培训课件 -人才盘点盘出组织人效

成功之道越走越宽人才盘点盘出高人效经略方创赵来宾成功之道越走越宽企业更多依赖内生式增长人已经成为应对不确定性的杠杆解“中国企业正面临的最大挑战是市场环境从增量市场转向存量市场的转变，但中国许多企业还没有学会如何在存量市场生存和发展。过去那种只会通过扩大规模和成本控制的方式获得利润的企业已经很难活下去，企业要依靠创新，要靠专注自身优势去转型。中国企业面临的根本问题不在于经济环境是否在恶化，而是中国许多企业还没有学会在存量市场中通过内生式增长、通过研发创新寻求生存与发展，学会在存量市场的生存与发展才是关键。”——选自经济学家许小年教授在“重走德鲁克之路”的学习之旅上的发言成功之道越走越宽企业人才管理面临的痛点选择什么样的人？给什么样的人调薪？给什么样的人股权激励？谁是不合适的人？培养什么类型的人？关注什么类型的人？如何打通人才发展的体系？成功之道越走越宽人才盘点的价值人才盘点的价值如何设计人才盘点方案人才盘点结果应用成功之道越走越宽人才盘点是什么：企业一般都会定期进行货物、固定资产的盘点，但往往忽略对“人”这样重要资产的审视和关注VSVS成功之道越走越宽人才盘点是什么人才盘点定义：通过一套流程和方法来审视、识别组织内部人才状况，人才盘点目标：让合适的人在合适的位置做正确的事情。人才盘点目标：让合适的人在合适的位置做正确的事情。成功之道越走越宽人才盘点是绩效管理的逻辑：绩效管理发展的五个阶段（任务说、结果说、过程说、过程+结果说、能力说）第一阶段明确如何完成绩效的动作；前提是：工作任务能够被事先准确规划、分解为简单的几项“任务”或者几个“动作”适合简单的劳动者的绩效评价第二阶段过程难以有效规划，但是期望结果的实现，衍生出绩效等概念；带来的问题：1.不公平感；2.不利于被评价者的改进和提升；3.导致更注重短期利益第三阶段关注点应该是过程，假设了被控制的过程应该能够带来更好的结果；实践中即使严格的执行了过程也不一定能够带来好的结果；它的优势在于当员工完成绩及时纠偏；适用于服务业第四阶段将过程和结果结合起来，既关注过程，同时关注结果；二者结合既强化了结果的激励，同时关注了过程；第五阶段有些类型的岗位无论是强调结果还是过程还是不能客观评价；尤其是知识含量高、自主程度效的重要因素；基于能力的绩效管理得到了关注，试图通过能力的提升带来高绩效；成功之道越走越宽人才盘点的价值：从多角度对企业内部人才作出评价，帮助企业了解组织人才现状，进而采取针对性措施缩短差距，以满足战略发展需求发现员工优势与不足发现员工优势与不足，提升团队整体绩效，同时提升管理者识人用人能力帮助员工提高自我认知，规划职业发展，提高自身能力为战略目标配置人才资源，减少因为人才问题导致的战略迟滞，同时解决关键岗位人才继任问题成功之道越走越宽人才盘点盘什么：包括数量盘点与质量盘点，其中质量盘点是重点与关键野狗牛无价值观优秀的企业将人才盘点作为每年的日常管理工作通常均从素质和业绩两个维度实施人才质量盘点成功之道越走越宽李东升的自我反思主管不容忍个人英雄的存在）（不容忍诸侯文化、山头主义）批有能力新人的成长不容忍小白兔繁殖）成功之道越走越宽知识技能显性的，表象的，易于判断价值观、态度个性、品质社会动机隐性的，潜在的，需要挖掘成功之道越走越宽人才的选拔如同种子的选择，种子选择的好坏直接决定了结果青稞（亩产200公斤）超级杂交水稻（亩产1000公斤）成功之道越走越宽业绩与素质能力都是评价员工的重要维度，单纯结果导向的业绩考核衡量个人能力与贡献不够公平用什么标准来评价员工？业绩素质能力冰山下素质影响员工的长期持续的贡献冰山下素质影响员工的长期持续的贡献更好的预测员工表现当绩效考核不完整、业绩难以量化时，业绩无法对人做出客观判断只能代表过去的价值贡献，不能保证未来的持续产出业绩的高低受到团队、宏观（政策、市场产品）等外在因素影响，不够客观成功之道越走越宽高中低素质-业绩九宫格关键岗位中的“定时炸弹”成功之道越走越宽做不好人才盘点常见的问题——滥竽充数，懒人藏身中中低素质-业绩九宫格小白兔的繁殖成功之道越走越宽做不好人才盘点常见的问题——基层人才埋没“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”“在干部选拔中，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。——任正非成功之道越走越宽做不好人才盘点常见的问题——薪酬分配一刀切•“一刀切”、“齐头式”员工评价•开人才盘点校准会的原因！