【未来市政工程项目成本管理改进设计11000字（论文）】

未来市政工程项目成本管理改进设计目录TOC\o"1-2"\h\u18087未来市政工程项目成本管理改进设计 1269501.1确定管理对象 1316821.2改进设计原则 2323721.3在投标阶段的成本管理 231641.1.1做好工程量清标 249571.1.2掌握不平衡报价的方法 3215341.4在施工准备阶段的成本管理 363351.4.1完善成本管理内部控制 3239711.4.2以企业成本定额指导分包 582741.4.3明确目标成本 518251.4.4分解目标成本，落实成本责任 5238881.4.5绿色发展理念的融合 9136631.5在施工阶段的成本管理 10281741.5.1合理利用索赔时效 10203211.5.2控制采购的成本 10244401.5.3加强市政工程项目施工成本核算及管理 12205931.5.4实施进度管理 1385711.6在收尾阶段的成本管理 13275001.6.1目标成本管理法应用结果分析 1370651.6.2成本控制成果考核与激励 141.1确定管理对象在市政工程具体的工程项目管理中，特别是成本管理方面，能够展开项目进度的相关管理。主要是将进度视为整个成本管理的重要管理对象，进度一般情况下可以被分解为投标阶段，前期准备阶段，正式施工阶段以及结算阶段REF_Ref25057\r\h[34]。进行投标的过程中，需要进行施工方案的设计，根据相关历史数据和施工水平预估成本，并且根据有关国家规定拟定定额清单，根据清单确定承包合同价格，这也是制定整个项目预算最基础的数据。而在前期准备阶段，项目的执行部门，需要根据相关项目设计图纸，判断整个工程的工作量状况以及其中可能出现的材料损耗等，企业财务部门及决策者需结合具体的评估状况，以及相关经验值，来判断整个项目成本控制目标金额。而在正式施工阶段，管理层依据其事先预估的成本信息，展开相应的成本管理，主要是对于前一个阶段的实际支出成本与预估情况之间的比较，从而获得整体管理存在的偏差状况，同时结合相应纠偏措施来进行干预；结算阶段，则主要是依据相关工程实际完成的工作量状况，对人、料、机等成本的审核，清算，而在这些工作结束后，对于项目成本管理予以系统性的评估，并总结经验。1.2改进设计原则常德四方市政公司结合自身的项目总目标成本以及其分解规则，对于其中的目标成本展开对应的成本分解，同时形成符合实际需求的目标成本计划。一是落实岗位责任制，借助于目前的成本计划，把相应的管理责任都落实到具体的岗位中。二是展开数据信息收集和分析，在核算过程中对于收集的数据信息展开研究，为相关项目确立更符合实际情况的目标利润，能够更加合理的压缩成本；三是在制定间接目标成本过程之中，形成相对完善的规划，并单独考虑不可预见费，其作为间接成本的一部分，会影响整体的目标成本，未使用部分将来可作为超额利润，因此，单独考虑不可预计费很有必要；四是精准核算已分解的目标成本，对每个单位实际工作量进行分摊，并结合后期成本管理与进度管理，对于项目绩效考评同样也具有现实意义。1.3在投标阶段的成本管理1.1.1做好工程量清标清标的主要内容包括：梳理与确认招标（合同）范围；梳理与确认工程做法；核对与确认清单工程量；梳理与确定施工组织设计方案；梳理与补充施工合同的条款；明晰与确认材料报价；更改与确定投标总价；分析成本造价指标。在清标过程中，通过逐项确认投标文件中的工程量和价格是否合理，如不合理且实际成本会远超过投标价，首先双方应协商确定合理报价，协商未果，及时终止项目，以避免损失。1.1.2掌握不平衡报价的方法在正常报价水平不受影响的情况下维持总报价基本不变，这是不平衡报价所遵循的原则。一般来说，就是工程总报价不变，其中某些部分报价超过一般水平，某些部分报价低于一般水平。这种方法称为不平衡报价，旨在加快工程款回收，增加流动资金金额，顺利周转施工资金，提高利润，同时提高变更工程的盈利空间，实现风险转移。不平衡报价在投标过程中的应用如下：对于完工时间较早的项目，制定较高的单价可便于周转资金，如开办、土方和基础等项目；对于完工时间较晚的项目，制定较低的单价较好。