第九章-评价中心

评价中心技术

第九章

重点与难点重点：评价中心常用的几种形式的适用范围，测评过程的组织与实施。难点：测评试题筛选，测评过程控制与测评结果分析评价。

主要内容一、评价中心概述与设计

二、评价中心的主要形式从知名企业招聘看人才测评知名品牌金利来的曾宪梓博士招聘“总务处长”用了一个非常巧妙的办法：应聘者来公司应聘之前，他让人在楼道里面放几张废报纸、放一把扫把，通过监视器看应聘者的表现，如果应聘者捡起了报纸、收起了扫把，他才会跟这个人面谈，从知名企业招聘看人才测评如果应聘者视而不见的话，就不会得到面试的机会。这个简单易行的办法，任何的企业都可以做到，也不会增加任何成本。曾宪梓博士的招聘方式就是应用了人才测评技术中的“情境模拟”方法。

第一节评价中心概述一、评价中心技术的概念二、评价中心的产生与发展三、主要特点四、评价原理五、主要方法技术六、应用第一节评价中心概述

一．评价中心的概念评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合评价系统主要用于评价、考核和选拔管理人员以情境模拟技术为主体对被测者能力、性格等素质进行测量评价中心概念的核心要点

1.强调多种方法的综合应用2.强调对多种能力的评估3.强调在工作分析的基础上进行测评4.强调模拟工作情景与实际工作情景的高度相关性5.强调多名考官共同做出评价二、评价中心技术的发展历程1929年（德国）二战期间（英国）20世纪40年代（美国战略中央情报局）1945年（军用转为民用）20世纪80年代（进入我国）90年代末（广泛使用）三、主要特点1.匹配性与可预测性2.综合性3.针对性4.动态性5.标准化

四．评价中心的测评原理

人员测评中的S-T-R模式：在特定情景中，对被测者施加行为刺激（stimuli），通过观察其行为表现(representation)来推断被测者的相关素质(trait)。潜在假设：情景→行为。（人的行为、态度、价值观、能力等都是在特定情景中形成的，所以对人的行为、态度、价值观、能力等方面的评价离不开特定情景。）行为→素质特征。（考官通过观察被测者在特定情景下的行为表现，就能够评价被测者特定的素质。）

五．评价中心的主要技术和方法

广义的评价中心：包含了心理测验（主要包括人格测验、职业兴趣与职业倾向测验、能力测验、价值观与动机测验等）、面试技术、投射测验（主要评估深层次的人格特质、职业动机、职业兴趣等）和情景模拟技术等。狭义的评价中心：以情景模拟技术为核心的系列测评技术。

六．评价中心的应用

1.评价中心在招聘选拨中的应用

2.评价中心在培训中的应用

3.评价中心在绩效考核中的应用4.评价中心在人力资源普查中的应用

第二节评价中心的设计原则及操作程序

一．评价中心的设计原则四要素原则：（1）工作分析与行为观察；（2）以情景模拟为主的多种方法；（3）多个评价者评价；（4）数据的系统收集与报告

实施评价中心报告和反馈评价结果确定目标工作分析确定评价标准选择活动设计评价方案筛选主考培训主考筛选应聘者指导应聘者二．评价中心的典型操作程序

二、评价中心的流程“确定目标”：确定评价中心用于选拔、提升还是培训，或是其它的人力资源工作目标。二、评价中心的流程“工作分析”：调查和分析待评价职位（选拔和提升中的空缺职位，培训中的未来目标职位）所需要的关键工作行为或者所应该避免的工作行为；二、评价中心的流程“确定评价标准”：明确目标岗位的素质要求，在工作分析的基础上确定出胜任待评价职位所需要的关键能力、特质或者维度；（测什么）二、评价中心的流程“选择活动”：根据待评价职位的实际工作情境和上一阶段所确定的关键维度来设计或者选择最适当的活动（assignment）进入评价流程；（具体方法和题目）二、评价中心的流程

“设计评价方案”：把设计和选择好的活动进行组织和安排，以求评价中心流程顺利进行并达到良好的效果；二、评价中心的流程“筛选主考”：从待评价职位的直接上级或更高上级中选择感兴趣、能力强且工作安排上比较合适的管理人员来担任主考e.g.如果您的组织聘请了外部的管理咨询公司，那么咨询公司的咨询顾问也是必须且合适的主考人选二、评价中心的流程“培训主考”：花足够的时间让主考了解评价中心的整个流程甚至其中的许多实施的细节，训练他们观察、记录、评估甚至撰写评估报告的能力。二、评价中心的流程“筛选应聘者”：根据一定的标准选择适当的应聘者进入评价中心流程。二、评价中心的流程“指导应聘者”：让应聘者了解评价中心的整个流程安排，包括其中运用的各种活动以及主考对他们进行评估所依据的维度。二、评价中心的流程“实施评价中心”：按照设计好的方案依次进行各项活动，直到评价过程的最终完成。二、评价中心的流程“报告和反馈评价结果”：撰写评估报告，给应聘者适当的结果反馈，同时追踪收集相关资料，衡量评价中心结果的信度和效度，进一步改进评价中心流程。三．评价中心实施中应注意的问题

