中外企业文化运作的差别

中外企业文化运作的差别西方企业文化建立的时候，他们的企业发展时间已经有一百多年的历史，管理基础比较扎实，对科学管理的认识及运作经验相当成熟，所缺乏的主要是管理哲学的牵引，因此他们的企业文化模式相对简单，通常不过是提出几点核心的价值观就可以，然后在核心价值观的指导下将管理理念在管理体系和流程中全程贯穿，就可以做到理念联系实践，文化落实行为。

中国企业目前的管理现状依然停留在经验管理向科学管理的过渡阶段，许多企业对于科学管理的认知比较粗浅，更加谈不是文化管理的阶段，因此企业文化的模式不能太过简单，不然在初级的科学管理阶段很难使企业文化可以真正体现在管理的体系之路，只不过是内外两层皮而已。

西方企业文化理论的基础是管理科学，因此他们的文化模式是建立在战略管理的基础之上，重内容而轻形式，尽管他们对企业文化的建设非常的关注和投入，但却很少有企业专门去强调企业文化的工作或者说是将他们归类到企业文化的工作范畴，因此西方企业文化工作更多是体现在人力资源、战略管理、品牌营销的各种管理体系之中，比较少有专门机构去运作企业文化。但这并没有减轻企业文化在他们管理体系中的地位或者说是作用，用中国企业文化的衡量标准，应该说他们的企业文化更加是隐性和潜在的。

中国现在的企业文化前比较适合的运作方式应该是全面推进，重点突破，虚实结合。全面推进是在外部形象、内部管理文化两个体系应该全面进行，因为我们在这些方面都是刚刚起步，并没有成熟的模式。重点突破是在内部管理文化之中，中国式管理至今并没有明确的模式可以给我们借鉴，因此管理文化的定型就无从谈起，如何寻找到适合中国企业的管理文化模式，这应该是中国式企业文化的关键。

第一节中西企业文化合壁

西方企业文化和中国企业文化各有优劣，如何扬长补短是中国式企业文化塑造的关键课题。正如我们所定义，中国式企业文化是哲理文化，它所强调的是动态均衡，转化矛盾，但是它也绝对不是没有任何原则地变化，是在一定原则条件下的变化，以不变应万变，在变化中寻求不变。

1、哲理文化内涵

根据价值观体系的划分，我们认为哲理文化必须包涵以下几方面的内涵，但我们必须强调，这些价值观他们之间并不是绝对矛盾，而是动态转化，但在转化中有一定的原则，就是谁先谁后的原则，不然就完全陷入到无原则的状态。

先个人而后集体，中国传统文化要求强调集体而淡化个人，突出和谐而弱化竞争，形成平均主义、吃大锅饭现象。因此必须在保持团队精神的基础上突出个人，增强能力主义，建立绩效管理，提倡结果导向等价值观。但它不能简单理解成放弃团队精神而强化个人主义，其实这两者并不矛盾，因此个人组成了团队，团队影响了个人。

先物质而后精神，企业是有利润才能够生存下来的，但并不仅仅是为了生存而存在。而人也不可能只是为了金钱而活着，但没有金钱就可能活不了。马斯洛理论告诉我们，人的需要是有阶段性的，因此我们要重视员工的物质需求，不能期望仅仅通过精神导向而要求员工放弃了最基本的要求。

先制度而后文化，人都是有两面性的，但不管那种假设，企业并不是宗教，它不是以感化人类为终极目标，因此不需要以承担社会负责为生存目的。因此企业文化建设要以制度管理为基础，没有相对完善的制度管理体系来纯粹谈企业文化建设只会使文化空谈化，失去制度基础的企业文化建设将使文化精神化、空虚化。

2、亟需重视的企业文化

随着中国与国际市场的接轨深度及广度的不断强化，中国企业在企业文化的内涵、深度和广度需要不断加强和提升，以适应新的市场发展需要，我们称为企业文化因素的补强。中国企业文化需要补强的因素主要有：

能力主义：要提倡建立基于能力的企业文化，淡化“没有功劳也有苦功”的观念，在此基础上培育结果导向的绩效文化。同时要建立等级差别的薪酬福利体系，打破平均主义，除去吃大锅饭的思想。要改变人才观的“德才兼备”观念，加强对“才”的认识，在不违背公司精神和社会伦理的前提下，大胆启用新人，放弃绝对“忠诚”的人才观。

开放容纳：积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，在创新管理思维的前提下保持企业文化的动态发展，以适应市场的发展需要，因循守旧的思想是企业文化最大的敌人。

公平竞争：尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色，但在市场化意识日趋强烈的情况下，公平竞争是市场发展的趋势，因此如何加强企业的市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。

职业精神：中国企业要努力加强员工的职业精神培育，教导员工在市场经济条件下如何成为一个合格的职业化员工，提高工作效率，强化职业责任。

制度管理：在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。

第一章企业文化与人力资源

企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。因此，人力资源怎样活用企业文化，开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。

作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，企业文化产生于企业自身，同时会对企业的方方面面产生影响，尤其与人力资源管理有着密切的关系。人力资源开发管理的最终目的，不但是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织效益。那么，就必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。

第一节企业文化的重要性

企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国有企业，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。从企业制度建设的角度讲，没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果大小完全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。在激烈的市场竞争中，良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。