针对有可能在施工建设过程中增加的项目量，通过对其制定更高的价格，往往可以在最后得到更多收入；而对于其中可能在施工建设过程中有所减少的项目量，制定较低的单价不会对结算时的收益造成不利。对于投标中实施概率高的项目，制定较高的单价；对于投标中实施概率低的项目，制定较低的单价。对于图纸不明、不准确、可能再修改的项目，制定较低的单价；修改确定后可以更改为较高的单价。对于尚未确定下来的工程或者一些预估的金额，在工程不分包的情况下制定较高的单价，在工程确定分包的情况下制定较低的单价，以避免总报价过高。对于按日计算费用的员工或机械台班等，制定较高的单价，且这些金额不纳入投标总价，按照实际情况结算，以获得更多利润。对于没有工程量的项目，制定较高的单价较好，比如土木工程中挖岩石或湿土的价格可以较高，一方面不会对总报价产生不良影响，另一方面可以在施工时获取更多利润。1.4在施工准备阶段的成本管理1.4.1完善成本管理内部控制1.完善制度流程设计首先要将传统意义上的管理，从事后控制逐步前移，从而能够在事前进行预算的时候就展开控制，对于整个流程的制度也给予积极的完善，从而有效应对风险。同时，还要进一步的对企业自身的信息系统进行完善，建立共享平台，不同部门之间以及管理与分支机构都可以针对整个项目的进度、发展以收支状况、材料的使用情况、分包款支付情况等，均能够在平台上共享信息，通过这种方式一是能够有效的监管整个施工阶段的状况，二是提高企业运营效率，三是集中管理公司。2.加强现金流管理现金流或资金链是建筑类企业赖以生存和运营的关键所在，比追求利润更应得到企业的重视。工程项目的所有支出，包括农民工的工资支出，都要包含在预算之内，企业的预算制度才能健全，收支预算管理才能全面。具体操作时，企业必须以项目平台上的所有公共共享信息为依据，严格审核各支付环节，禁止超进度支付和超合同支付，加强控制超出预算范围的大额支付，尽量避免项目的现金流出赤字情况。1.科学控制分包关于分包和材料采购供应商的选择，首先要严格遵守国家的要求，按规定执行招标投标和询价比价，其次要严格监督分包商（或供应商）并对其进行考核。举例来说，对材料供应商应当进行定期评价，考察内容包括产品的质量、价格、交货及时率以及售后服务质量等方方面面，一旦发现不合格供应商，则及时清退。若分包商（或供应商）履约表现优异，则可制定规程赋予其进行招投标、询价邀请的优先权。这样可以不断对分包商（供应商）进行筛选，留下高质量的，剔除不合格的，从而有效减少或避免分包和材料成本等引起的问题，通过合理的控制手段避免经济或法律纠纷，从而降低工程其他成本。此外，企业内部的审查监督部门应当充分发挥监察工作，加强对工程结算的审核和监督力度。例如，实行销项必检，综合考虑项目的预估总成本和利润率、项目的实际总成本和利润率，收集各项具体工程的信息，譬如合同信息、标书文本、竣工结算资料等，进行系统对比分析。从而能够有效的掌握其中管理漏洞，以至于可能找到舞弊状况，从而能有效的对于现有的成本管理实施优化，从各个分项目降低成本。4.对投标项目进行优化以维持正常运营、减少运营风险和法律风险为目的，建筑单位首先应该对于所有类型的风险都予以排查，并积极进行评估，选择合适的、科学的发展路径。若是业主提出先施工后签合同，则应当与业主保持积极的交流，尽量将签订合同提上日程或先获取合同备忘录等资料保证，想方设法维护企业自身利益，千万不能为了短期利益放弃长远利益，给企业造成经济损失甚至是法律纠纷。基于此，企业必须制定准入条件，选择优质项目加以投标，从而规避可能的法律、经济等风险。1.4.2以企业成本定额指导分包工程项目成本预算的控制，关键在于定额的确定。所谓"定额"是指从事经济活动时，对人、财、物的限定标准，包括施工定额、企业定额两种REF_Ref26821\r\h[36]。前者是指平均先进，在正常施工的情况下大部分生产者能够依靠自身努力实现平均先进的目标，甚至超过平均水平。后者是指企业自行编制的高于国家现行标准的素质定额标志，能够帮助企业平稳面对技术发展、企业管理的需求和市场竞争。但目前常德四方市政公司依然将清单项目套入以前的计价模式，选择套用定额，而并未构建新的自主报价定额体系。因此，为更加准确的预估企业利润，采用企业定额显得尤为必要。