【机械制造业人才外流问题对策探究-以某集团公司为例8100字（论文）】

机械制造业人才外流问题对策研究-以某集团公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u14830机械制造业人才外流问题对策研究-以某集团公司为例 19576关键词：人才流失；人力资源；机械制造业 1522一、材料与装备产业中心人员流失现状分析 21504（一）国内行业人才流失现状分析 22135（二）某集团公司材料与装备产业中心简介 31401（三）材装中心人才流失现状 513620（四）人才流失对材装中心的影响 721138二、材料与装备产业中心人员流失原因分析 820213（一）人员流失相关理论 835251、员工流失的定义 8248632、马斯洛的需求层次理论 8298573、战略人力资源理论 968104、双因素理论 9111735、心理契约理论 916980（二）材料与装备产业中心人才流失原因分析 10268191、基层员工招聘的不重视 1077282、员工薪酬福利激励性不高 102856三、材料与装备产业中心人才流失的对策 12179731、规范基层员工招聘 12210252、建立科学合理的薪酬制度 12282403、改善员工工作环境 13134004、对人才团队进行优化组合 1317204四、结语 148633参考文献 14摘要：在当今知识经济的时代，各企业之间的竞争归根结底是人才之间的竞争。然而，随着我国改革开放的深入和市场经济的发展，人才流失现象在我国各企业中显示出愈演愈烈的趋势。在当今金融风暴席卷全球、全球经济开始衰退的背景下，如何有效地减少人才流失已变得尤为重要。本文以材料与装备产业中心为研究对象，指出公司人才流失问题分析原因。同时，提出了合理的人力资源规划，为材料与装备产业中心的管理和决策提供参考。关键词：人才流失；人力资源；机械制造业材料与装备产业中心人员流失现状分析（一）国内行业人才流失现状分析中国制造业协会近期发布的制造业发展要闻显示，国内制造业发展指数（SMEDI）总体稳定，季度均值为92.9，波动范围控制在0.3以内，经济发展势头较强，国内将近60%的企业反映经营状况良好。制造业不仅贡献了50%以上的税收，还贡献了60%以上的GDP，制造业对于拓宽就业渠道、增加就业岗位、拉动经济增长、改善民生福祉等方面都起着至关重要的作用。尽管制造业发展势头良好，且一直处于上升趋势，但是人才流失问题却不容忽视，这些问题不仅会对企业正常生产经营造成影响，还会限制企业的发展壮大。据不完全统计，制造业人才流失率高达15%，远高于大型企业，较大程度制约了企业的持续发展。因此，如何采取有效措施控制制造业的人才流失率，是当前较为重要的问题。机械制造业是一个国家的基础行业，是国家经济发展的支柱产业。其为整个国民经济提供技术装备和科技产品。其发展水平是国家工业化程度的主要标志之一。我国经济体制改革开放至今，中国机械制造业得到了快速的发展，已逐步建立了自己的发展体系。在这大好的形势下，我国机械制造业在发展的过程中，出现了人才流失（流动）过于频繁的现象。机械制造业的企业很多技术人才和管理人才，都热衷于“跳槽”。这给我国机械制造业的健康发展，带来不利的影响。近年来，制造业呈现快速发展的态势。从竞争格局及其趋势来看，中国经济正进入重化工业时期。工业化国家的经验表明，中国经济将进入一个持续多年的增长期，因此装备需求将持续增长。与此同时，世界装备制造巨头将通过多种途径加速对中国装备市场的占领。中国装备制造企业与强大的跨国公司的竞争无疑会进一步加剧。早有学者预言二十一世纪将是制造业的时代，制造业将成为世界的“中心企业”。目前，人类社会正向信息时代和经济时代迈进，企业越来越认识到人才的重要性。我国的制造行业的企业，由于企业用人制度不完善，造成人才潜力未能充分发挥及人才的严重流失，这严重的制约了制造行业的企业发展。所以对制造行业的企业而言，对人才流失问题的重视就显得更为重要。（二）某集团公司材料与装备产业中心简介1、基本情况某集团公司材料与装备产业中心（以下简称材装中心）是国有大型企业某集团的下属独立法人企业。公司拥有员工150余人，具有工模具、计量检测、机械加工、热处理、表面处理、锻造、塑橡等加工手段。公司建立了符合国际标准的质量保证体系，取得GJB/Z9001质量体系认证证书、国家二级保密资格、军工产品生产许可证、列入解放军总装备部装备生产单位名录等资质。