【北京徐工公司市场营销策略探究3800字（论文）】

北京徐工公司市场营销策略研究目录TOC\o"1-2"\h\u4195北京徐工公司市场营销策略研究 128529一、引言 130166二、波特五力模型分析 21637（一）新进入者威胁 232306（二）买方议价能力 27251（三）替代品威胁 227526（四）供应商议价能力 24764（五）行业竞争者竞争能力 327389三、波士顿矩阵法评估 35601四、营销策略分析 425163（一）产品策略 46715（二）价格策略 419860（三）渠道策略 418940（四）促销策略 5摘要：徐工作为中国三大工程机械公司的三大巨头，中国工程机械行业的重要力量，徐工是一家具有完整生产线的工程机械公司。其中北京徐工作为全资子公司，主要负责北京及河北地区的市场营销。但是由于新冠疫情等影响，徐工向外拓展受到了阻碍。本文基于徐工的基本情况，对其行业市场进行波特五力模型分析。徐工产品类型较多，采用波士顿矩阵进行评估，进而分析其4P营销策略。希望能够为北京徐工开拓国内市场以及国际市场给予一定的参考借鉴。关键词：徐工；市场营销；波力五特模型；波士顿矩阵一、引言作为中国三大工程机械三巨头，徐工公司成立于1943年，其前身为八路军鲁南八兵工厂。1957年，徐工首次试车成功，进入了工程机械行业；徐工集团于一九八九年正式成立，是国内第一个工程机械企业；徐工公司于一九九六年于深圳股票交易所挂牌；徐工在2003年的营业收入和销售收入都超过了百亿，在工程机械领域取得了历史性的突破，成为了第一个收入过百亿的企业；2009年，随着徐工机械的整体上市，徐工公司摆脱了与凯雷的合作，陷入了困境，迎来了一个新的高质量发展时期。在经营结构上，徐工企业分为四个部分，分别是整车、零部件、二手设备及租赁以及平台服务公司，拥有约30000名员工。随着企业业务规模的逐步扩大，以及市场的发展需求，徐工集团在北京成立全资子公司——北京徐工工程机械有限公司。主要负责北京及河北北部区域的市场开发、销售等工作。但是北京徐工公司目前由于新冠疫情以及社会经济整体不景气的影响，在向全国以及全世界市场开拓上遇到了阻碍，因此本文就北京徐工公司市场营销进行研究分析，希望能给予一定的参考借鉴。二、波特五力模型分析（一）新进入者威胁三一、柳工、徐工、中联重科等四大工业集团拥有超过百亿元的收入，三一集团、徐工机械等公司的营业收入超过了400亿元，产品覆盖了不同的市场，技术水平处于世界领先地位；第二类是国内工程机械工业的潜力股，在智能制造的大环境下，工程机械智能化是这类公司发展的机会，他们的收入在40-100亿元之间，有一定的知名度，在某一特定的领域中，他们的产品占据了绝对的优势。第三类是指收入在1-10亿之间的公司，这些公司具有一定的市场地位，比如艾力精密、厦工股份等；第四个层次是大量的中小型企业，他们的产品质量和技术水平都比较低，主要是以价格优势来占领中低档的市场。（二）买方议价能力在国外，工程机械公司的下游客户，主要是经销商。由于工程机械制造技术、标准化、产品同质化、产品的整体竞争力不强，使得分销商的转制成本相对低廉，能够以低廉的价格向其它品牌转移。代理商的主营业务并非工程机械，或者一次代理多个品牌是很正常的事情，买房子可以更好地控制品牌转移的风险。而且，经销商对自己的地区，也比较熟悉，也比较熟悉当地的市场，所以，面对徐工的产品，他们更有谈判的余地。（三）替代品威胁目前还没有任何一种工具可以代替工程机械，因为工程机械是无法取代的，所以最终用户也没有别的选择。所以，对工程机械而言，没有其他的选择。（四）供应商议价能力由于工程机械行业的产业链比较长，所以主机厂每年都会发布大的采购计划，所以各个大的供应商都比较合理。虽然高端产品仍由少数大企业把持，但中国各大企业都在进行核心零部件的开发，徐工集团在2018年和浙江大学联手，成立了“高端工程机械与核心零部件产业技术创新战略联盟”，这个联盟将成为学术界和产业界之间的桥梁，促进工程机械领域的基础研究和应用基础研究，打通研究、开发、中试、样机、样机、量产等全产业链，打造一个高效的工程机械主机制造平台。所以，徐工作为一家拥有自己品牌的工程机械公司，其谈判的实力并不强。（五）行业竞争者竞争能力在国内市场的竞争格局上，由于国家“四万亿”投资的推动，2008-2011年的工程机械市场销售出现了明显的飞跃，经过8-10年的周期，2016年第四季度，挖掘机、起重机等代表产品的销售再创新高。但是在经历了三年的高速发展之后，目前库存设备的集中更新已经进入了尾声，预计在接下来的五年内，市场的增量将会非常有限，销售增速将会有所减缓。