任何一个或一群活动投入资源，在投入资源上面增加其价值、最终产出给内部或外部用户过程。」(Harrington,1991)「制造步骤」则是指硬件和软件资源相互结合产生最终产品，一直到产品被包装完成为止，这中间不包含后续运输和配销等步骤。有很多类似观念或专业名词全部和本研究要探讨「步骤改善」十分类似，比如步骤再造(ProcessReengineering)、步骤重设计(ProcessRedesign)、连续改善(ContinuousImprovement)和Kaizen等，这些概念雷同却又不完全一样，以下多个小节将针对这些概念分别做一探讨和厘清。2.2.1企业步骤再造(BusinessProcessReengineering,BPR)企业步骤是一群在逻辑上相互相关工作，利用组织资源得到企业想要结果(Kettingeretal,1995)。「企业步骤再造」这个名词是首先由Hammer在1990年提出，她认为企业之所以要再造是因为在很多情况下，单纯投资旧有步骤，期望能够藉由信息科技辅助加速运作效率是没有用，只有再造新步骤才有措施重获新生(Hammer,1990)。随即在Hammer和Champy合着书中，她们将BPR具体定义为：「利用根本性思索、猛烈重设计现有步骤，期望能一样得到猛烈成本、品质、服务和速度等相关结果。」(Hammer&Champy,1993)BPR强调从根本去思索问题，也就是要强迫我们厘清最基础问题关键，不停问自己要做什么、要怎么做、为何要用这种方法，如此一来将有利于我们认清问题本质。当然BPR更强调彻头彻尾再造，而不仅仅是改变表面层次，只有猛烈再造才有机会重获新生。另外BPR也把焦点放在整个步骤运作而非单一站点，亦即BPR是以步骤导向(Process-Oriented)见解出发，只有整个步骤全部正常运作才有机会达成预期结果。在Hammer和Champy以后，有很多学者开始投入BPR研究，也针对了BPR提出了自己定义和见解。DavenportandShort(1990)认为BPR是一套工作步骤，用以设计和分析组织内部或是不一样组织之间关系；Alter(1990)认为BPR是一套方法论，利用信息科技全方面检视原有企业步骤而且达成预期目标；Senn(1991)认为BPR能帮助找出限制企业竞争力和效率问题所在；GroverandMalhotra(1997)认为BPR是让我们从问题根本下手，用猛烈手段去思索和检视问题和自己做法，而不只是做小范围修修补补；Robbinsetal.()认为BPR是把焦点放在大范围变革，舍弃原有工作形式而且重新设计整个工作步骤；Ulbrich()则认为BPR是一套方法论，从步骤导向见解再造原有组织和要求；TaiandHuang()认为BPR重建原有步骤和信息科技，而且重新分析和设计组织内部和跨组织部门功效。我们将这些学者对于BPR定义整理成表2-1所表示:因为全球化竞争、用户需求和各国政府法令规章等原因，假如企业想要在这么子高度竞争环境之下生存，势必需要不停改变和调整自己步伐以因应环境变动，BPR精神恰好符合企业所需，所以自从BPR概念被提出以后，在很短时间之内就被推广开来，很多企业全部期望自己企业也能利用BPR着手改造企业内部步骤，进而提升企业利润。Ranganathanetal.()以新加坡企业为对象，研究企业实施BPR意愿和比率，研究结果发觉有高达50.4%企业已经实施或正在实施BPR；另外有29.1%企业计划在未来1到3年推进BPR；若以推进优先级来看，有37%企业计划优先针对制造部门进行再造；CSCIndex(1994)也针对北美224家企业研究结果发觉有高达72%企业曾经或正在参与BPR。表2-1BPR定义整理提出学者年代BPR定义DavenportandShort1990BPR是一套工作步骤，用以设计和分析组织内部或是不一样组织之间关系Alter,A.E1990利用信息科技全方面检视原有企业步骤而且达成预期目标Senn.J1991BPR能帮助找出限制企业竞争力和效率问题所在Hammer&Champy1993利用根本性思索、猛烈重设计现有步骤，期望能一样得到猛烈成本、品质、服务和速度等相关结果。GroverandMalhotra1997从问题根本下手，用猛烈手段去思索和检视问题和自己做法，而不只是做小范围修修补补RobbinsandCoulterBPR是把焦点放在大范围变革，舍弃原有工作形式而且重新设计整个工作步骤Ulbrich从步骤导向见解再造原有组织和要求TaiandHuangBPR重建原有步骤和信息科技，而且重新分析和设计组织内部和跨组织部门功效资料起源：本研究整理企业会对BPR抱持着如此大爱好和热忱其实并不令人意外，因为在新加坡和北美这些地方人力等成本居高不下，假如想要连续在高度竞争环境中保有竞争力，势必得从步骤面去寻求解套；当然BPR确实能够带给企业正面绩效。Kettingeretal.