企业文化建设是管理创新的重要内容,也是企业持续、快速、协调发展的重要保证,同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。

近半个世纪的世界经济发展实践表明，一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分,而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源,这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的,因此在突出企业文化背景下谈人力资源,更具有人文资源的特征,它更加突显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富,最重要的资源。

目前,我国的企业文化和人力资源管理有了一定的发展,但往往忽略了它们之间的关系。我们知道企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上,是为了在工作中更好地发挥模范带头作用,更好地辐射企业文化精神,更好地发挥他们的智力资源和主观能动性

企业文化的变革与人力资源管理的关系

招聘工作。从招聘阶段开始，人力资源管理者就要以企业文化为指导，向应聘者介绍企业的基本情况，特别是企业的文化、风格、工作作风、基本价值观念，让应聘者充分认识企业的文化，从而感受到未来的工作环境。

员工培训。作为人力资源部门的另一项比较重要的工作就是培训。它包括新员工在进入企业的技能培训和环境培训，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同，使新员工的思想能够渗透到企业文化中去。它也包括对于新老员工定期组织企业文化方面的培训或研讨会，以不断深化对新的企业价值观的理解。积极加入到企业文化的变革中。人员的培训是保证企业文化变革的关键。在企业培训阶段，首先应对新员工加强企业文化知识的培训，使新员工对具有特色的企业文化有一个明确的认识。新员工对企业存在的问题会有强烈的感受和印象，人力资源管理者应认真听取新员工的意见，找出合理因素加以吸收，这样不仅会使新员工加快对已有文化价值观念的认同，而且更主要的是给企业文化注入新的活力，保持企业具有不断变革的动力。

业绩考评，在员工业绩考评上，应将企业价值观念、风格等企业文化的内容作为多元考核指标的一部分，其中对企业文化的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业文化的目的。

薪酬系统，公司应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。薪酬系统表达并加强了构成企业文化的价值观和规范，对薪酬系统设计的仔细斟酌能够成功地修正企业文化，薪酬系统实际上可以成为被管理者用来向组织成员传达态度和行为的有力机制。如果企业文化能够通过绩效标准的清楚传递和薪酬系统的运用来进行变革，这样可以形成理想的企业文化。而且在企业中，良好的文化做铺垫让工作表现好、对公司贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，人力资源政策的调整都可以有效地强化企业文化。

人力资源的有效性可以保证企业文化的成功变革，而企业文化的成功变革又会促使人力资源管理保持长期持久的优势，为企业招聘和培养优秀的人才。

企业文化与人力资源管理是企业核心竞争力的来源，在日益激烈的国际竞争中，企业的竞争焦点将不限于资本数量与技术水平，其更高层次的竞争是人才竞争和企业文化竞争，人才是核心竞争力的创造者，企业文化则是影响人力资源作用的一个环境。现代企业积极创建一种良好的公平的符合自身发展的企业文化会培养和留住优秀的人才，而人才价值的发挥会为企业带来持续的竞争优势，更有利于企业文化的发展人力资源的合理分配需要有优秀的企业文化，因为优秀的企业文化可以调整员工的行为准则、价值观，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。设计资源分配方案时，以定义人力资源为基础。企业文化与企业战略为定义人力资源分配确定了明确的方向；同时企业文化对人员分配反馈的方式、重视程度都有很大影响。因此在员工的评估体系内，将企业价值观念的内容注入，营造一个坦诚和信任的企业文化氛围，并建立健全奖励制度，作到遵守企业文化的人受到奖励，不遵守企业文化的人受到惩罚，通过奖惩的办法，使企业文化根植于员工的头脑之中。

第二章美日跨国公司企业文化比较

第一节美国文化精神

美国强调个人主义精神，强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调节器个人成就和个性至上的精神。另外创新精神、勤奋工作和冒险精神。

第二节美国企业文化的特征

以人为中心的价值追求，美国企业认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。

管理体制的开放性，建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，这样，以创新行为代替繁杂分析。在强调管理体制开放的观念中，可能最富革命性的分明举是提倡内部企业竞争，以内部净争补充内部行政协调，提高企业效率。

强调顾客至上、树立企业形象，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种"价格愈来愈傲慢"和"技术傲慢"的思想，做到对顾客充分负责，否定了过去产"只要卖掉就是成功"的理念。树产质量精益求精的精神。

第三节日本社会文化的基本特点

民族的单一性与社会结构的同质性，日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族。在职漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。80%以上的人世世代码代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的"集团走向性"及时性由此而产生的各种上习惯于俗。同种语言与文字，使其思考带有较强的共同性；强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证。

文化滞后型与兼容并蓄性，日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪，这时日本呈现出种"文化滞后型"状态。"滞后型文化"可以朝着截然相反的两个方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改造自身。日本选择了后者。

第四节日本企业文化的主要内容

"和"的观念，"和"是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带，源于中国儒家伦理，但又对儒家思想进行了发展。中国儒家理论强调的是"仁、礼、义"，而在日本则强调"和、信、诚"，由此使得日本企业文化中包含"和、信、诚"的成份，使得人们注重共同活动中与他人合作，追求与他人的和谐相处，并时刻约束自己。理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，使得人找到人生的归宿，达到幸福的境界。"和"的观念委大程度上制约法三章着和引导着日本企业的经营哲学。日本企业实行的自主管理和全员管理，集体决策和共同负责，人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与"和"的观念密不可分。