“劣币驱逐良币”现象成功之道越走越宽做不好人才盘点常见的问题——关键任务，无人可派成功之道越走越宽做不好人才盘点常见的问题——人才管理缺乏依据人才激励人才培养人才选择人才激励人才培养•该员工调薪幅度是多少••该员工调薪幅度是多少•该员工该不该晋升•该员工该给多少股权•培训资源给谁•谁作为关键岗位继任者•该给谁配备导师•辞退什么样的人•什么样的人是明星员工•什么样的人是问题员工成功之道越走越宽人人事事干什么干什么路径、方法能力怎么样技能怎么样需要如何提升组织是否精简高效权责是否匹配成功之道越走越宽人才盘点原理：匹配性原理、推断性原理、误差性原理解决人才盘点的性质问题。是指人才盘点所得出的解决人才盘点的性质问题。是指人才盘点所得出的判断和结论是一种推断性的结论，而不是一个绝对的事实性结论。基于概率论和统计学为基础的科学推断。要用科学的方法进行推断，而不能凭个人的经验和主观想法拍脑袋来进行推断解决人才盘点的目标问题。是指人才盘点要将测量得到的人才特征与人才需求标准（岗位要求、组织要求或社会要求）之间的适合性做出明确的判断，而不是简单的对测量属性的数字化描述。人才标准问题是人才盘点的首要误差性原理人才盘点的推断性结论是有误差的，不是100%的绝对性判断。因此开展人才盘点，需要在工具流程、政策制度等层面进行规定，减少和控制误差。误差原理并不是否定人才盘点的科学性与有用性。成功之道越走越宽人才盘点效果：应用深度与准确性逐步提升-三次法则准确度与效果应用应用应用应用次数成功之道越走越宽四类无效的人才盘点没有一把手参与的人才盘点没有结果应用的人才盘点没有人才盘点会议的人才盘点没有素质模型的人才盘点如何设计人才盘点方案如何设计人才盘点方案成功之道越走越宽人才盘点的价值人才盘点结果应用成功之道越走越宽第一步：标准建立阶段素质模素质模型前期调研素质模研讨、确定、分级描述第二步：能力素质评价阶段职职业潜能测评业绩评价360素质评价360360素质评价第三步：能力发展阶段360360度反馈和结果应用人才盘点人才盘点结果修正会议制才点果宫成功之道越走越宽高高D中低低BAEDBAED%9876543成功之道越走越宽分析思路素质模型结构管理自我管理任务管理他人基层通用全员核心某某公司模型成功之道越走越宽构建类型构建方法成功之道越走越宽20世纪60年代，作为二战后美国的形象代言人，外交官是个很有社会地位的岗位。所以在外交官选拔的时候，有很多人竞聘，当时美国选择的标准是：受过高等教育、智力测验表现良好、熟练掌握外语。通过这种方式选择了很多外交官，但上任之后出现了很多问题，比如美国人是比较傲慢的，种族歧视的现象比较严重，到别的国家经常显得高高在上，甚至出言不逊，这引发了很多外交冲突，损害了美国的国际形象，美国政府大为头疼。美国政府没办法，邀请了美国哈佛大学的麦克利兰教授，做外交官招聘的优化。如果您是麦克利兰，您会如何解决这个问题？成功之道越走越宽BEIBEI访谈对照行为事件访谈（BEI）成功之道越走越宽••受过高等教育•智力测验表现良好•熟练掌握外语••跨文化的人际敏感性•对人的正面看法，尊重文化•快速识别和理清政治领域的人际关系网络，抓住关键人物及其核心利益诉求的能力成功之道越走越宽成功之道越走越宽简单：简单：素质不是多而全，而是少而匹配印象深刻：易记，过目不忘逻辑性：符合MECE原则，“相互独立、完全穷尽”，不要你中有我我中有你，也不要有重大遗漏权威与参与度：第一领导人的精神及员工代表的思考有效：对公司战略实现重要、紧缺的成功之道越走越宽成功之道越走越宽成功之道越走越宽构建类型构建方法成功之道越走越宽••不同的模型类型，评价的素质能力有所区别•从实用落地角度来说，对原先没有建立素质模型的企业，优先采用层级建模方式。适用范围广，操作简单成功之道越走越宽管理任务管理他人管理自我管理任务管理他人管理自我高层管理人员通用高层管理人员通用领导激励变革创新事业雄心领导激励变革创新事业雄心中层管理人员通用中层管理人员通用解决问题培养他人解决问题培养他人全员核心价值观全员核心价值观精准高效精准高效诚信正直诚信正直成功之道越走越宽构建类型构建方法成功之道越走越宽成功之道越走越宽移植法移植法优秀员工素质人员调研、访谈标杆企业优秀员工素质人员调研、访谈标杆企业企业文化战略推导企业文化战略推导素质模型素质模型成功之道越走越宽迪士尼的清洁工-品牌和服务的代表迪士尼清洁工核心素质:性格开朗、处事乐观助人为乐亚马逊的文化：追求卓越、痴迷客户，成为地球上最以客户为根本的公司亚马逊招聘员工的核心素质:主人翁精神、长期主义、创新实干阿里巴巴的政委：协助业务一把手管理团队、解决员工思想问题，一切从人的角度出发阿里员工的核心素质:拥抱变化、时刻展现正能量、懂业务、协作对抗精神、保持童真和好奇心（拥抱变化）、员工“小棉袄”、为组织指引方向成功之道越走越宽u什么是行为事件访谈法？