(1995)研究发觉BPR能够帮助企业在成本、品质、用户满意度、弹性、创新和股东权益等方面有良好表现；TaiandHuang()利用台湾企业做为研究和数据搜集对象，研究发觉工作步骤改造(WorkFlowRemold)和组织绩效表现展现正相关，这里所说组织绩效包含了运作绩效(OperationalPerformance)和财务绩效(FinancialPerformance)两个构面。Guimaraes(1997)研究发觉实施BPR企业能够从再造过程中提升绩效7%到100%，确切绩效表现要视企业实施BPR具体内容和推行时间长短等变量而定。此研究也整理出BPR到底能够在哪些具体方向取得良好绩效，内容如表2-2所表示:BPR绩效即使显著，然而也伴伴随高达70%失败率，所以BPR发展历程展现S型曲线，亦即一开始十分狂热，等发觉失败率过高缺点时又快速冷却下来，不过多年来因为信息系统发展，当企业能善用信息系统辅助来推进BPR项目标话，就能有效降低失败机率。表2-2实施BPR具体绩效MeanSt.D.1.Machineresources(moreefficientuse)2.770.682.Customersatisfaction(quickerresponsetocustomerrequests)3.430.793.Productivity(decreasedcycletime,inventory,orcost)3.140.744.Profitability(increasedeconomicgrowth)2.930.635.Quality(improvedproducts/servicesandrelatedinformation)2.810.646.Laborresources(improvedemployeemoraleandproductivity)3.570.857.Salesteam(focusedresourcestomeetneedsofuniquecustomergroups)3.320.908.Informationtechnology(improvedtoquicklyaddresscustomerchanges)2.570.649.Salesandmarketingprocesses(morecost-effective)2.870.72Scale:1=notatall,2=minorextent,3=moderate,4=majorextent,5=greatextent资料起源：Guimaraes(1997)2.2.2企业步骤改善(BusinessProcessImprovement,BPI)企业步骤改善(BusinessProcessImprovement,BPI)概念最初是在1991年由JamesHarrington所提出。BPI能够被视为一系统化方法论，藉由企业步骤操作改变，帮助整个组织提升绩效表现。BPI关键考量方向是让企业步骤愈加简化，让整个步骤愈加有效率、效能。改善焦点放在降低无谓浪费和官僚主义，以期能让内部和外部用户取得满足。BPI对一企业而言之所以关键是因为企业要满足不只是外部用户(ExternalCustomer)而已，内部各单位和部门之间协调，也就是内部用户(InternalCustomer)满足也极为关键，BPI能帮助企业改善企业步骤之间作业流畅度，这么改变对生产步骤而言大约可降低30%到50%成本支出；对非生产步骤而言更能够达成80%程度(Harrington,1991)。Lientzetal.()认为实施BPI必需将焦点放在企业关键步骤(CriticalProcesses)上面，也就是此步骤绩效好坏对企业收入和成本影响甚巨者，不管是生产步骤、用户订货步骤或是开立发票步骤，全部可能是一企业关键步骤。Harrington(1991)深入整理出几项BPI关键特色以下：企业步骤运作占整个组织成本很大百分比，假如能改善企业步骤对组织成本降低将有很大帮助BPI让企业有相当高机会能够提升市占率BPI让企业能够愈加快速做出正确决议，而且提升决议实施速度BPI能改善和有效控制企业运作BPI有利于改善生产步骤(ProductionFlow)BPI是一个很清楚且轻易了解观念，在进行步骤改善也能够利用很多工具和方法辅助企业推进改善活动，比如品质机能展开(Qualityfunctiondeployment,OFD)、价值分析(ValueAnalysis)、标竿企业学习(Benchmarking)等。伴随企业碰到情境不一样而有不一样选择和改善方法。Solaetal.()深入建立了一套方法论，期望企业能够利用这套方法论做为实施BPI参考和准则。具体步骤叙述以下而且用图2-2表示之：了解企业需求：在实施BPI之前企业应该要先发展出企业愿景和策略目标；其次企业应该针对自己竞争者做分析，而且清楚知道自己现阶段最急需改善是那个部分。了解步骤：清楚知道整个企业步骤架构和改善前(AS-IS)步骤各项问题和特色。分析改善前步骤模型：确定改善前步骤绩效表现做为改善前后比较依据。