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文档简介

大型建筑工程施工组织体系

1.1

项目管理机构的设置

为了加强工程的管理力量，我公司以经理部为基本班底，在公司范围内优化组合后，组成工程项目经理部。

根据本工程由生产车间和科研开发中心二部分组成，且规模基本相当的特点，将工程划分为南北二个施工区域。项目经理部下设南北二个项目分部，各项目分部均配足相应的管理人员，组织二支施工队伍同时施工。

公司总经理任工程总指挥，便于在公司范围内进度人、财、物的统一调度；项目经理全面主持工程的施工组织和管理；项目技术负责人负责工程的技术管理；配备三名项目副经理，其中二名分别负责南区和北区的施工，一名负责对各专业分包单位的管理和协调。项目经理部设技术部、工程部、质量部、安全标化部、材料设备部、后勤保卫部、财务核算部。

项目经理部主要成员均在30~48岁之间，年富力强。其中包括五名国家一级项目经理、二名国家二级项目经理；二名高级工程师，七名工程师。

主要分包单位负责人根据不同的施工阶段，调整补充进入项目管理班子。

整个项目部以此框架设立，并通过各职能部门逐级下延，直到班组。

在项目管理部内建立岗位责任制，做到职责明确，有章可循。建立目标责任制，制定进度分阶段目标、质量分部分项目标等。建立和完善一系列的的管理制度，如安全生产责任制、文明施工责任制、消防安全责任制、现场保卫责任制、宿舍和食堂管理制度等，做到制度齐全，责任到人，使整个施工过程始终处于完全受控状态。

各级管理的落脚点是作业班组。选派技术素质好的基本班组进场施工。项目经理部必须加强对班组的各项管理，做好宣传教育、技术交底、检查监督、经济奖罚等各项工作，提高班组的生产积极性。

公司对本工程给予高度重视。每月一次对工程进行检查，从质量、进度、安全生产和文明施工诸方面对项目经理部进行考核。在公司范围内对劳动力、机械设备、周转材料进行平衡调配，保证满足本工程的施工需要。

项目目标控制的全过程也即施工项目管理的全过程。

本工程项目目标控制的基本任务与方法见下表：

控制目标

控

制

任

务

采用方法

进度控制

·使施工顺序合理、衔接关系适当，均衡有节奏施工·实现计划工期，（合同工期）要求

横道图法、网络图法、

质量控制

·使分部分项工程达到质量检验评定标准的要求·实现施工组织设计中保证施工质量的技术组织措施

和质量等级，保证合同质量目标等级的实现。

检查对比法、数理统计法、方针目标管理法

成本控制

·降低每个分项工程的直接成本·实现项目经理部盈利目标·实现公司利润目标和合同造价

价值工程法、偏差控制法、估算法

安全控制

·实现施工组织设计的安全规划和措施·控制劳动者、劳动手段

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