1.评测目标须适宜使用评价中心测量2.测评维度不易过多3.测评方法和报告的内容形式要符合测评目的4.高层管理人员的支持参与角色扮演公文筐管理游戏无领导小组讨论结构化面试第三节评价中心常用形式评价中心各种形式使用频率

复杂程度评价中心形式名称实际运用频率更复杂更简单管理游戏公文处理角色扮演有角色小组讨论无角色小组讨论演讲案例分析事实判断面谈25%81%没有调查44%59%46%73%38%47%一、无领导小组讨论(一)基本概念与内容一组应试者在给定时间里，不指定召集人，在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。

一、无领导小组讨论适合考查的能力和特征包括：1.应试者所表现出来的管理特征：影响力、组织协调能力、决策能力、思维能力、应变能力等；2.应试者所表现出来的人际关系特征：合作意识、倾听能力、语言和非语言的沟通能力、人际交往技巧等；3.应试者的个性特征和行为风格：自信心、灵活度、动作特征、情绪稳定性等。一、无领导小组讨论优点：（1）人际互动性强（2）真实性强（3）公平平等（4）效率高缺点：（1）测试题目的要求较高（2）对考官的要求较高（3）被测者的经验及性格特点可能影响其表现（4）中西文化差异影响测评效果

一、无领导小组讨论小组讨论的类型：1.有情境与无情境的讨论2.有角色与无角色的讨论

3.合作性讨论、竞争性讨论与竞争合作性讨论4.与工作情境相关和与工作情境无关的讨论一、无领导小组讨论讨论的题目类型：1.开放式问题：即答案的范围很宽、很广，没有固定答案。比如：你认为应该如何治理大城市的交通拥堵问题？一、无领导小组讨论2.两难问题：即问题的答案有两种，他们各有利弊，都有道理。比如：你认为应重点发展私营企业还是发展国有企业？你认为是先择业还是先就业？你认为是学习知识重要还是掌握能力重要？你认为以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？一、无领导小组讨论3.多项选择问题：即答案有多个，有对有错，有好有坏，要应试者选择并讨论。比如：在飞机爆炸前，乘客们可以从机舱中抢救出15件物品。一、无领导小组讨论现在请你们讨论决定这15件物品——按最重要到最不重要进行排序。[1.该地区的航空地图；2.大型手电筒；3.四条羊毛毯；4.一支手枪及10发子弹；5.一支雪橇；6.两小瓶白酒；7.一面化妆用小镜子；8.一把小刀；9.四副太阳镜；10.三盒火柴；11.一个军用水壶；12.急救箱；13.十二小包花生米；14.一张塑料防水布；15.一只大蜡烛。]一、无领导小组讨论4.操作性问题：提供所需材料，要求应试者设计出指定的物体，以考察主动性、合作能力及每个人所充当的角色。比如：在这个小岛上建设基地，请大家共同组成一个设计与实施小组，负责生活区、生产区、休闲区的规划和实施，并利用我们提供的模型完成建设的过程。整个过程的时间为60分钟，大家必须在规定的时间内完成任务。

一、无领导小组讨论5.资源争夺问题：无领导但有角色，要求应试者进行资源分配。这类题目适宜测试被试者的计划能力、组织能力、协调能力、分析能力与决策能力。

比如：某部门有一个出国培训名额，该部门有五名员工符合培训资格，个人情况各不相同，现在请小组成员分别站在五名员工的立场，为该员工争取出国培训机会。一、无领导小组讨论（二）无领导小组讨论的实施程序实施前的准备：1确定无领导小组讨论的评定要素2编制题目（针对性，熟悉性，典型性，可鉴别性，平等性）3评定标准的设计（5分制，10分制）4考官的培训实施阶段：1.选择地点2.确定小组数量及各组人数3.考官和被测者入场4.发放讨论材料5.宣读指导语6.讨论阶段（个人发言和集体讨论）7.总结汇报阶段整理记录、评议、评分分数整合及最终结果的判定二、公文处理（一）基本概念与内容该测验的由来公文筐：即在文件筐中或桌上放置信件、电报、电告、备忘录和电话记录等文件。公文筐处理：就是让被试担任特定的角色处理一系列文件，而考官对整个过程进行观察与记录，然后对有关行为进行处理，作出最终评价。二、公文处理公文筐测验的特点：1.文件筐测验具有灵活性。2.情境模拟。3.测的是被试者解决问题的实际能力。4.它能预测一种潜能。5.文件筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力6.文件筐测验还可用于培训、提高管理人员的管理技巧。二、公文处理可以测试的能力：1.工作条理性；2.计划能力；3.预测、分析与判断能力；4.