重新设计(Redesign)步骤：依据改善前步骤绩效表现重新设计符合企业需求新步骤(To-Be)，重新设计过程能够利用标竿学习(Benchmark)概念参考其它企业步骤设计。实施新步骤：实际实施上一步设计新步骤。评定新步骤绩效：评定改善后新步骤绩效表现是否符合最初设定，而且分析数据数据，方便做深入修正。重新检视改善后步骤：重新检视改善后步骤是否符合企业愿景和当初设定策略目标，其次设定新步骤应该达成绩效目标而且重新回到第一步，成为一个循环。BPI概念也常常和其它专有名词搞混，因为其它类似名词定义不清楚或是没有点出具体差异，所以造成大家对不一样名词误解。比如BPI和BPR看似雷同，但实际上二者却有很多不一样差异处。BPR是MichaelHammer在1990年所提出；BPI则是JamesHarrington在1991年提出概念。另外Chucketal()认为BPR是一个彻头彻尾，从根本做起再造过程。BPR改善比较猛烈且激进，取得结果可能比较丰硕，但也要相正确负担较高失败风险和成本；BPI相对于BPR而言是用渐进方法进行改善，改变幅度不如BPR来大和猛烈，但相对风险和成本全部比BPR来小。本论文所探讨案例依据其内涵而言比较偏向于步骤改善而非步骤再造。图2-2企业步骤改善步骤资料起源：Solaetal()2.2.3连续改善(ContinuousImprovement,CI)(Kaizen)连续改善(ContinuousImprovement)这一个名词其实就等同于“Kaizen”一词。为日语意思中「改善」之义。即使汉字翻译成「改善」，然而意思和英文里“Improvement”有所不一样，“Improvement”比较靠近创新，把旧有步骤和设备做较大幅度改变，所以本研究统一用“Kaizen”代表以避免混淆。Kaizen和Improvement差异将在后面做具体探讨和比较。Kaizen代表一个永无止尽过程，针对任何一个小地方不停做修正和进步，而且将关键放在现场职员和管理者沟通和信任上(Kumaretal,)。今井正明(1982)认为Kaizen是全企业职员普遍存在心中一个信念，它不一定需要用到艰深工具或手法，任何一个简单改变，全部能够是Kaizen一环。职员甚至不知道自己在做事情就是Kaizen。今井正明也强调Kaizen精神就在累积很多微小改善，而且将这些改善结果标准化(Standardization)，让改善结果能够一直维持下去。这么不停反复改善和标准化过程，就能够慢慢累积出丰厚改善结果。所以Kaizen不强求每次全部打全垒打，而是强调缓慢和连续成效累积。Suzaki(1993)认为Kaizen是靠着标准化动作来维持结果，靠着不停标准化让辛劳改善所得表现能够维持。图2-3说明连续改善和标准化运作过程，左图代表好连续改善－标准化运作过程，右图则为对照不好连续改善－标准化运作过程。从以上对Kaizen介绍我们能够归纳出Kaizen多个关键特征在于「缓慢」、「微小」但「连续」结果累积。相关Kaizen具体实践方法，Suzaki(1993)在其著作“Thenewshopfloormanagement:empoweringpeopleforcontinuousimprovement”针对连续改善多种观念和蕴含具体内容做了十分清楚整理和介绍。比如：(1)建立企业内企业；(2)下制程即用户观念；(3)玻璃墙式管理；(4)改善不分大小，很多小改善聚集起来就是十分可观结果；(5)现场、现物、现实状况三现主义；(6)建立提案制度；(7)利用PDCA循环滚轮做改善。Suzaki(1993)认为连续改善能够依循着以下步骤实施，而且不停回旋反复这些步骤：仔细研读现实状况下情况而且把每一步工作内容变成标准化格式。发觉有问题地方。提供改善方案加以处理实施改善方案假如改善方案被证实为可行且是令人满意，就深入将改善方案内容标准化而且回到第二步骤。LevelofimprovementLevelofimprovementLevelofimprovementTimeTimeGoodBadImprovementMaintainingstandard图2-3连续改善－标准化运作过程资料起源：Suzaki(1993)假如扩大Kaizen讨论面来看，因为Kaizen一直被大众认为是日本企业能够成功关键原因，所以有些研究会把Kaizen归类为精实生产(LeanProduction)和全方面品质管理(TotalQualityManagement,TQM)底下一个子系统或是一个标准(Adametal,)。然而从Kaizen本质来看，它代表一个思想和一个连续习惯，存在于管理者和职员心中，所以Kaizen不应该被归类于任何一个系统之下，而是应该独立去看待。因为Kaizen是极具日式风格管理手法，所以和我们熟知很多美式管理手法比较起来也不尽相同，陈光辰()认为Kaizen和其它美式管理手法最大不一样就在于美式管理手法实施多为由上而下命令方法，由管理阶层制订具体内容和策略，现场职员只负责实施；Kaizen强调是全员参与，藉由全企业每位职员提案，大家一起改善每一个步骤，也一起享受最终结果，所以充足活用企业最关键资源－「人」可说是Kaizen背后关键内涵。