1.4.3明确目标成本常德四方市政企业原先设定的目标成本，主要是相关管理人员为了符合个人的考核指标所设置的基于最低利润要求设定的目标，这一目标成本无法帮助企业实现利润最大化，也不满足成本管理的总体原则。因此应该寻找更加适当的参照，峪龙洞排水渠工程是一项市政项目，此类项目目前大部分情况下的建设单位都是具有一定影响力的建筑企业，他们具有更多建设经验，成本管理方面比中小型企业做的更加到位、合规，因此考虑到这一实际情况，主要以目前国内规模较大的中铁公司2018、2019年市政类项目平均利润率11.21%作为目标成本参照。本文以11.21%为基础，向上取整12%设定为常德四方市政公司峪龙洞排水渠项目整体预期利润率，并以此为依据，确定项目目标总成本为合同价的88%。1.4.4分解目标成本，落实成本责任在目标分解前，需要对于项目实际情况进行充分了解，在分解过程中应当不断压缩分项成本水平，从而提高项目整体利润。因此，将常德四方市政公司的项目目标成本做如下分解：1.划分成本核算分项工程项目目标成本具体的分解，首先需要基于其成本的分项内容展开，保障其中的每个分项都能够如实的呈现出其单位成本计量要求REF_Ref26886\r\h[37]。峪龙洞排水渠工程案例中，在之前进行分解过程中，只是将直接成本和间接成本进行了简要划分，尽管对于前者做了进一步分解，可是其主要是基于分项工程的材料成本费用展开的，将部分人力成本和机械成本也归纳到了材料成本之中，不利于后期对人工成本和机械成本进行针对性管理。所以，分解相关的成本过程中，必须要考虑到更多元的成本类型，要明确地以人工成本、材料成本、机械成本，其他直接成本和间接成本为项目分解目标。2.核算分项成本工程项目最终的中标施工方，需要结合定额清单以及相关项目的设计图纸，掌握其整个项目的工程量。基于此，常德四方市政公司还应结合自身施工技术、人力状况等等，以过往项目经验值作为参考，充分考虑到相关项目的具体状况以及对于每个分项展开对应的定量核算和控制。除此之外，常德四方市政公司还应具体考虑实施方案要求以及其市场行情状况，对于材料市场价格充分进行调研和了解，最后以定额的单位材料成本、人力成本以及机械成本作为整个项分项成本核算的主要依据。1.分项成本管理责任如果要让项目成本管理工作的在施工过程中能顺利进行，其中整个项目的实际成本，如果与原来预计的成本之间存在很大的差异，就必须要对其进行及时干预，了解具体状况，这时如果能明确的划分责任，能够更好的帮助企业增强自身管理效率。在该项目中，主要通过下列角度来展开具体的目标分解：1.分项工程；2.目标成本；1.责任人，并对于其具体的项目给予具体的责任人。譬如整体的成本责任对象是项目部负责人，而具体的每个成本则对应到下一级别的负责人，比如材料成本责任人就是采购部门的人员。这也将有利于后面具体的质量、价格以及责任进行集中管理。根据项目总目标成本，以及目标成本的分解原则，按成本类别对总成本目标进行分解，同时制定相应的目标成本计划。表1.1常德四方市政公司峪龙洞排水渠工程项目定额工程量序号分类项目单位数量1土石方土方开挖m³10476石方开挖m³45002C20毛石混凝土挡墙模板㎡297183C20混凝土（商品）m³178004毛石m³59505变形缝（嵌木条）m10006泄水管塑料管φ100只59927滤料铺设砂层卵石层m³68849泄水管塑料管φ100只120010值草护坡镀锌钢网（边坡）㎡1676811300mm粘土防渗层土方回填m³57012锚杆造孔，注浆m978613锚杆钢筋T19.5714排水沟、截水沟C15混凝土m³107215截水沟、雨水沟（浆砌砖）m³115216卵石排水沟M5.0水泥砂浆m³240017水泥砂浆抹灰（沟）㎡18860数据来源：常德四方市政公司提供的投标文件。