终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。日本的年轻人一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。工作归公司安排，出差听公司派遣，住家是在公司"园地"，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给。这样公司成了员工的第二家庭或大家庭。既然企业成了员的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。终身雇佣制其作用不着在于是：1、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。2、有利于培养员工的集体主义精神。3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必象西方公司那样时时担心员工成为"熟手"之一后将"跳槽"而去。4、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。

年功序列工资制，这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。日本企业工会组织形式分为两种。一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员，而科长以上的管理人员不是工会成员；一是按工种和行业组成的工会，这种工会占工会总数的比重很小。在欧美，企业工会多是在行业范围内组织，不同企业的工人右以与工会串通联系、协调行动，工会的力量比日本企业工会大，可以起到抑制资历方滥用权力，联合劳动者为争取自身利益与资历方对抗的作用。而日本企业工会多封诸在一个企业里，力量有限，但他们容易与资历方达成各种协议。因此，日本企业推行工会制度，以缓解劳资历关系的紧张。日本企业工会的作用主要表现在：与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益。同时积极参与此同时企业管理的各项活动，协助资方贯彻完成各项生产任务。

第三章企业文化建设操作手册

??尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能

企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

凝聚功能，将个体凝结成高效统一的组织；激励功能，良性的机制催人奋进；约束功能；规范和约束组织、个人的行为；导向功能，对组织、个体的目标进行引导；互动功能，与组织中的硬要素互动，促进组织进步；辐射功能，能进一步地影响到同业、社区、社会等。

2、企业文化的3种价值创造

????管理成本降低?企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性；组织机能完善?企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本；减少不协调?企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致。

3、企业文化障碍症状描述

明星企业沦落流星企业

企业高层与中基层难以达成共识

组织变革与流程再造倍感迷惘，变革成效不佳

企业文化理念与行为严重背离

制度成本高、沟通成本高、控制成本高

企业分权分利就分心

待遇很好，但仍然留不住优秀人才，怀才不遇

企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工无足轻重

部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力

缺少执行力

人力资源系统发挥不了应有的作用

新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等

中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合

找到企业个性几乎不可能

员工缺乏第一推动力，甚至没有更多的员工对自身的提高负责，主人翁意识已经成为奢侈品

组织成员无法感觉到文化的魅力

企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错人的频率

运动式的全员参与实际上还是貌合神离

灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微

文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能

第一节企业文化结构

尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

1、精神文化

精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。

2、行为文化

????行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。

3、物质文化

????企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化

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4、形象文化

????形象文化是最外层的企业文化

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第二节改造企业文化

????企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是操作程序：

1、企业文化准备

????真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。

确定企业文化建设的共识，只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

取得共识的基本流程是确定内部共识?1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿5.取得高阶支持的承诺。

创建企业文化项目小组，?达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

拟定企业文化建设计划，?企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容

“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。

企业文化创建动员大会，光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。

第三节搭建价值体系传播渠道

从传播渠道方式来看，主要分为组织传播、主题活动传播、人际传播及媒体传播等，各有特色。组织传播，指组织和其成员、组织和其所在的环境之间的沟通和交流。这种传播的特点是：主体是组织，对象十分广泛，具有明确的目的性和可控性。组织传播是价值体系传播时最常用的方式。比如可以通过会议、通报、座谈、集中学习、书面反馈等传播。主题活动传播，通常把庆典活动、礼仪活动、娱乐活动、体育活动等传播价值体系传播的方式称之为主题活动传播。在此类传播活动中，切忌纯粹的娱乐化，应具有特色，成为价值体系传播的载体。人际传播，人与人之间的沟通交流，是最常见的、最广泛的一种传播方式。员工个人之间的交流方式是公司人际传播的范畴，员工间的交流具有经常而多样的特性，而且员工间人际交流可信度和影响力也远远高于其他传播方式。公司员工之间工作关系融洽，部门与部门之间应当多加互动与沟通。媒体传播，电视、电台、网站、广播、刊物、宣传栏、展示公司等都属于媒体传播范围，绝大多数信息是通过媒体传播进行的。

1、传播渠道选择的原则

一、导向性原则：避免与价值体系传播不和谐的内容，要使传播内容与公司价值观相一致；

二、效能性原则：在设计和建设价值体系传播传播网络时，不可能面面俱到，以争取最少的资源投入获得最大的效果。

三、合法性原则：不违背国家与部门的相关法律法规，按照程序办事。

四、参与性原则：公司全体参与，不是个别部门或少数人的事。

五、持久性原则：建设优秀的价值体系传播渠道，不是一朝一夕之功，需要长期不懈的努力。

2、传播渠道的作用对比及选择

一、管理者和同事：作为员工的的参照群体。所谓参照群体，就是人们在价值取向上认同的群体，需要感到自己是其所隶属群体的真正一员，这种需求是他们倾向于认同管理者和同事的价值观的心理基础。管理者的言行对员工有潜移默化的影响。首先，他们的特殊地位使其成为下属在企业中模仿的主要对象，其次，他们在与员工的沟通中不可避免地要涉及有关价值体系的主题，而涉及的频率以及涉及这类内容时管理者的观点与价值体系的一致程度将影响员工对价值体系的认知和认同。