Nicolaetal()认为连续改善(CI)和步骤改善(PI)差异在于时间长度不一样：CI相较于PI而言时间轴较长，PI时间则较短。Bicheno()则认为CI是一连续性改善过程；PI强调是快速干预，期望快速达成预期结果，所以能够将PI比方成「闪电战Kaizen。」从另一个见解来看，Kaizen把焦点放在工作现场每一位职员士气、提案和能力，能够说是以人为本改善方法；PI则是把焦点放在步骤改善本身(Suzaki,1993)。表2-3整理出企业步骤再造(BPR)、企业步骤改善(BPI)和连续改善(Kaizen)分别特色和相互之间差异：表2-3BPR、BPI、Kaizen特色及差异比较BPRBPIKaizen源起Hammer&Champy于1990年提出JamesHarrington于1991年提出源自于日语「改善」之义关键内容利用根本性思索、猛烈重设计现有步骤，期望能一样得到猛烈结果BPI能够被视为一系统化方法论，藉由企业步骤操作改变，帮助整个组织提升绩效表现Kaizen代表一个永无止尽过程，针对任何一个小地方不停做修正和进步，而且将关键放在现场职员和管理者沟通和信任上专注范围特定步骤特定步骤任何地方全部能够是目标所需条件多投资、少维护成本多投资、少维护成本少投资、大维护成本单次改变幅度最大次之最小改变频率最大次之最小单次获得利润最大次之最小评定标准带来结果和利润(结果导向)带来结果和利润(结果导向)结果背后过程和下功夫(过程导向)承受风险最大次之最小实施方向由上而下由上而下全企业职员共同参与专注焦点步骤本身步骤本身职员提案和工作士气资料起源：本研究整理2.3精实生产(LeanProduction)精实生产(LeanProduction)这个名词最早是在1990年Womack所出版著作：”TheMachineThatChangeTheWorld”中所提出(Womacketal,1990)。Womack是精实生产提倡者，她利用日本丰田式生产系统精神为主干，衍生发展出精实生产相关理念和作法。精实生产内容和精神承袭日本丰田式生产系统(ToyotaProductionSystem,TPS)，最初是由大野耐一(TaiichiOhno)所提出:有一次大野耐一到美国参观通用、福特汽车工厂时，注意到美国超市极为普遍，超市货架上提供多种用具让用户自由选择，若是货架上产品已售完，超市立即补货，这个概念正是大野耐一「立即」生产概念。有很多文件也针对这个议题做了很多探讨，当中所用名词也有些许差异，诸如TPS、JIT、精实生产、等全部是常被提起名词，实际上这些名词背后内容即使有不一样之处，不过最终精神全部是追求「消除浪费」，所以本研究把TPS、JIT和精实生产视为同义词，也会在后续具体说明其相异处之所在。2.3.1精实生产沿革(EvolutionofLeanproduction)在丰田式生产系统还没有问世之前，全世界生产型态是以福特「大量生产」为圭臬。那时候消费者意识还未抬头，仍然是生产者主导世代。一直到1970年代以后，在多样化市场需求下，面临少样多样生产时代，丰田式生产方法才一跃成为新生产典范，成为有别于大量生产另一个新生产型态，表2-4为大量生产和精实生产比较。TPS第一次正式在西方国家露面是源自于1984年丰田和通用汽车合资新联合汽车制造股份(NewUnitedMotorsManufacturingInternational,NUMMI)，不过当初西方社会对TPS并不感爱好，一直到能源危机爆发以后，汽车和其它很多产业纷纷受到重创，然而丰田企业却仍然能够赢利，这才引发大家对于TPS爱好和重视(Rachnaetal,)。表2-4大量生产和精实生产比较大量生产精实生产现场干部职责用全部人完成目标产量用最少人完成目标产量生产计划确实定以生管计划生产排程靠近用户需求端发出指令生产作业型态采取大批量生产方法采取小批量生产方法半成品库存管理足够数量储存在制程中有半成品在在线就进行改善换模作业次数大批量生产降低换模次数利用快速换模争取时间生产作业方法单能工固定机台操作多能工移动化作业安排资料起源：中国生产力中心由麻省理工学院(MIT)提议国际合作计划(InternationalMotorVehicleProgram，IMVP)在精实生产孕育历史中饰演着关键角色，当初研究目标是期望能找出美国汽车业无法超出日本原因。在西方社会重新消化日本丰田生产系统以后，期望能用一个新名词来表示丰田生产系统概念，藉以和原本大量生产作区分和比较。Krafcik(1988)提议用“Lean”这个字来形容TPS概念。Lean在字面上意思是坚固、没有多出脂肪意思。而精实生产(LeanProduction)这个名词则是到了1990年由Womack提出。基础上精实生产是承袭了TPS生产概念和逻辑加以演化而成，Womack(1990)针对精实生产提出了一套方法论，包含了以下五个步骤(Womack,):价值(Value):精实生产思索关键起点在于价值，至于价值怎样定义应该是以最终用户认知为主，然后考量生产产品是否能够满足用户。