表1.2常德四方市政公司工程项目目标成本计划成本类别计算依据金额（元）责任人1、民工劳务工资30人*511天*150元/天2299500班组长2、材料费混凝土9500方*300元/方+1000方*280元/方3130000技术员、材料员砂石材料10500方*120元/方1260000钢筋、铁丝网15吨*3300元/吨49500其他零星材料Pvc管、预埋件、伸缩缝等6365453、机械费租赁费580*800元/天464000技术员、安全员油料费120000升*6.5元/升780000小计86195454、项目部费用住宿费、水电费1500元/月*2436000项目部经理项目部工资和津贴12500元/月*24300000办公费办公用品、资料费12000差旅费1500元/月*24月36000安全措施费安全防护品、保险费6000项目部生活费115*30*2436000业务招待费11971590*1.5%179571.85文明施工费文明施工宣传资料等5000不可预见费11971590*5%598579.5小计1209151.355、税金11971590*6%718295.46、项目成本小计（1+2+3+4+5）10546991.757、目标利润率合同价*12%1436590.8项目部经理8、合计11983584.55数据来源：常德四方市政公司提供的成本预算资料。1.4.5绿色发展理念的融合为了保障施工进展顺利、减少施工过程对环境造成的破坏，应当在施工中秉承绿色发展理念，增强绿色热性，加强环境友好，并节约成本。所谓绿色发展，最重要的概念表现为节水节能。关于节约用水，要求在城市建设中做到最基本的减少水资源的浪费，高效回收和利用已经用过的水，提高水资源的利用率。具体来说，一方面要在用水之前提前制定计划，选择合适的用具，另一方面可以对中水和雨水等进行回收再利用，将处理过的二级水重新投入城市建设，实现水资源的有效循环。关于节约能源，要求在城市建设中科学管理无可避免的能源消耗，比如施工过程中的电能消耗、机械用电用油等。具体来说，应当健全生活用电的规章制度，用电设备的电源在人员离岗之时必须立即切断，应当使用更多的省电型设备，应当定期维护长期不用的机械设备，以减少能耗。1.5在施工阶段的成本管理1.5.1合理利用索赔时效建筑施工过程中，如果承包人的额外支出或经济损失是发包人（业主）造成的或是其他非自身原因造成的，那么承包人依据签订的合同有权向发包人索赔。这种行为称为建筑施工合同索赔REF_Ref26886\r\h[37]。导致索赔的原因称为索赔事件。索赔是有时效限制的，一般是28天，属于消灭时效。约定索赔时效的原因是使业主利益和承包商的利益达到平衡状态。就建筑施工而言，被索赔的一方一般是业主，他们在施工过程中的参与度以及对施工过程的熟悉程度都比不上承包商，所能查询的施工记录也相对简单。索赔事件一般持续时间短、难以恢复原状，比如发包人发出错误命令导致混凝土浇筑工作异常中断从而提高施工成本等，事情发生之后业主很难找到用于定责或评估损失金额的有效证据。这时索赔时效就发挥了重要作用，一是促使承包商在期限内尽快行使索赔权，便于业主留存证据方便后续举证，二是促使业主在期限内及时履行应尽的赔偿义务，避免类似事件重复发生。1.5.2控制采购的成本1.负责采购材料等物资的部门的采购流程如下：首先清算现有库存，依据技术部门给出的物资需求预算制定合理的采购计划；其次等待相关领导和部门的审批，一般涉及物资部门、技术部门、主管工程的负责人、计划部门等；最后，获得许可后按计划进行采购。这样做的好处是能够更有计划、更理性地采购物资，以免超出预算或者积压库存。借助准确的采购计划、科学的规划方案、理性的成本核算，部门能够合理规划资金的使用，尽量降低采购成本，为以后的资金利用提供参考标准，为后续核查和控制采购资金的使用状况奠定基础，保障所有支出明细清楚，合理有效。2.采购材料的过程中，五大权利较为重要，这些对应的就是执行、决策以及结算权，同时还包括了监督和验收两种权力。科学的权力分配是相互进行制约，彼此独立开展，形成连续、监督的采购机制REF_Ref27255\r\h[38]。具体来说，首先，采购部门对采购材料的质量负全面、重要责任，必须意识到这一点并加强自我行为管控，此称为质量责任制。其次，价格员、采购员、物资监督员等共同组成了采购部门，大家同时会签并相互监管行为，此称为采购会签制。最后，进行采购之前，要对于相应的材料对应制定好相关的成本目标，所以在实际采购环节，还要对其中的采购效果加以监督和检查，采购后必须对采购成本控制工作进行考核以确定效益，此称为加强监督与考核制。这种制度能够及时发现降低成本的有效新途径，规范采购行为，为之后的管理工作加强基础，有效维护企业利益。