公司的企业文化提炼为“崇德协同鼎新”这六个字。公司在企业文化建设上形成了独具特色金字塔式企业文化体系，一方面企业将公司持续的竞争能力、长期的利润增长以及领先市场的地位作为企业文化的塔尖一一核心文化。另外一方面将注重员工能力、品质、意愿以及把员工作为客户看待等用人观作为塔基，从而使得企业文化、人力资源共同为企业发展发挥自己应有的作用。2、员工学历构成考虑到公司实际，员工构成如下图所示。在公司内部，大部分员工都是大专及以下水平，占全体员工比例的49%。本科学科学历在公司比例中排行第二，占到比例的29%，最后是硕士和博士，只占全体员工学历的20%和2%。图1.1“某集团公司材料与装备产业中心”员工学历构成3、员工年龄和职称结构“某集团公司材料与装备产业中心”的员工年龄呈现出年轻化的特征，这也和公司的成立较晚，起步较迟有关。可以看出，公司20-30的员工占到了大多数，比例来到了39%。年龄越大，员工年龄比例逐渐减少，在31-40年龄阶段，员工比例为31%，仅次于20-30。41-50的年龄段和51-10年龄段呈现出阶梯性减少，分别占20%和10%图1.2“某集团公司材料与装备产业中心”员工年龄结构至于职称情况，我们可以看到，公司无职称的情况出于多数，占到了比例的43%，趋近于一般。四级职称占所有有职称的最多数，一共26%。职称越往上，所占的比例月小，三、二、一职称分别占到了18%、12%和1%。图1.3“某集团公司材料与装备产业中心”员工职称结构（三）材装中心人才流失现状人才是企业发展的第一资源，是企业最重要的“质”。广义上来说，人才是指那些具有较为良好素质，能够在一定条件下，通过不断地取得创造性劳动成果，对人类社会的发展产生了较大影响的人。具体到企业中，人才就是指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人。企业常见的人才分类包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。人才流失率人员流失情况离不开实际的社会现实。通过下图，我们可以看到，由于2020年疫情爆发，导致制造业不景气。这一年由于主管和客观原因，人才流失在近五年最多，一共七人。2020后，疫情防控趋向于常态化。再加上疫情影响，导致就业市场不景气，倒是离职的成本增加，人才的流失开始变得谨慎。由此2021年全年和2022年前三个季度，人才流失都不突出，只有区区2人，远远比不上2018年的8人和2019年的3人。图1.4“某集团公司材料与装备产业中心”人才流失情况流失人才年龄构成公司较为成立较晚，发展起步较迟。本小结统计了2021年全年的人才流失情况。由此公司整体人才结构较为的年轻，再加上年轻人没有成家，导致流动性较大，不够稳定。所以在流失人才年龄构成上，表现在20-30岁的人才流失最为严重，一共10人。随着年龄的增长，人才流失开始减少，员工开始变得稳定，在31-40岁的年龄阶段，一共7人，至于41-50岁，一共才2人。至于在往上的年龄，公司出于这一年龄的员工属于少数，由此暂未统计到人才流失情况。图1.52021“某集团公司材料与装备产业中心”流失人才年龄构成流失人才学历构成公司规模有限，发展尚且处于起步阶段，所以公司人才的学历构成并不算太高端。如下图，公司人才的学历基本盘是大专及以下学历，一共13人，本科学历在近年来处于增长阶段，不过规模也并不大，只有5人。硕士的引入是一种必然，公司今年只招聘了一位硕士。这样的人才结构十分符合公司现阶段的发展实际。图1.6“某集团公司材料与装备产业中心”流失人才学历构成（四）人才流失对材装中心的影响1、人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露在公司中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等，这些员工对公司发展比较重要，而且社会需求量也比较大，这些人员离开公司后，其所掌握的技术、客户等很可能随之流失，一些商业机密也会被泄露，这对公司是非常不利的。2、人才流失会增加公司的经营成本人才流失造成的损失最终都会反映到公司的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，公司要重新招聘、培训新的员工，所以公司人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。