很多组织在发明价值过程中，往往以本身角度去思索，而不是从用户角度出发，所以在界定价值时会受到现有组织、技术、资产、理念所主导，进而被扭曲。确定价值溪流(Identifythevaluestream):从最源头供货商开始，一直到最终用户，透过确立产品制造过程中每一个步骤，即可建立出价值溪流图，进而从价值溪流图中分析了解当下全部生产活动价值。畅流(Flow):当确立了价值溪流图以后，就能够让有价值步骤顺畅而有效率进行；去除没有价值步骤，以降低妨碍和浪费。拉式生产(Pull):也就是用户要什么产品才生产什么产品，从而降低大量库存积压成本，并降低销售估计需求。完善(perfection):改善是没有止境，在完成某一程度改善后，应从第一个步骤在重新开始精实过程，透过PDCA方法一遍又一遍找出价值溪流图中浪费。TPS最终目标在于满足用户需求，而且消除生产过程中一切无须要浪费，绩效衡量标准是以品质(Q)、成本(C)、交期(D)三方面作为指标(Liker,)；而这里所说追求价值和TPS精神是没有冲突，因为精实生产终点不光只局限在单一企业或是制造现场，而是能够延伸到供货商和下游用户端，更包含了产品，服务等构面，不是每一个构面全部能像制造现场一样用QCD来衡量，用「价值」才能包含全部构面，这也是精实企业(LeanEnterprise)概念，也就是「精实」概念是全组织哲学，超脱出部门和组织传统窠臼。Roberto(1998)就认为精实企业范围包含了精实开发(LeanDevelopment)、精实采购(LeanProcurement)、精实制造(LeanManufacturing)、精实配销(LeanDistribution)四个面向。所以我们能够说不管是TPS或是精实生产，最终目标全部是期望能消除生产过程一切无须要浪费，只要不是应该生产种类和数量，全部能够视为是一个浪费。浪费能够分为显在浪费和潜在浪费两类，所谓显在浪费就是像空闲或加工疏漏这种一看就知道浪费；另一个则是乍看仿佛在工作，细看却是部分无关紧要作业，这种浪费就被称为潜在浪费(山田日登志，1990)。若以浪费特征来作区分，大野耐一(1988)将其细分为以下七种不一样浪费，以后也有很多学者采取这么分类法(1988;山田日登志，1990;赖士葆，;Ibrahim,)：(1)生产过剩浪费:制造多于下一个工程或用户实际需求产品(2)搬运浪费:无须要搬运零件和产品(3)等候时间浪费:在生产过程中作业员因为等候机器运作或等候零件闲置(4)库存浪费:库存多于拉动系统所需要最小数量(5)不良品浪费:包含检验、修正和报废等不具附加价值活动(6)动作浪费；作业者所做吃力或没有必需动作(7)加工浪费；进行无须要或不确定加工当然浪费分类不只这一个分类法，比如Subhashishetal.(1993)认为除了上述七种浪费之外，还要增加一项「缺乏整合浪费」也就是降低其中一项浪费可能会间接增加另一项浪费，所以应该将全部浪费作一整合式思索；Shahrametal.()认为知识浪费也是选项之一，也就是知识没措施让每一位职员全部清楚了解，造成有些职员不是以最好方法进行生产之浪费，本研究则是以最多文件讨论上述七种浪费作为后续讨论依据。陈光辰(1993)深入举出七种浪费内容、造成原因、结果而且提出处理对策如表2-5所表示。很多对于精实生产先入为主观念，认为精实生产概念是属于日本独有生产方法，对于其它国家和企业其它部门不一定适用。Womacketal(1990)认为精实生产即使是因应该时日本国情所发展出来经营制度，但它是以排除内部一切无须要浪费为关键变革运动，这是世界上全部产业共同追求目标，所以精实生产精神是无关乎国情文化而一体适用。也有很多文件利用实际个案验证精实生产在其它国家一样含有良好绩效:比如Fullertonetal()研究95家导入精实生产美国企业，结果发觉有高达61%企业在导入后有显著改善；廖秀姬()将精实生产概念应用在台湾汽车空调业个案，结果证实绩效显著。这证实了精实生产发展至今已经不再局限于某个国家，也证实了精实生产适适用于本研究。表2-5消除浪费对策说明结果原因对策生产过多浪费在无须要时候生产无须要东西阻碍物流动库存、在制品增加不良产生资金周转率降低材料零组件提前使用过剰人员和设备大批量生产大型高速机器无控制生产(放任式生产)FullWork控制快速换模看板控制平准化生产少人化等候浪费人员、材料、作业、检验、搬运等等候及宽裕或监视作业造成人员、作业、时间、机器浪费库存、在制品增加生产计划不周全产能不平衡上游制程故障大批量生产机器部署不妥平准化生产自动化除错装置快速换模产品别部署搬运浪费无须要搬运及取放、换装等，或过长搬运及过低活性系数使用空间浪费生产力降低搬运工时增加搬运设备增加不良发生机器部署不周全大批量生产单能工座式作业低活性度U字型部署步骤式生产多能工化立式作业活性系数改善加工浪费无须要加工作业多出制程和作业人员、加工增加效率降低不良品增加制