采购物资的流程为拟定计划并上报审核，询价后进行合同意向签定，经过质检合格后交付款项并领用相关物资。所有流程环节之中都需要进行监督，特别是其中与款项有联系的几个环节。1.市场中诸多因素能够对价格产生影响，导致价格参差不齐，因此调研市场价格必须做到全面深入。采购人员应当在日常工作中保持对政策出台、变化及实施，材料价格波动，行业信息更新等的关注和了解，通过科学分析，以最优的价格买到最好的材料，弥补通货膨胀造成的成本损失。另外，季节更替对供需关系的影响也需要纳入考虑。只有充分认识和掌握供需关系导致价格变化的经济学规律，才能以合理的低价格采购质量好的物资，保证施工企业货源充足。4.施工单位想要选择最佳的合作供应商，借助于调查研究材料市场，应当全方位了解剖析收集所得的供应商与产品信息，对供应商规模与实力、价格与产品竞争的能力均了如指掌。这一行为对施工单位合理估计价格与成本十分有助，同时，比较参考收集所得的实际采购其它公司产品的价格，旨在最终采购工作的确定，奠定合作对象基础。在调查研究期间，要关注产品价格、品质、企业信誉情况、供应持续力以及售后服务等有关要素。

5.货物订购工作能够借助于招标完成，以招标形式集中筛选分散化的材料供应商，如此一来，对比状态之中的材料单价或许会急剧降低，从而对是施工单位采购材料的成本得以降低，与此同时能够确保材料品质。招标工作者应当公开审核供应商的资质，在此期间，剔除那部分信誉度与品质低下的生产厂商。借助于此方式最终得以高效却把工程项目品质，与此同时还能规避材料质量相关问题引发的经济损失现象。由于采购招标为公开层面上的，如此一来就能让物资采购更加透明化，规避采购工作的暗箱操作，尽可能降低材料采购过程中的无故损失。1.5.3加强市政工程项目施工成本核算及管理进行项目成本核算，特别是施工方面的核算工作，可以对于达到成本进度复核，从而给与预估的成本和技术，以及相应的决策的参与带来可信性较强的成本报告与相关数据资料，推动项目优化管理经营，进一步降低成本与提升经济效益REF_Ref28167\r\h[39]。1.按工程量清单列项为单位进行项目施工成本核算考虑工程量清单分部分项工程所涵盖的内容，将工程清单里列举的措施项目与分部分项，各管理部门借助于周、月度与季度核算表格搜集核算成本信息，给工程投标报价提供参考且实时给出动态化、真实成本数据信息，让后续企业构建企业定额的数据经验。该方式下得到的成本资实时具有效率，可以与工程量的列表明细比较，从而对于投标过程得报价提供建议，能够更好的判断其同计划成本和实际成本之间的差额，还能够获取超支部分的所有清单明细。现在来看，通过工程量清单进行数据统计，再进行工程分项目的核算并不专业，虽然比较灵活，但是很容易出现舞弊的情况，所得数据不够精准。市政工程项目施工有序与管理高效同成本管控密不可分，所以应当严控总项目成本，规避项目成本超支。第一，要强化市政工程所有人员的成本管理控制认识，不论是管理层，还是每位人员，都应当秉持着成本控制理念，各位人员都应当知晓成本控制并不单单是财务部一个部门之责。第二，严控总工程投入，工程款支付的过程中，应当仔细核对计算投入于各工序的工作量，根据合同规定与投入设计量拨付款项，规避支出比工程决策额度多的情况发生。第三，要关注基础的成本控制工作，妥善保管各财务有关的原始资料与数据，利于对成本进行综合、全面的有效分析，规避形成成本超支的现象。第四，要借助于先进的成本管理与核算方式，借助于科技获取高效精准的使用、分配资金，将成本管控工作落实到位，规避细节与实际工作差错。2.严格制定会计核算制度财务部门对于企业内部各个项目的往来项目统一掌握，在具体核算时，应按照项目、客户、以及业务往来频繁的供应商对应开设辅助账户，使项目各项收支情兄清楚明了，便于查询核对。1.定期清理往来账款项目部应当根据设置对应的往来账款台账，适时精准完成数据信息的登记工作，比方说总包合同已收未收款数、开票数、材料与分包合同金、在设置台账后对于具体的信息加以细致记录，其中包括各类涉及到款项的内容，比如总合同金额开票数、材料合同金额、已付未付款数以及收票数等。项目部基于此应当定期或不定期同供应商与财务部等核对来往汇款账目，一旦发现不妥之处随即应当寻求缘由，保证账账与账实相符。