华为人力资源道法术

华为人力资源管理的“道、法、术”山有木兮一．华为人力资源管理之“道”二．华为人力资源管理之“法”三．华为人力资源管理之“术”目录•

以客户为中心•

以奋斗者为本•

长期艰苦奋斗

华为核心价值观

华为人力资源管理哲学的核心逻辑价值创造价值评价价值分配任总的“熵”理论华为活力引擎模型入口吸收宇宙能量有序无序熵增熵减出口吐故纳新，扬弃糟粕以远离平衡和开放的耗散结构实现熵减：远开放性企业的厚积薄发：积聚新的势能

耗散掉多余能量企业的开放合作：建立开放架构，与外部交换物质能量，保持技术和业务与时俱进人力资源的水泵：以奋斗者为本长期艰苦奋斗人力资源的开放：炸开人才金字塔塔尖，全球能力中心的人才布局万物发展的自然倾向是热力学第二定律的熵减企业自热走向：组织懈怠

流程僵化技术创新乏力业务固定守成个人自然走向：贪婪懒惰安逸享乐

缺乏使命感没有责任感一．华为人力资源管理之“道”二．华为人力资源管理之“法”三．华为人力资源管理之“术”目录华为公司20多年来成功的秘诀就是管好干部、分好钱——任正非

华为人力资源管理之“法”方法论是指人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题

华为人力资源管理之“法”美国是我们的老师，但我们这学生要超过他了!从战略到执行的人力资源战略方法论专业人才管理方法论干部管理方法论

华为人力资源管理之“法”领导力价值观市场结果差距

业绩

机会

战略是由不满意/不满足激发的，战略在于识别关键问题并解决问题;

业绩差距：是当前业务结果与预期业务结果之间的定量差距陈述。机会差距：是对当前业务结果与重新设计业务后可达到的结果之间差距的定量评估。战略意图：组织的方向和最终目标

市场洞察：五看：看环境、看行业、看客户、看竞争、看机会

创新焦点：从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，通过创新构建业务组合确保持续成功，以应对行业的变化

业务设计：是战略设计的落脚点。业务设计涉及六要素:客户选择、价值定位、价值获取/

利润模式、活动

范围，战略控制和风险管理战略市场洞察创新焦点战略意图业务设计执行人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化用BLM模型实现“从战略的制定到执行”客户战略从战略到执行的人力资源战略方法论干部管理方法论专业人才管理方法论

华为人力资源管理之“法”人才战略规划方法面向战略、面向对象、面向结果1.业务战略导入2.人才价值3.人才规划4.人才工程（解决方案）3.2

人才盘点，质量与5.人才政策1.1

业务战略目标1.2

业务战略面临的

关键与差距2.1人才价值3.1确定人才类型及要

求1.3

业务战略对未来组织能力的需求2.2人才范围数量差距分析3.3

人才供应观察与分析人才工程架构人才工程项目人才发现/获取人才使用人才发展人才流动人才激励对外合作工程●●oo●●ooo●o●●●o●●●●●……人岗匹配不合格调整/清理任职资格管理员工任用与调配人才发展绩效管理

专业人才管理全景图

华为人力资源管理之“法”1996年，华为聘请1998年，华为引1998年，任正非2000年，撰写的国际顶尖咨询公司进久负盛名的英在他的一篇《不《华为的冬天》，合益（Hay）咨询国NVQ企业管理做昙花一现的英再次提到“坚定公司香港分公司，任职资格评价体系行政认证体系雄》，指出当前华为管理

变革的不移的继续推行任职资

格管理制进驻华为重点就是“任职度资格”任职资格管理：通过任职资格管理建立专业人才标准、进行识别与发展任职资格管理的定位——人才标准、识别、发展的管理体系任职资格管理的业务价值• 牵引：通过标准牵引员工的自我评估与学习提升• 识别：通过认证称好人的重量，使真正优秀的专业人才能够凸显出来• 发展：通过任职资格课程体系与学习，系统提升队伍专业能力1.专委会建设与运作2.任职标准制定与管理3.认证评议实施4.任职资格培训5.流程把控与运作支持（HR）专业人才管理：任职资格、绩效、职位、职级与人岗激励管理的协同一级专业任职资格能力准备度上岗（任命）绩效贡献助理工程师通道任职资格等级 职位及职位职级 职位及职位职级4人岗匹配薪资激励调研奖金配股TUP岗位空缺六级资深专家 专