二、制度：制度传播价值体系主要通过两种方式完成：一是通过员工学习制度条文从而了解值体系；二是通过建立行为和结果之间的联系提高员工对价值体系认知度和认同度。制度规定的主要就是行为和结果之间的关系。制度一方面告诉组织成员应该怎样做事，另一方面告诉组织成员这样做或者不这样做会有什么结果，特别是会有什么奖励或惩罚。

三、故事和英雄人物：故事之所以能影响人，是因为它与人们的经历相关、能让人们间接地经历事件、容易让人们记住、能把深层的目标和具体的行动联系起来。具体到员工对价值体系的认知度和认同度，故事的作用受若干因素影响，包括员工知道的故事的数量、故事与价值体系相关性、故事的感染力、故事和员工自身的关系等。

四、仪式与活动：仪式与活动通过以下方式传播价值观：第一，参加仪式或活动的员工亲身感受”以客户为中心”价值体系内涵。任何仪式和活动都是人的行为，都同时具有实践效果和表达效果。第二，仪式与活动是一种非正式沟通的场合，管理者可以借此传播价值体系，增进组织成员间的了解和理解。第三，仪式与活动能丰富员工生活，有助于企业形成良好的氛围，间接促进价值体系建设。第四，仪式与活动能宣传英雄模范人物，形成和传播故事。

五、沟通：沟通对员工的价值观认知度和认同度的作用主要通过信息重复实现。企业的宣传媒体或多或少都有关于价值体系的内容，而且形式多样，员工接触这些媒体就能够获得价值体系的相关信息，接触越多，就越倾向于认同。

总的来说，公司最权威的宣讲人，局领导有更多的正式机会向全体员工宣讲价值体系；同时，由于员工和局领导日常接触比较少，他们给予员工的信息主题比较集中，内容也比较明确。相对而言，其他部门管理人员与员工之间以及员工彼此之间日常接触比较多，从传递满足需求、亲近度来看，具备更大的优势。同事作为项目组成员或相关人员，在亲近度方面占据优势。作为局领导、直接上级的部门领导及同事，依靠正式的沟通渠道，来推进价值体系传播，围绕以人为载体的角度进行传播。作为的流程梳理及优化、内部合同及内部需求单，则是从制度的角度进行固化，将以人为载体的成果用制度的形式巩固。

第四节企业文化实施原则

实施企业文化，也有不同的原则，但总的说来，可以归纳出六大通用原则。

1、注重实效

坚持企业文化与战略相统一，坚持管理制度与企业文化倡导相统一。企业上下应把企业文化建设放在战略高度和突出位置，充分认识企业文化建设的重要性、迫切性和曲折性。企业文化的实施要在一定的指导下，把企业相关文化理念体系按照要求贯彻落实。

2、全员参与

员工是企业文化的创造者，也是企业文化的实践者和丰富者。企业文化建设应坚持企业核心价值，凝聚和激励员工为实现企业的愿景而奋斗，实现企业与员工的共同发展。企业文化建设是一项具有战略意义的、长期的系统工程；是管理文化、全员文化；而不是企业文化建设部门的文化。企业文化建设没有旁观者，必须坚持管理者率先垂范与员工广泛参与，依靠广大员工主观能动作用的充分调动和发挥，形成企业文化建设广泛的群众基础，促使企业执行层理念转化为员工的自觉行动。

1、继承创新

企业文化建设是继承和不断创新的过程。继承是创新的基础，创新是辨证的扬弃。只有创新的文化，才是反映时代精神的文化，才是最有生机和活力的文化。要在继承优秀文化传统的基础上，坚持不懈推进创新，以理念创新带动内容、载体和方式方法创新，把企业文化建设同各项工作紧密结合起来。

2、四个面向

企业文化要坚持面向国际、面向客户、面向员工、面向产品。当今社会，企业只有置身于国际大环境，才能有所作为，企业文化必须充分考虑国际化的趋势。

3、循序渐进

企业文化建设是一项长期的渐进的系统工程，具有实践性和渐进性，只有经过长期的努力才能实现，在建设中必须突出重点，分步实施。同时企业文化也是一个动态发展的过程。要在继承长期生产经营过程中形成的优秀企业价值理念和管理思想的同时，不断学习，积极借鉴和吸收国内外优秀企业文化的成功经验，并在新形势下不断探索和建立理念创新、经营创新、管理创新、体制创新在内的全面创新体系。

4、特色鲜明

企业文化建设是培养全体员工认同感和塑造共同价值观的过程，在这一过程中，我们要强调员工个性与文化共性的辨证统一，个性中体现共性，共性中包含个性，使员工有益的个性在有力的文化共性中得以发挥，为共同价值观的塑造提供源源不断的活力，形成具有企业特色的企业文化。同时加强企业文化建设，必须处理好与行业文化、地方文化、及社会文化的关系，尤其是企业标识、企业价值观、核心理念等方面必须保持一致，同时努力体现本地区的地域文化及社会主流文化，进而在行业文化、社会文化、家庭文化、工作文化中和谐共进。

第五节管理者在企业文化建设中的作用

企业文化源于企业发展的长期积累，但主要管理者对企业文化的形成起着关键的作用。企业文化的推进实施更需要经营者的关注，要从自身发展和提高竞争力的角度去挖掘企业文化建设的内动力，使企业文化建设真正成为企业经营的自觉行为。管理者还需要在新形势下，不断拓展和延伸企业文化，克服因循守旧的企业文化对企业发展、创新带来的观念障碍和模式自缚，实现文化转变。同时，还要把握企业文化建设在人力和物质的保证。