程次序检讨不足作业内容检讨不足治具不周全标准化不根本材料检讨不足制程设计重新检讨作业内容重新检讨治具改善标准化推行VA/VE推进库存浪费仓库及制程间材料、在制品等物料停滞现象交货期拉长迷失改善方向空间浪费搬运、检验增加周转资金增加管理成本增加传统库存意识影响机器部署不妥大批量生产计划不周全预行生产放任式生产库存意识革新U字型部署快速换模平准化生产重视计划看板控制动作浪费无须要动作及不产生附加价值动作人员、工时增加技术私有化不安定作业离岛式作业老师傅风气机器部署不妥教育训练不足步骤式生产标准作业表U字型部署活用动作经济不良浪费材料或加工不良整修、检验、埋怨等材料费用增加生产力降低检验人员、制程增加不良、用户埋怨增加太重视下游检验检验方法不周标准作业不健全品质过剩自动化SOP除错装置全数检验资料起源:陈光辰(1993)2.3.2精实生产包含元素(ElementsofLeanProduction)自从精实生产成为产业新典范后，有很多研究也全部以精实生产为专题做深入探讨分析，相当多企业也竞相导入精实生产概念，期望能够让企业赢利更上一层楼。立即生产(JustInTime,JIT)和自働化(Autonomation)为TPS两大支柱，很多TPS相关概念全部能够视为是这两大支柱延伸(Ohno,)。以下分别介绍TPS包含多个关键元素：立即生产(JIT)：JIT被定义为在正确时间，以正确零件和正确数量做组装，JIT也是丰田汽车企业生产制度中，一个生产和存货控制管理技巧。自働化：自働化涵意是把人智慧加到机器上面，让生产过程中假如发生任何异常情况，机器能够自动发觉异常而且停止运作。陈光辰()认为自働化就是自停化机器设备，也能够说是自动化加上人判定能力或是自动化加上自动停止装置。看板(Kanban)：为丰田汽车企业立即生产和存货控制制度所使用沟通工具。看板上记载着所附零件数量，当该批零件用完以后，这些看板即退回给原发货单位，变成零件订单(今井正明，1982)。快速换线技术(Single-MinuteExchangeofDies,SMED)：由新乡重夫在1969年所提出，快速换线技术被定义为在加工产品停止后，到下一个产品可取得良品所需时间。全方面预防保养(TotalProductiveMaintenance,TPM)：1969年由日本电装株式会社开始实施全员参与生产保养，TPM和美国预防保养(PreventiveMaintenance,PM)最大差异在于TPM为全员参与保养而非PM由特定责任人员负责；而且目标在求总和生产效率最大，这点也和PM强调单一机台效率极大化不一样。Ebrahimpout(1984)认为精实生产组成要素应该包含有四个：(1)生产平稳化(ProductionSmoothing)、(2)看板、(3)多能工(Multi-functionworkers)、(4)标准化(Standardization)；Finch&Cox(1986)认为精实生产要素有降低整备时间、全方面预防保养(TotalPreventiveMaintenance)、跨机能训练职员(Cross-TrainingofEmployees)、维持一致工作负荷；赖士葆()认为精实生产元素包含了生产平稳化、制程设计、工作标准化、看板系统、和自働化。由上述讨论能够得悉精实生产到底包含了那些要素，不一样研究见解相当分歧，这让我们难以掌握精实生产真正内涵。ShahandWard()针对研究精实生产文件，整理出这些文件探讨构面共通性如表2-6所表示。从表2-6能够发觉：JIT和快速换线技术(SMED)是出现频率最高构面；安全性改善方法(Safetyimprovementmethods)则是出现频率最少。ShahandWard()深入汇整出精实生产包含元素图2-4所表示：从这些元素中能够证实精实生产为依用户导向生产方法，以用户需求量为产出，用少很多样产品满足用户需求。想要达成这么目标，精实生产利用了包含拉式生产(PullProduction)、快速换模技术、小批量等元素来支持预设目标。在生产过程中也和供货商和全部生产线参与生产职员有良好沟通和联络，而且让每一位职员全部充足发挥自己能力，根本消除无须要在制品(WorkInProcess,WIP)和浪费，将生产周期时间(CycleTime)降到最低。利用精实生产方法，不仅能够有效降低成本、提升赢利，更能够达成灵活因应市场变动目标。即使精实生产工具很多全部已经被大众所熟知，上述文件也将这些工具做了完整归纳，然而这是否代表不管任何产业、任何情境，只要企业导入这些精实手法就能够让自己变得愈加精实?陈光辰(1993)认为:了解TPS是为了要提升其成功机率，然而不一样企业在实施时候，全部有其特殊情境或限制，不可能找到一体适用工具，所以了解TPS技术是基于何种观念所产生和精神所在才是最关键，图2-5说明此一概念。