3.人才流失会影响公司形象及员工士气公司形象是指公司职工及社会公众对于公司整体的评价和印象，是一种无形的资产。公司形象良好与否会影响其长远的发展以及对外的合作交流，使公司获取其他公司无法得到的资源，使公司能够更好的发展。如果流失的人才对公司公开发表一些不良的言论，一旦经过互联网的传播放大，会使公司形象变差，导致外界降低对公司的信任度，使公司蒙受巨大的经济损失。4.人才流失会导致职位空缺引发工作中断一旦人才流失发生后，如果短时间内无法找到可以替代的工作人选，将会影响到公司的正常运营，严重时会导致项目“流产”，使项目前期的投入付诸东流。当出现多位骨干人才同时离职时，公司可能因此而陷入困境，从而出现巨大的风险及挑战。材料与装备产业中心人员流失原因分析（一）人员流失相关理论员工流失的定义员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次结构是心理学中的激励理论，包括人类需求的五级模型，通常被描绘成金字塔内的等级。从层次结构的底部向上，需求分别为：生理（食物和衣服），安全（工作保障），\t"/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"社交需要（友谊），尊重和\t"/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"自我实现。这种五阶段模式可分为不足需求和增长需求。前四个级别通常称为缺陷需求（D需求），而最高级别称为增长需求（B需求）。1943年马斯洛指出，人们需要动力实现某些需要，有些需求优先于其他需求。战略人力资源理论战略性人力资源管理是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分，是人力资源管理最重要组成部分之一。战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本的企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。双因素理论双因素理论（twofactortheory）亦称“激励—保健理论”。美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。心理契约理论“心理契约”是美国著名组织\t"/item/%E5%BF%83%E7%90%86%E5%A5%91%E7%BA%A6/_blank"心理学家Argyris教授提出的一个名词，后期由Levinson等学者完善。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《\t"/item/%E5%BF%83%E7%90%86%E5%A5%91%E7%BA%A6/_blank"职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。（二）材料与装备产业中心人才流失原因分析基层员工招聘的不重视实际招聘活动中,招聘的大部分都是基层的员工。基层员工具有相对要求较低,工资待遇要求不高,招聘对象来源广泛等特点。而这些特点也导致许多企业对这类员工的招聘不够重视,制约了招聘有效性。一方面企业对基层员工的需求量大,另一方面基层员工的流动量大,流失率高,工作效率不高。这种格局迫使企业不得不经常性招聘,从而影响了招聘效率,抬高了企业的人才获得成本,制约了企业的发展。此外,目前以企业基层员工为主要研究对象进行招聘有效性的研究并不多见。员工薪酬福利激励性不高主要体现为：薪酬激励形单一式工资分配形式比较的单一化，物质上的激励跟精神上激励出现了很大的偏失，主要注重员工的物资激励，对员工其他方面的需求重视不够，没有体现出知识技术生产要素参与到收益分配的原则，没有体现出员工付出与所获得的相应的报酬，企图使用高薪留住人才，然而效果并不理想，不利于实现激励效应的最大化。薪酬激励缺乏公平性、竞争力薪酬平均水平低于本地区同一行业的平均薪酬，对于通过自己努力工作所获得的薪酬员工来讲，没有获得跟其所付出劳动力相对应的薪酬，会使他们失去对中心的信任度，以及对工作责任感积极主动性都会降低，就会很难留住所需要的核心人才。缺乏符合人才需要的福利项目对于一般的员工而言以金钱或是实物为形式的员工福利，足以让他们满足其需求，然而部分人才除了经济型福利以外，还需要一些非经济型福利--不涉及金钱或事物。