一、管理者行为决定了企业文化形式

在许多成功的公司，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种特征。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生影响。企业管理者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，要确立与改变企业经营理念，使企业获得新生，作为优秀的管理者还要从实际出发，同时也要从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。

二、管理者位居企业文化建设的主导地位

在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的管理者行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。没有领导的倡导、实际参与和指导，一个良好的企业文化将难以形成。领导的日常行为也对企业文化产生影响，管理者最重要的事情之一是要不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。通过沟通，建立共识，塑造新的企业文化，与员工沟通并提倡企业文化是第一种方式就是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观；管理者平时的行动也会影响到他人，他们的身体力甚至比言辞更重要，直接起到引导、宣传的作用。

三、管理者担任的文化建设角色

管理者行为决定文化形式，并对文化产生重要影响。通过与员工沟通，即通过言谈及文字阐释企业的核心价值观，有助于建立共识，塑造新的企业文化。企业管理者在文化建设中担任的角色有：

1、设计者

他们对企业的理念和行为具有很大的影响。文化理念的形成离不开企业管理者的总结、归纳和加工，企业管理者在萌发构想、提炼升华、形成方案等过程中起到总设计师的作用。

2、倡导者

建设企业文化，首先要求企业管理者成为企业文化的积极倡导者。企业管理者不应满足于一般性号召，不止是通过文告和集会向员工倡导，而是要利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。要让员工在工作、学习和生活的各个领域，都能听到企业管理者倡导企业文化的声音。熟悉本企业文化，能把握它的内涵和实质，懂得它的过去、现在和未来。采用适宜的倡导方式。要求管理者扮演好倡导者的角色，并非意味着管理者在任何场合都要大声疾呼人们关注企业文化及其建设，而是要求管理者依据不同的环境，选择适宜的倡导方式，如号召、呼吁、忠告、提醒、指点、暗示等等。

3、指导者

建设企业文化，要求企业管理者成为团队和员工的指导者。企业管理者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导，引导团体和员工沿着正确的方向前进。对团体和广大员工文化实践熟悉，与他们保持密切联系，能随时发现团队和员工在企业文化建设中存在的困惑和问题。对文化问题比较敏感，反应迅速，举一反三，能从一点苗头、一种取向、一种个别思想现象中发现企业文化发展变化的普遍倾向，从而及时采取指导性对策，引导团体和员工沿着正确的方向前进。

4、变革者

当领导发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。

5、示范者

建设企业文化，要求管理者成为员工的示范者，认同的对象，模仿的榜样。表里如一。对本企业的价值理念确信不移，信守不渝，诚心诚意的地贯彻执行。凡是号召员工做的，自己首先做到，凡是不让员工做的，自己首先不做，处处、事事带好头。事事做员工表率。不以善小而不为，不以恶小而为之。

6、培育者

建设企业文化，要求管理者成为本企业文化的培育者。要舍得教育投资，不仅要投资技术教育，而且还要投资文化教育，要舍得在员工文化培训方面花钱。为企业文化骨干的成长提供尽可能优越的条件，如让他们参与有关的决策，使他们获得参与各类文化活动的机会等，以扩大他们的文化视野，提高他们文化素质。

第六节企业文化建设环境的营造

环境对企业文化建设具有深刻的影响，构建企业文化时，应注意企业文化建设环境的营造。一般来说，可以从管理行为影响、激励机制、考核导向、物质熏陶等方面综合考虑。营造环境氛围就是有效利用空间布局、色彩、形状等艺术表现手法，不单单靠设置各种工作、生活设施以及实物、图片展览、宣传栏、广告、标语口号等，还要利用管理的潜移默化作用。企业文化建设环境首先必须简洁、大方、舒适，给人以美感，它们是无声的语言，体现一定的文化观念和价值取向，起到渲染企业文化的作用。

一、管理行为将影响企业价值导向

认真理解企业提出的关于管理的文化理念，将它作为日常管理的指导思想，在管理过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。健全培训机制，特别是新员工的培训机制，将管理理念不断灌输给员工，让员工深刻理解，自觉遵守。健全奖惩机制，对实践企业价值观的先进个体和先进个人进行表彰与奖励，对违背企业价值观的人和事进行批评与处罚，从而对员工实践企业价值观起到导向作用。管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的直接体现，用模范的行为去影响员工。

二、开展各种形态的激励机制

首先是目标激励，企业目标是企业凝聚力的内核，目标激励就是让员工看到企业与自己的光明前途，从而激发出强烈的事业心和使命感。目标激励关键是把企业的目标和员工个人的目标结合起来。其次是工作激励，即工作本身的吸引力，如意义、乐趣、创造性、挑战性、成就感等。在职业通道上进行设计，增加员工本身的满足感。荣誉激励，荣誉是众人或组织对个人或群体的高度评价，企业通过满足员工群体或个人的荣誉感和尊重需要，从而激发员工奋力进取。再次是参与激励，尊重员工、信任员工，把企业的实际状况与员工充分沟通，让他们在不同层次和不同程度上参与决策，积极吸收他们合理化建议。关心员工，加强与员工的感情沟通，与之建立平等、亲切的感情，让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和对企业的热爱。最后是培训激励，培训具有激励作用，它可以满足员工特别是青年员工求知的需要，通过培训，可以提高员工完成目标的能力，为承担更大的责任、更具有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