表2-6精实生产包含构面整理资料起源：ShahandWard()SupplierSupplierRelatedLeanProductionCustomerRelatedInternallyRelatedSupplierFeedbackJITDeliveryDevelopingSuppliersInvolvedcustomersPullFlowLowSetupControlProcessProductiveMaintenanceInvolvedEmployeesMainConceptUnderlyingConstructsOperationalConstructs图2-4精实生产包含元素资料起源：ShahandWard()JITJIT觀念JIT觀念豐田生產特征、條件本廠生產特征、條件豐田JIT技術本廠JIT技術++图2-5丰田/本厂JIT技术产生过程资料起源:陈光辰(1993)2.3.3比较丰田式生产系统和精实生产差异丰田式生产系统(ToyotaProductionSystem,TPS)和精实生产是否为一样哲学端看要从什么角度去比较这两个概念。ShahandWard()指出大家误认为精实生产和丰田式生产是两个不一样概念，而且这么误解已经深植在大家脑里。实际上精实生产是承袭了丰田式生产内容和精神，二者没有什么具体差异性。HoppandSpearman()也提到广义而言，包含TPS、拉式生产、精实生产和看板系统(KanbanSystem)等名词全部是一样意义，相互之间能够相互流用。这说明了从根本目标来看，不管是TPS或是精实生产，全部是期望能消除一切无须要浪费，从最终目标来比较话，二者能够视为是一样概念。假如要具体比较二者内容差异，精实生产相较于丰田式生产系统提出了更明确导入步骤：(1)定义价值、(2)确定价值溪流图、(3)畅流、(4)后拉式生产、(5)完善，藉由精实思索所提五大标准，和企业本身环境条件，可订定出专属导入计划和步骤；吴世玮()认为精实生产概念和范围已经超越了原本TPS，演变成包含精实开发、采购、制造、配销全方面整合。Papadopoulouetal.()认为精实生产能够视为TPS改良版本。假如不要太仔细去检验二者差异，其实能够把精实生产看成是TPS或JIT美国版甚至是同义词。其后她针对这个论点作了以下几点整合性结论:不管是TPS或精实生产，原来就没有一个十分明确定义，也没有一个明确准则去衡量二者是否有其适用特殊情境已经有太多研究试图分析比较二者异同，这些研究往往演变成了各说各话，难以有一个整合性结论TPS和精实生产仍然是发展中哲学，极难在现在这个时间点就盖棺论定我们能够从上述讨论中得到一个结论：即使丰田式生产系统和精实生产或多或少有部分细微不一样，然而它们最终目标全部是要消除一切无须要浪费，假如从根本最终目标来看我们能够将其视为相同概念，在本研究中也将沿用这么概念把二者视为相同内涵。表2-7整理出丰田式生产系统和精实生产分析比较：表2-7丰田式生产系统和精实生产比较丰田式生产系统精实生产源起年代19371990源起地为日本丰田企业发明出一个生产方法承袭丰田式生产系统内容和精神名词创始者大野耐一(TaiichiOhno)JamesP.Womack相同点最终目标全部是要消除一切无须要浪费和满足用户需求从步骤角度来看，二者全部包含平准化技术、快速换模、小批量生产等技术相异点Womack提出精实五个步骤，作为导入精实生产方法论精实生产范围已经超越了原有TPS，演变成包含精实开发、采购、制造、配销全方面整合。资料起源：本研究整理2.3.4精实步骤改善步骤改善即使是一个浅显易懂概念，也被证实能够带给企业良好改善成效，然而在实务上推进步骤改善时，却可能知道要进行步骤改善却不知道该从何下手疑虑，也可能会因为找不到一个结构化准则而丧失了依循准则。即使从Harrington提出BPI理论至今，已经有很多研究提出适适用于企业步骤改善工具和方法，也有很多文件利用个案研究证实步骤改善可行性，然而因为不一样个案之间情境和限制全部有所不一样，这也让正要进行步骤改善厂商没措施确定一样方法在自己个案里一样有效。(VakolaandRezgui,)。Conner()认为生产过程中动作能够分为:(1)没有附加价值动作(Non-valueadding,NVA)，比如等候、修整不良品、搬运等动作；(2)虽属必需但无法增加附加价值动作(Necessarybutnon-valueadding,NNVA)，比如换模、更换生产线等动作；(3)能提升附加价值动作(Value-adding,VA)。在这些动作当中，不含有附加价值动作大约占了95%，然而大多数改善却将关键放在另外5%能提升附加价值动作，这往往让改善成效打了一个很大折扣。陈光辰()对动作浪费用图示法说明于图2-6，让我们更清楚动作浪费分类，用以检讨生产作业当中无效动作。反观精实生产是以杜绝一切浪费为最终目标，「精实」意义在于提供问题一个指导方向(Direction)，而非针对某个特定问题或情境提供答案(Christeretal.,1996)。这代表着从精实步骤改善不是提供一个新改善技术或方法，反而是回归到改善基础，也就是消除浪费、消除不含有附加价值动作为出发点。