1.5.4实施进度管理项目施工里的安全、质量、成本、进度与环保互相作用，倘若进度较慢需要延长工期，成本也会随之增加REF_Ref27340\r\h[40]。项目部构建进度控制组织机构，明确划分职能，剖析影响项目工期管理的要素，主要有自然施工条件、技术、业主资质信誉与资源等，对影响工期履约的程度进行评价预估，明确指出工期履约的资源保证需要与应当着重关注的问题。项目部制定进度计划表，分解进度目标，明确各分部分项工程的开始、完成、持续时间，把关键线路中工作节点作为里程碑节点目标，剖析工期管理重点与难点，并且给出相关控制改进方案。就排列工期与实行管理而言，确保实现关键目标，施工中注重环境保护，在确保质量好和安全系数高的前提下，利用节点工期、里程碑工期、关键线路的相互促进作用，以至于最终目标的完成[33]。对相应的节点展开优化操作，可以适用下述方案：①墩身、箱梁等工程可以在多个点位同时开展工作，加强其中的协作效果，确保物资配送、设备资源、各作业环节等能够很好的协同工作，保证现场不间断工作，尽可能缩减时间，确保项目如期完成。②高效调配资源进行施工，有条件即可先施工，尽量规避工序交叉。③合同中的项目工期是18个月，工期紧张，并且需要经历一个冬天，应当做好冬季施工工作，保证得以在冬季能够进行关键线路施工。1.6在收尾阶段的成本管理1.6.1目标成本管理法应用结果分析常德四方市政公司运用目标成本方法完善管理后与完善管理前目标成本变化比较：首先是对项目成本进行了详细的明细核算，并从每一个分项中最大范围内挤压成本，对于每一施工环节的责任都予以明确到岗位；其次在核算过程之中借助于数据统筹，设置了相对科学的目标利润率，比之前的利润率增加了近7%的空间。同时对于具体成本进行了有效的控制，8619545元较原计划9936428元直接减少1316883元，依据更加充分，核算更加详细，便于后期管理；同时对于其中的间接目标成本，进行了更加全面的管理和计划，可以计算得出间接成本为1209151.35元，费用占比约10.09%，其占比较之前的预算占比12%更低，有效节约了间接成本。因此，应用目标成本法后，既提升了整体的预期利润，同时增加了超额利润空间，将项目成本责任分到各部门的做法，能够更好的展开相应的绩效评估。1.6.2成本控制成果考核与激励项目成本管控期间应当实施成本管理责任机制，明确各岗位各管理工作者的职责，构建起统一权责利的管理系统，确保全部存有问题的环节可追究至个体职责，进而促使管理工作者工作态度得以端正，进一步提升成本管理工作质量，成本管理目标也能得以实现，与此同时，引进对应的考评体系，具体的考核主要基于下列维度：项目经理受到上级主管单位考核、项目经理考核下述全体工作者与部门。借助于上述双重考核，能够对项目经理与有关管理工作者的本职工作完成情况，保证工程造价成本处在合理范畴内。依据分析出的常德四方市政公司在成本控制绩效考核方面存在的问题，建议还可以从以下几个方面去完善责权利相结合的成本控制绩效考核机制。1.考核方式分类绩效考核共有两种，即日常绩效与项目周期绩效考核。日常绩效考核主要即为每隔一个月不定期开展1-3次检查，检查涵盖了本单位领导与上级领导的抽检、督查，记录并汇总检查结果，明确本月业绩，如若以百分比表示，本月业绩应当在项目绩效考核中占据五成。项目周期考核即为项目结束的时候测评施行项目期间项目部各个指标的完成情况，如若以百分比表示，项目周期考核应当在项目整体绩效考核中占据五成。日常绩效考核包含施工现场的组织管理、成本管理目标、安全文明生产管理目标、施工设施管理、资料管理目标等。项目部周期绩效考核内容分为工期目标、质量目标、财务管理（主要考核会计基础工作扎实反映业务真实可靠，资料装订整齐有序，迎接业务检查和审计，严格按财务收支程序结算）、安全生产目标、廉政建设、技术档案和结算资料管理目标、成本控制及责任目标考核（主要考核是否完成项目控制经济指标）。2.考核结果运用日常绩效考核以参建职工当月的施工津贴为准，项目部可参照职工日常考核兑现给员工，并按照分数高低划分为优秀、良好、较好、合格、不合格等5个等级，分别确定发放比例为140%、100%、80%、60%、0。项目部周期绩效=5%*项目控制