三、开展以绩效考核为导向的企业文化建设

作为一个组织，企业用自己独特的价值观来指导自己的战略执行，从而实现自己在科学企业、技术支持、综合服务等方面的工作目标。作为个体，员工在工作中面临重要时刻时，是凭着他们的基本信念和价值观来行动。因此，企业的各个部门及员工的活动，必须与企业的价值观保持一致，这样才能保证企业部门与员工的各项工作活动能够支持企业目标的实现。要将价值观变成一种自觉行为，成功地建立一种强势的企业文化，人力资源政策是企业内部落实价值观的当然途径，这其中，价值观的考核是重点。但是将价值观纳入绩效考核体系并不是一件容易的事，价值观的考核不同于一般的工作绩效考核，应从实际出发设立考核指标。

四、让物质环境建设与企业文化建设同步开展

企业的物质环境是指企业及企业人存在于其中的一切外显物质以及使企业员工创造的产品和各种物质设施的总合。它们构成企业文化层次中的最外层——物质文化，主要包括企业工作环境和员工休息娱乐环境、员工的文化设施等。

物质文化是企业员工的理想、价值观、精神面貌的具体反映，所以尽管它是企业文化的最外层，但却集中表现了企业在社会上的外在形象，是社会对企业总体评价的起点，当它的表现与企业追求的核心理念层、价值观保持一致时，有利于企业文化在企业的落实，当阻碍了核心理念的时候，就应该对其进行整顿、修改，使之符合整体文化的建设。

五、建立学习型组织

学习型组织就是能把学习与工作系统地、持续的结合起来，以支持组织个人、工作团队以及整个组织系统这三个不同层次上的发展。主要理念是应变之道在于学习，这乃是竞争求生存的基本法则。

第七节企业创新文化推进

创新文化是指与创新相关的文化形态，一方面体现文化对创新的作用，另一方面体现了如何营造有利于创新的氛围。人类的创新活动表明，文化对创新具有重要作用。就文化对于创新的作用而言，文化是一个自变量，文化氛围的好坏直接影响到创新的程度。文化还受到政治、体制、经济、社会等多重因素的影响，因此，文化又不是一个独立的变量，而是一个因变量，它需要通过与之相关的环境条件的改变加以营造。创新文化建设必须以人为本，同时也是与创新的特征直接相关。创新的本质是根据特定的理想和前景重新创造世界，创造关于世界的新知识。创新具有巨大的随机性和不确定性，同时又具有巨大的风险性。因此，它需要有锐意进取，敢冒风险，不怕失败的人。

关于如何推进企业创新文化，可以从一些推进创新文化的具体措施展开。

一、坚持加强管理和制度创新，不断完善规章制度，编制管理流程图。例如可以就科研人员情况，编制科研人员行为规范。其中可以阐述科研人员在思想上须具备创新的愿望、激情和动力，要不满足于现状，保持更宽广的视野。并适时鼓励科研人员在行动上具备创新的勇气、胆略和信心，鼓励员工持续学习，并努力为员工的创新提供便利条件。只要有利于工作目标实现、有利于效率提升、有利于企业发展的创新都应当受到鼓励。

二、积极开展对外合作交流，与知名大学、国外著名机构共建新的研究单元；围绕创新任务组织研究组、机构之间和院内外之间开展交流合作；与国内外企业合作促进技术转移；广泛开展国内外学术交流研讨活动等，形成创新的内外环境。

三、大力营造激励创新，把充分调动员工积极性作为一切工作的基础；关心职工生活、就餐、保健等情况；丰富文化精神生活，加强文体设施建设，举办运动会，设立研究文体专项基金，举办文化艺术节，等等。

四、加强团队文化建设，促进创新能力提升。任何科学研究都必须有一支优秀的队伍。因此，大力加强科研团队的创新文化建设，直接关系到创新能力的提升。鼓励在国际学术期刊上发表高水平论文，承担国家重大科研任务。

五、创新科研理念，凝聚优秀人才，为吸引优秀人才加盟企业，以公开、竞争的机制，面向全球招聘。在引进人才的同时，积极了解有关候选人的合作与奉献精神，是否恪守科研道德等问题。注重后备创新人才的培养，积极创造有利于优秀人才成长锻炼的环境。

六、创新人文教育，培育团队精神，企业需要积极倡导勇于创新的自信心、合作共赢和共同发展的团队精神。特别是在工作中倡导奉献、创新、竞争、合作和团队意识，努力营造有利于人才成长的环境氛围。在尊重科学、提倡竞争、激励创新的基础上，通过组织和协调，以整体的力量去参与每个重大项目的申请与实施过程，团队协作贯穿整个过程。建立起良性互动互信的交流平台，大家坦言己见，在争论中学习、改善、提高。

七、根据项目开展情况，设立创新年，开办创新讲坛。邀请海内外学术界及其他各个领域的知名学者前来讲学，传播当今世界科学、技术、社会发展的新思想、新观念；邀请社会成功人士及知名企业家讲解企业创新创业感受。