另外，近年来，由于市场上的马太效应越来越明显，国内大型工程机械企业已经在各大领域占有绝对优势，一些产品，例如吊车CR3等已经达到百分之九十以上，其市占率提高的空间非常有限，因此，今后的发展必须要打破僵局。在市场有限的情况下，工程机械公司又要承受原材料涨价的巨大压力，同时又要在市场中进行价格战，因此，市场上的竞争十分激烈。由于工程机械行业的特殊性、目的国国情以及国际化经营的需要，使得工程机械制造企业与其竞争对手的产品存在着高度的同质化，在市场上的竞争十分激烈。三、波士顿矩阵法评估北京徐工由于业务范围广泛，业务范围广泛，共经营的产品种类和规格很多。为在北京徐工公司的产品战略提供参考，运用波士顿矩阵法对北京徐工公司的一些产品进行了研究。波士顿矩阵是美国波士顿顾问公司创建的，也被称为“市场增长率”。横向轴线表示市场份额，纵向轴线表示市场成长速度。将该模式划分为四大类：明星业务、金牛业务、儿童业务、瘦狗业务。图1波士顿矩阵图从图表中可以看出，明星业务的特点是市场增长率高，市场份额相对较高，这类业务的公司应该加大投资力度，重点发展；金牛业务的特点是具有较低的市场成长率、较高的市场份额，不需在此项业务上投入大笔资金，确实可以得到较多的现金及收益；儿童行业的特点是市场成长率高，市场占有率低。这类业务是一家有发展潜力的公司。企业可以增加对此类业务的投资，将其打造成明星业务；相反，若此类业务难以成长为明星业务，则应予以舍弃；瘦狗业务的特点是市场增长率高，市场份额相对较小。对此类产品，在经过充分考虑其可行性后，应当放弃。根据波士顿矩阵法，对以上的核心产品进行了分析，可以发现，北京徐工核心产品中，液压挖掘机、吊车装备是金牛系列的产品，其市场成长率低，市场占有率高；以旧设备、租赁、矿山机械为主的行业，占了近百分之五十的市场份额，但市场成长率不高，应加大投入，将其发展为金牛产品；由于工程技术的市场增长速度和相对市场占有率均在百分之五十以上，因此，要加强工程技术投资，提高其市场成长速度，提高其市场份额，从而使其成为一种具有代表性的产品。四、营销策略分析（一）产品策略推动外地产品规划与升级换代，实现外地产品独立研发工作。完善外地市场的工程机械产品计划，整合现有生产线，根据不同区域和国内市场推出合适的产品，并积极开拓重点市场，提升现有市场份额。推进企业内部资源的整合和流程的优化，以满足用户的个性化要求，增加一般设备的配置比例，避免重复的发展。明确外地产品的更新和投放，并根据目标市场进行提前的市场规划。促进公司现有产品的更新换代，达到国际市场的要求。加强对本地市场的调查，加强对本地市场信息的搜集和调查，并在公司内部协调，促进产品的本土化，提高产品的适应性。（二）价格策略北京徐工公司的定价方式有三种：一是成本导向法。主要是通过对生产成本进行分析，再加上税收和适当的利润，来确定最终的销售价格。这是最普遍、最实际的方法。第二类是以竞争为基础的价格。主要是通过对市场调查和分析，了解到竞争者的价格，再根据自己的实际情况，制定出最后的价格。在竞争非常激烈的市场中，通常采用这种方法。第三类是以客户为中心的价格。就是根据客户的实际情况、对商品的真正需求以及对价格的认同程度来决定其定价，这就要求我们对客户有很深的认识。（三）渠道策略加强渠道建设，加强本土化经营特色。在一类市场中，渠道建设的重点在于拓展产品、服务、销售、持续提升本地市场份额。对本地工程机械市场的竞争状况进行细致的评估，分析各个品牌的代理商，确定优秀的合作伙伴，培育有潜力的渠道商，建立外部联盟。第二种类型的市场，渠道的构建强调了长期的双赢。针对本地渠道及市场的竞争模式进行详细的剖析，与主要的合作伙伴达成战略合作，实现双赢，共同发展；在品牌推广及市场竞争策略上，与合作伙伴共同制订经营策略，以促进品牌增值及销售成长。针对三类市场，要做好“持久战”的策略，建立以产品竞争力为核心的市场竞争策略，建立“技术领先，用不坏”的样板工程，以产品质量和售后服务的保证，积极开拓高端市场。降低成本，提高效率，节约开支。优化销售渠道，避免重复建设，促进汽车销售和后市场的协同发展，建立销售和售后一体化的利润中心。加强与客户的信息交流，建立售前、售后、不同产品线之间的信息交流，并建立起从研发到销售的双向信息传递系统。（四）促销策略一是发挥好信息平台作用，要做好所在区域的信息搜集工作，做好有关地区政治、人文、产业政策、机遇与风险、市场需求等方面的分析，与重点企业、重要客户保持联络，密切跟进。二是充分利用徐工的