缺乏有效组织沟通缺乏沟通意识和沟通氛围。公司内部各成员因为沟通意识不强或者缺乏，导致从来不主动寻求沟通，遇到问题也不去寻求相关的支持，而是独自作战。由于沟通意识淡薄，也就难以形成浓厚的沟通氛围。没有沟通氛围，于是形成一个恶性循环：缺乏沟通意识——沟通氛围淡薄——不沟通——沟通氛围消失。没有相关形式提供沟通、交流的机会，人与人之间缺乏共同语言，有陌生感。由于公司缺乏为员工创造沟通、交流的形式，很少举行集体活动，而每个人又忙于日常工作，彼此之间缺乏了解，也就没有共同语言，即使有时被迫去沟通，但这往往显得非常被动。由于心理距离的存在，沟通起来顾虑重重，这就无形中降低了沟通效率，从而导致下一次沟通的更加不顺畅。没有形成有效沟通的机制。导致沟通不畅的根本原因还是公司没有形成一个有效的沟通机制，没有建立一个很好的沟通平台。平时的沟通，很大程度都是临时性的个人行为，不是有规律的，也不是集体行为。内部组织承诺低调查发现，材装中心员工的工作满意感不高。造成这种现象的一个很重要的原因是组织承诺低。组织承诺是什么要阐述一下？与工作满意感可由三个变量来解释:1．对工作本身的满意感；2.对上级的满意感；3.对晋升的满意感。中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成\t"/item/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%89%BF%E8%AF%BA/_blank"组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。三、材料与装备产业中心人才流失的对策规范基层员工招聘员工招聘有别于干部招聘，主要招收对象为一线或基层员工，主要是从事体力劳动为主的工作。员工招聘需求依据是公司的年度用人计划及月度用人计划，由此确认每月、每周的招聘人数、性别比例、工种等。其中公司年度用人计划及月度用人计划是依据公司的年度计划总产量、以往用人公司的人员入离职情况、员工平均工作效率等因素来预测的。而实际员工招聘计划会根据每季度甚至每个月的实际计划产能来调整。员工招聘主要包括两个工作阶段，入职的前期准备工作与入职。入职的前期准备工作通常分为招聘渠道的选择、宣讲、面试、考试四个环节；入职包括分人、人事资料的录入、厂牌打印与办理、人事档案的维护、安排住宿等环节，从而最终带新员工去用人公司报到。员工招聘有其自身的特点，同时也存在一些问题。2、建立科学合理的薪酬制度一要建立合理的薪酬结构，保证人才能拥有一份最基本的保障。同时也要通过积极的奖励政策鼓励人才的工作积极性，确保人才在薪酬方面的奖惩有制可依，无论采取哪种方式，只要公平、公正的对待人才薪酬问题，这个管理体系就初具成效；二要建立动态薪酬管理，完善建立绩效考核和激励政策。这样，才可以有效防止人才消极的工作态度，让人才懂得付出才能获得回报，多劳多得、少劳少得，不劳不得的观念深入心中。同时，实施绩效考核和激励政策还可以通过起到优胜劣汰、逐渐优化企的人力资源结构的作用。当然，绩效考核要注意绩效兑现和绩效管理的关系，它们在一个体系内不能分离，绩效兑现用于绝对额的当期（月度或周期）奖惩兑现，绩效管理用于相对数（分数制）的年度兑现和未来兑现。要强化绩效面谈反馈环节，特别是对于绩效结果差的人员，要通过指出其问题，督促其进步，而不是简单粗暴的末位淘汰。3、改善员工工作环境改善工作环境是企业生态文明建设的要求。材装中心作为集团的一个生产厂，更是有责任和义务为社会、为员工打造一个清洁生产、整洁干净的生产线，助力企业生态文明建设。改善工作环境是切实维护员工权益的要求。良好的工作环境是员工职业健康的有力保障。公司工会号召各基层工会要“聚焦服务、聚焦发展、聚焦权益”，助推员工队伍素质提升、助推员工与企业共同发展。热轧厂工会积极响应上级工会号召，提出“营造家氛围、打造家文化”的口号,从切实维护员工权益的角度，着力于改善员工工作、休息环境。改善工作环境是提振员工工作状态的要求。一个暮气沉沉的环境会使员工工作没精打彩；只有一个喜气洋洋的环境，才可以诱使员工努力工作。试想一个设备油污不堪、备件摆放凌乱、办公桌上堆满文件的工作环境，工作者会是怎样的心情？在这样的工作环境下工作，员工如何保持清晰的工作思路，如何确保工作有条不紊的开展？因此，只有干净、整洁、有序的工作环境，才能提振员工的工作状态，给工作