八、精心策划，举办各类创新活动，企业积极响应“全国科技周”、“全国科普活动日”等号召，在活动期间精心组织，推出各类丰富多彩的科普教育活动以及企业创新产品。与媒体联合举办科普知识讲座。适时邀请科研人员作为科普志愿者举办科普讲座，将最新的科技动态带进社区，在丰富居民文化生活的同时帮助居民提高科学素养，培养科学精神。

一、中国制造、中国创造引子

国务院总理温家宝考察武汉重型机床集团公司时，企业负责人告诉总理：“我们是中国装备、装备中国。”温家宝对围拢过来的职工们说：“‘中国装备、装备中国’这句话说得好，我要加上一句‘中国制造、中国创造’。决定竞争力的，最终是创造、知识产权和品牌，是企业质量和效益。”他鼓励企业干部职工发扬不服输的精神，用自己的智慧和劳动使中国制造业由大变强，跻身世界领先地位，为中国制造业争光。

新时期将如何构建创新文化呢，笔者认为，可以从以下五方面来思考。

二、永不满足，勇于创新

创新首先是思想的解放，摆脱思维惯性的束缚，将使我们实现跨越式发展。创新包括技术创新、管理创新、机制创新、体制创新和集成创新等。我们重视每一个岗位的创新，每一件小事的创新。只要有利于工作目标实现、有利于效率提升、有利于能力提高、有利于企业发展的变革与创新都应当受到鼓励。我们不满足于现状，保持更宽广的视野，要看到国际上有更多成功的企业和先进的技术和产品，甚至我们自己能够从知识总结和拓展上找灵感，这些都是我们创新的动力。我们鼓励员工持续学习，并努力为员工的创新提供便利条件，这不仅包括创新所需要的工作条件，还应包括鼓励创新的氛围和激励创新的机制。

二、创新在于思想与行动的统一

我们鼓励创新的思想，我们更为强调让创新的思想转化为实在的价值，只有能为社会、企业、个人带来价值提升的创新才是有效的创新。这种价值的提升需要我们将创意通过行动转化为一种成果。

三、创新需要持续进步，鼓励有意义的冒险

我们清楚地认识到，创新是有风险、有成本的。我们必须对那些设想、进行缜密的过程论证、力图保证减少失败；但面对竭尽全力却最终失败的创新，我们要保持宽容的态度，失败的经验将会为发展添加成功的筹码。

四、面对失败，我们只有坚忍不拔，才能取得突破

创新过程不会是一帆风顺的，思想上有充分的准备，行动上更是不要因为挫折而气馁，充分发挥攻坚作风，冷静分析，踏实行动，坚忍不拔，直到达成目标。对于取得的创新成果，我们要保持冷静的心理，不骄傲，再接再厉，与时俱进是我们长期的创新追求。

五、创新文化的内涵及其作用

创新文化是指与创新相关的文化形态。它主要涉及两个方面，一是文化对创新的作用；二是如何营造一种有利于创新的文化氛围。人类的创新活动表明，文化对创新具有重要作用。创新文化建设之所以必须“以人为本”，同时也是与创新的特征直接相关的。创新的本质是根据特定的理想和前景重新创造世界，创造关于世界的新知识。创新需要有锐意进取，敢冒风险，不怕失败的人。

第八节搭建企业文化理念体系

一、企业文化理念体系模型构建

从管理的角度来看文化，研究文化在企业管理中的作用，现代企业管理已进入文化管理阶段。文化应具有指导性、可操作性，便于制度的实施，解决企业的实际问题，文化要起飞，更要落地。企业文化建设是建立在应用型文化的基础上，围绕战略、管理、人力资源等方面进行展开，支持战略的实现和文化建设。

战略导向型的文化理念体系构建分为战略层、策略层和执行层。在实际操作中，可以根据入驻企业后，对企业进行文化调研、访谈、座谈、综合诊断分析的基础上，秉承继承与发展的原则，将原有企业作风赋予新的时代内涵。

二、提炼文化因子

不同的发展阶段对组织文化建设具有不同的影响，有对应的文化因子。文化理念体系构建是在对过去、现在及未来三个阶段的调查、梳理的基础上，进行综合布局及系统分析，前瞻性的提出文化理念体系。

三、企业核心价值观举例

1、人本

“以人为本”是我们做好一切事情的出发点和归宿。人本的内涵体现在人文精神上，促进人与组织共同成长；人本的内涵表现在人性思考上，尊重员工，满足员工需求，人性在整个管理过程中处于突出的地位；人本思想采取的是关心员工生活、交流情感，关注人的各种需要，尊重人的主体意识；采取的是人本管理，就其职能而言就是科学地运用各种激励的手段，激发人的动机，诱导人的行为，发挥人的内在潜力，保证企业生产经营一直处于最佳状态。人本注重人的价值，注重内协外争效应，注重人的精神因素和物质因素并举，因而代表着企业发展的未来和方向。

2、责任

员工的责任来自对企业的忠诚，意味着我们必须恪尽勤勉，献身事业，积极履行对国家和社会的承诺。责任同时需要必要的牺牲和奉献，意味着舍弃个人或局部的利益来成就团队的利益。我们必须清楚地认识自身承担的社会责任，为国家经济贡献力量，保护环境，节约资源，支持社会公益事业，使企业发展融入到社会的发展与进步中。