当企业有了明确改善方向，以消除生产过程中一切浪费为作为改善方针时，自然能依据本身个案情况开展出适宜运转机制和改善方案。Roberto(1998)认为企业进行精实改善时，不只能从制造角度出发，还能从企业其它构面导入精实思维，所以她也提出了一精实改善研究模型，将精实改善分成了六大构面而且列出关键精实改善手法，这六大构面包含了:能提升附加價值動作能提升附加價值動作(金動)雖屬必需，但無法產生附加價值動作(働)動作實際作業附帶作業準浪費必要不必台車浪台車費台車没有意義搬運、不良品整修、換裝等增加成本動作(動)要台車图2-6动作浪费示意图资料起源:陈光辰()(1)步骤和设备;(2)制造计划和控制;(3)人力资源;(4)产品设计;(5)供货商关系；(6)用户关系。此研究模型如表2-8所表示。本研究试图从精实生产消除浪费精神出发进行步骤改善，期望能填补上述传统步骤改善缺失，从消除浪费最终精神做起，去除掉生产过程中不含有附加价值动作。关键进行步骤改善构面是从步骤角度作切入，而且利用实际个案探讨方法验证精实步骤改善是否能让企业达成良好改善绩效。其次，本研究也会利用个案进行整合性比较，整合出企业在进行精实步骤改善时有那些关键且关键影响因子而且厘清影响因子、关键运转机制、改善消除浪费和改善绩效之间关系。本研究利用四个实际精实步骤改善个案探讨精实步骤改善是否真能替企业达成良好绩效，不一样个案依据各自情境和限制不一样而有相异改善手法，然而其共通点全部是以「消除一切浪费」作为最终目标，由此决定改善手法及更细部运转机制。精实步骤改善特色能够整理成以下几点:表2-8精实改善六大构面及改善手法AreasofinterventionImprovementprogramsProcessandequipmentSetupreductionFlowlinesCellularmanufacturingRigorouspreventivemaintenance“errorproof”equipmentProcesscapabilityOrderandcleanlinessintheplantProgressiveuseofnewprocesstechnologiesManufacturingplanningandcontrolLeveledproductionSynchronizedschedulingMixedmodelschedulingUnder-capacityschedulingSmalllotsizingPullflowcontrolOverlappedproductionVisualcontroloftheshopfloorHumanresourceMultifunctionalworkersExpansionofautonomyandresponsibilityFewlevelsofmanagementWorkertrainingTeamdecisionmakingWorktimeflexibilityWorkerinvolvementProductDesignPartsstandardizationProductmodularizationMushroomconceptDesignformanufacturabilityMultifunctionaldesignteamsPhaseoverlappingSupplierrelationshipJITdeliveriesOpenordersQualityatthesourceEarlyinformationexchangeonproductionplansSupplierinvolvementTotalcostsupplierevaluationLong-termcontractsReductionofnumberofsourcesanddistancesCustomerrelationshipReliableandpromptdeliveriesCommercialactionstostabilizedemandCapabilityandcompetenceofsalesnetworkEarlyinformationoncustomersneedsFlexibilityonmeetingcustomerrequirementsCustomerinvolvementServices-enhancedproduct资料起源:修改自Roberto(1998)提供明确改善指导方向而非特定问题或情境解答以消除生产过程中一切无须要浪费为最终目标焦点放在生产过程里无附加价值动作从制造步骤角度进行精实改善在精实步骤改善绩效衡量构面上，Suzaki(1993)认为不管是工厂内那一道制程和工作站，全部应该尽力满足用户需要，这里指「用户」不只是企业外用户，而是应该把下一道制程视为自己用户尽力满足它，而全部能具体衡量是否满足用户需求指针全部能够用具质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)这三类加