u行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（DavidC.McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。u“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。u访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：（1）这项工作是什么？（2）谁参与了这项工作？（3）访谈者是如何做的？（4）为什么？（5）这样做的结果怎样？成功之道越走越宽构建类型构建方法成功之道越走越宽由于个人理解的差异性和片面性，导致行为的发散性，降低企业凝聚力。所以，以理念规范行为的方法，操作性差。成功之道越走越宽成功之道越走越宽卓越：有远远领先于岗卓越：有远远领先于岗位要求的素质能力，对公司有引领和榜样作用，甚至在业内都是标杆优秀：高于岗位要求的素质能力，比大部分同事更快地进步提升，对同事有示范性与引领性胜任：满足岗位素质能力和公司要求，随公司发展而自我提升绪各等级的逻辑区分1.难度/复杂性各等级的逻辑区分1.难度/复杂性的增加2.意愿/投入度/频率的增加3.影响范围的增加（影响团待发展：基本具备适应岗位的基本素质能力，但相比于公司的要求有欠缺成功之道越走越宽成功之道越走越宽【关键词提炼】通过归纳法，从访谈中提炼出凤凰股份各层级员工所需的素质关键词①我们公司是从广东那边过来的，这么多年了沉淀下来的一些习惯比较固化，老板们的容忍度比较强，遇到问题真正落板子的时候可能板们更加看重员工的忠诚、踏实（踏实可靠）忠诚是高层们很看重的，而且很多高层也是因为这种感情留下来的；我认为公司的价值观②高层需要有结果意识和领导激励下属的能力，主要看能不能完成上级交办的任务，有没有执行力很重要，且老板也不叫包容大家，这比较护犊子，想方设法给手下的员工涨薪；真正形成了一种惯性思维，高层们缺乏大局意识，更没有这种先公后私的精神，从上到下都是一样的，讲别很有意识，轮到自己部门就会维护自己的小团体利益；我们现在各部门基本都是各自为政，各自负责，部门和部门之间的协同③公司希望体现多劳多得的付薪理念，但是做的做的就走偏了，公司更看重中层的应急处理能力（灵活应变）还有执行力也需提高，公①我们公司从上到下没有这种培养他人的动机，很少有带动别人的氛围，我认为中高层需要这样的动机，培养人也很重要，现在招人这么难，还有请假的殊情况，请两天假付出的成本很高，这个问题在员工中反应很强烈，甚至还要质量方面公司要求精益求精；以客户为导向，可以第一，这么多年发展也是以业务为导向，以客户为导向进行发②要有肯干的精神，专业能力需要提升，很多缺乏成长性，有的领导更看重人的态度，听话照做；我们得中层普遍沟通能力不强，缺乏这种有效沟通的能力也是我们效率低的一个原因，缺乏说服影响的能高层的员工专业能力达不到要求，原来不具备专业能力，但是现在需要提高专业能力；公司更需要有开拓精神的人，能够带领③高层和部门主管要有担当的精神，要勇于改变当下的现状，现在很多人都是这样子，只要不犯原则性的错误，在这里能干到退休，所以我们公司比国企难以拥抱变化，难以拥抱新的东西，过于守成，总是围绕曾经的经验，缺乏新的东西进来，你看我们公司新人进来很难留得住，多数都是十几既是一个优势，但同时也是很大的问题；中层最大的问题是要提升解决问题的能力，还有计划管理的能力，以及协调的能力；①中层员工，是企业的核心，我们家干部只干业务①中层员工，是企业的核心，我们家干部只干业务不愿意带人，也不会带人，虽然业务能干，但是培养不出来优秀人才；新招员工的薪酬和老员工有②基层要对基本的业务熟悉，所以要对我们的业务、专业有基本的了解，现在很多的呆滞品都是因为专业问题导致的；现在很多高管都没有受过专③管理干部对产品品质提升及员工技能的提升培训与培养比较缺乏有效的手段；我们的高层普遍缺乏这种战略决策的能力，也会参与公司的战略方面的工还是一把手定战略，高层也起不到什么作用，主要就是执行，还是以执行为主；我们的员工都没有压力，要求很低，更多的时候是一个展望未来的愿景，但是并的态度有问题，有问题不承认（反躬自省）①基层员工现在层次比较