3、和谐

和谐是指加强沟通与协作，追求员工、企业、社会发展的和谐统一。和谐意味着企业与社会的和谐、整体与个体和谐的良好氛围；和谐院所的发展要求我们以人为本，充分认识维护企业和社会稳定的重要性。我们应当处理好整体利益与局部利益、近期利益与长远利益的关系；重视协调发展过程中各方利益关系，协调产业布局与发展速度，实现整体的持续发展。

4、进取

进取是集团企业发展的推动力，是新事物战胜旧事物，进取的过程就是不断战胜困难的过程。进取是一种动力，以一种永不服输、不甘人后的赶超精神，是一种敢于破解难题，克服困难的勇气。

企业经营理念探讨

一、企业管理理念举例

1、科学规范、追求卓越

我们追求制度健全、流程规范合理、执行严格到位的管理，我们讲究科学决策、科学管理，即注重决策的程序科学性以及各专业管理科学的应用。管理者与被管理者之间的良好沟通是实现有效管理和控制的必要手段，在过程中充分的沟通既能促进业务能力的提升，又能提高执行力和执行效果。管理者的观察分析能力是保证管理科学的必要条件，细致的观察和全面的分析能够保证拓宽管理者的视野和提升管理能力。过程是完成结果的必要保障，对过程的有效控制能够防范结果偏离。结果是评判成功的基本标准，员工要为自己的工作结果负责，管理者要为所带领团队的绩效负责，为团队追求卓越的业绩负责。

2、规范高效、追求卓越……

3、严谨求实、快捷高效……

4、团队协作、追求卓越……

5、科学规范、畅通闭环……

五、企业创新理念举例

1、思想不息、创新不止

创新首先是思想的解放，摆脱思维惯性的束缚将使我们实现跨越式发展。创新包括技术创新、管理创新、机制创新、体制创新和集成创新等。我们重视每一个岗位的创新，每一件小事的创新。只要有利于工作目标实现、有利于效率提升、有利于能力提高、有利于集团企业发展的变革与创新都应当受到鼓励。我们不满足于现状，保持更宽广的视野，要看到国际上有更多成功的企业和先进的技术和产品，甚至我们自己能够从知识总结和拓展上找灵感，这些都是我们创新的动力。我们鼓励员工持续学习，并努力为员工的创新提供便利条件，这不仅包括创新所需要的工作条件，还应包括鼓励创新的氛围和激励创新的机制。我们鼓励创新的思想，我们更为强调让创新的思想转化为实在的价值，只有能为社会、企业、个人带来价值提升的创新才是有效的创新。这种价值的提升需要我们将创意通过行动转化为一种成果。

创新需要持续进步，鼓励有意义的冒险：我们清楚地认识到，创新是有风险、有成本的。我们必须对那些设想、进行缜密的过程论证、力图保证减少失败；但面对竭尽全力却最终失败的创新，我们要保持宽容的态度，失败的经验将会为发展添加成功的筹码。面对失败，我们只有坚忍不拔，才能取得突破：创新过程不会是一帆风顺的，思想上有充分的准备，行动上更是不要因为挫折而气馁，充分发挥攻坚作风，冷静分析，踏实行动，坚忍不拔，直到达成目标。对于取得的创新成果，我们要保持冷静的心理，不骄傲，再接再厉，与时俱进是我们长期的创新追求。

2、思想无边界、创新无止境……

3、思想不息、行动不止……

4、永不满足、持续创新……

六、企业市场理念举例

1、携客户共赢、创中国名牌

我们要以开放合作态度、面向客户、携手客户：在市场经济时代，市场需求是企业发展的驱动力。我们面对的是一个越来越开放，竞争越来越激烈的市场环境，只有真正面向客户才能保证企业不被市场所抛弃。在与客户合作的过程中我们强调长期的开放式合作，相互信任，共同发展。实现与客户共赢，实现共同成长：我们相信，合作才能实现共同发展。这需要全体员工怀有开放的心态，持有共赢的观念；对目标有清晰而统一的共识，并需要每一位员工的系统思考、大局意识以及各部门、各专业、各职能的紧密配合。我们重视与客户的合作伙伴关系，我们相信，在目标一致、利益共享的基础上，合作的双方能够相互促进、共同发展。同时，与客户建立相互信任的关系，实现与客户良性的沟通，将使我们能够更好地了解客户需求，成为推动行业发展和把握自身发展的基础。增强顾客满意度，提高产品美誉度，创建中国名牌：满足顾客的需求是我们面向客户的最低标准，增强顾客的满意度是我们的进一步追求，提高产品的美誉度，籍此给我们带来更为丰硕的市场机会。创新是我们重点提倡的一个理念，参与新技术研究、新产品开发是我们的重要创新手段，并且通过新技术的应用和新产品的开发，以更为宽广和超前的眼光走在客户前边，引导客户追随我们的产品，不断进步，创建体现我们综合实力的中国名牌。

2、携客户共赢、创世界名牌

3、合作创未来、共赢谋发展

4、增强顾客满意，超越顾客期望

七、企业人才理念举例

1、重能力、看业绩

重视员工的能力，正确看待员工的业绩，通过多样化的手段，为员工提供合适的舞台，释放每位员工的潜能及发挥员工的能力，让员工取得骄人业绩，形成推动集团企业发展的巨大合力。

什么是集团企业的人才：拥有一批认同集团企业文化，有责任感、善于协作、讲究实效、具有某方面专业知识和技能的员工是集