13业12五级高级专家员11工10四级专家的9职8三级高级工程师 业 7发 6二级工程师 展 5学习资源正式学习资源新员工学习资源（公司组织、政策、流程、工作指导书等入职必学知识）特定岗位学习资源（如角色认知等岗位必备）专业任职学习资源（针对该层级应知应会的核心课程）社区、论坛、经验库、专家黄页新员工学习专区岗位学习专区（如CFO）任职学习专区（学习地图）

专业人才发展：系统的员工学习资源建设非正式学习资源行业信息、博文、经验、案例、书籍等学习资源对象知识技能分类知识技能点知识技能点描述学习课程课程形式考核方式责任主体XX子类二级 专业类XX基础知识了解主要XX产品种类归属国际通行定义及规则；理解XX产品的业务本质……XX基础知 网页类网

考试/80分

识 课 及格XXX部门XXX业务类XXX描述要点：掌握知识技能涵盖范围与内容运用的程度或需要达到的效果学习考核建议：基层以网课自学考试为主，中高层以研讨、答辩为主

专业人才发展：学习地图（输出示例）华为干部管理全景图企业文化与核心价值观6.干部监管3.干部继任计划2.干部考察干部任用与流动7.干部发展4.绩效管理5.不合格调整1.干部管理纲要（任命责任、要求标准等）/AT运作人才管理系统机制干部后备绩效 末位降职使用退出干部系统组合应用现有各种干部评价工具，不同的干部评价工具，侧重不同的干部标准维度，

最终实现对干部的全面考察

评估干部标准评价工具评价主体品德核心价值观与使命感绩效能力经验干部监察任前调查绩效评价干部考察组织气氛下属反馈经验认证OEC主管考察资格人下属和同事HR组织

干部管理：针对干部标准的干部评价工具组合高层经理Executive中层经理Upline

Mgr基层经理First-line

MgrX总，大X部长，X总裁，一级XCXOXX干部部长XX经理XX部长XX主管XXX主任XXVP和XXXX代表XX主管各类一线基层主管基层主管（新任）角色认知与实践检验项目关键岗位群角色认知与实践检验项目系统性项目价值模块干部模块业务模块干部高级管理研讨班

干部发展：简单的干部培养发展项目框架培养系统评价系统：评估培养质量和需求标准系统：培养什么人才干部考察绩效管理答辩验收XXXX组织氛围BLM、人才规划、XXX盘点系统：培养哪些人才干部标准职位说明选拔系统：培养谁XXX、任命流程

干部发展：集成领导力开发框架驱动因素干部规划与需求•战略与业务•激活组织•干部发展完善流动促进机制的建设，分层分类管理结果3

加强继任计划落实管理，

结合资格和任期制管理，形成干部流动规划，促进干部横向有序流动2加快干部纵向流动，建设

纵向流动系列政策，加快优秀干部的晋升和不胜任调整，不虚位以待1 关键岗位要求及选拔框架，牵引干部选拔、流动发展•

资格标准及关键岗位要求建设•

干部选拔发展路径管理综合解决方案：制度化干部流动管理岗位管理岗位公司继任计划管理机制各部门继任计划管理机制艰苦和挑战岗位实战历练基于责任结果的选拔机制各层级战略预备队训战各层级持续选拔优秀苗子干部标准与资格有序加快完善• 跨业务• 跨职能• 跨区域找得到进的来流得动出得去一．华为人力资源管理之“道”二．华为人力资源管理之“法”三．华为人力资源管理之“术”目录HR三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的，

该模型包含COE（专家中心）、HRBP（人力资

源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）三大板块。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，

服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再

造，让HR更好地为组织创造价值。关注：运营有效关注：客户管理客户亲密关注：方案卓越人才领导力组织氛围绩效能力共享服务中心HRSSC业务合作伙伴HRBP专家中心HRCOE

“三支柱”模型 HRBP战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者变革