决策能力，授权；5.

控制与指导能力；6.书面沟通能力。二、公文处理优点：（1）仿真性高（2）测评题目的形式内容灵活性强

（3）操作方便

（4）可预测性强（5）开放性强（6）用途广泛

二、公文处理缺点：（1）题目编制难度大成本高

（2）评价标准缺乏客观性（3）被测者的真实能力可能无法准确反应（4）测试维度的内容具有局限性

适用范围：在选拔和培训中、高级管理人员时使用。二、公文处理（二）实施程序测评前的准备

：工作分析和胜任特征分析确定评价要素、题目、评定标准、评分表，考官培训开始阶段（场地安排，准备测试材料，宣读指导语）正式测评阶段（1~3小时）评价阶段三、角色扮演通过设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。用于测评被试的人际关系处理能力。角色扮演主要采用模拟上下级对话的形式。考官对谈话的全部内容进行记录、分析，对应试者的表达力、说服力、应变能力、解决问题的能力和效果以及被测者的态度、动机等作出评价。主试人对角色扮演中各角色的评价一般分为四部分：（1）角色的把握。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；（2）角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观念、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等；（3）角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；（4）其他内容。包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。三、角色扮演三、角色扮演优点：（1）参与性强（2）灵活性强（3）模拟性高（4）便于增进参与者之间的默契及团队精神

缺点（1）情景设计难度较大（2）被测者的行为不一定反映其真实状况（3）对考官及角色的配合者要求较高

三、角色扮演举例：要一个人扮演一般成员，另一人扮演领导者，二人共同讨论年度考核结果问题。随后，让他们相互交换角色。所有这些工作都是当着评价人的面完成的。

四、管理游戏把候选人分组，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成，例如购买、供应、装配或搬运等。有时可以采取竞争的方式，如由几个组同时做一样的任务，分出优劣。主试根据每个应试者在小组中的表现进行评价。四、管理游戏优点：有趣味性；模拟的内容具有真实感和竞争性；可以了解候选人的规划能力、组织能力、领导能力和人际沟通能力等素质。缺点：压抑了被试的开创性；操作不便难于观察。

五、案例分析通过让被测人员阅读一些关于组织中的问题材料，然后让他准备出一系列的建议，以递交给更高一级的管理部门来考察被试者的综合能力和判断决策的能力，既可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。五、案例分析优点：1.更加广泛的灵活性；2.测评方式简单；3.关注结果而非过程。缺点：评价标准难以一致。五、案例分析可以测试的维度范围：1.从知识的角度，业务知识与管理知识、行业知识等；2.从能力的角度，分析决策能力、理解能力、文字表达能力、组织能力、计划能力、协调能力等；3.从内驱力的角度，价值观、态度、兴趣与个性特点；五、案例分析4.如果题目要求被试者进行书面报告，则能测查被试者的写作能力、文字组织能力；5.如果题目要求被试者进行口头汇报，则能测查被试者的语言表达能力；6.如果考官采用让几位被试者共同分析的方法，还能够让被试者展现出与人打交道所需要的各种能力与团队工作所需的各项素质。五、案例分析案例分析的操作要点：（1）原始材料通过书面呈现，被评价者可以采用口头作答，也可以用纸笔作答。（2）当以纸笔形式作答时，评委可以同时对案例分析报告的内容及形式进行评价。（3）书面案例分析通常需30－60分钟左右。（4）适用于较高层级的管理者。评价中心的使用范围HR领域：适用于人员选拔、晋升、员工的培训发展和职业生涯管理等。目前在企业界运用比较多的是人员选拔和晋升。行业：适用于各行各业，选拔和测量企业经理人、销售人员、工程师、科学工作者、文秘、军官、警察等等均适用。组织性质：知识型公司和生产型企业均可。组织规模：大中小型组织均可使用。职位高低：适用于从一线工人到最高层次的管理人员各个层次的职位，但鉴于成本，一般主要用于高级管理人员的选拔和培养，且常在心理测验、面试之后对少数人员使用。评价中心的使用价值评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未来工作绩效。在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%；而通过评价中心测试选拔的，其正确性在70%以上。案例：天达公司招聘职位销售代表负责客户的开发工作，和目标客户建立良好关系，拜访客户，挖掘客户对公司产品和服务的需求，针对客户需求提出解决方案，高效、灵活地完成销售任务及时与客户沟通、联系和跟进，和客户保持良好的关系，进行科学的客户关系管理，及时有效地为客户提供高品质服务以保证客户