用友ERP方案-03-第三章 企业财务

企业财务管理方案NC事业部-PAGE74--PAGE51-CHAPTERCHAPTER第三章企业财务管理方案WHY？预算体系不全资金管理分散，监控不力WHY？预算体系不全资金管理分散，监控不力成本居高不下，控制不力财务分析工作难以展开本方案适合单组织企业进行财务管理。

方案名称：NC企业财务管理方案方案编号：NC_ZX_QYCWV1.0方案说明：本方案针对企业在财务管理中的核心内容与关注点，提出解决方案。本方案基于会计核算集中监控方案，在会计核算集中监控的基础上，提出更进一步的财务管理解决方案。为什么企业需要完整的财务管理解决方案？随着经济体制的改革和市场经济的完善，应对加入WTO之后的挑战，企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对企业内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、符合企业价值最大化的决策。但是，目前企业的财务管理体系仍然存在诸多问题，面临许多挑战。因此，NC认为，建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫。1.1企业的计划预算体系还不健全。手工编制预算周期长，范围广、困难大；预算的控制作用无法真正实现，形同虚设；预算的协调指导作用没有充分发挥；无法及时地进行预算分析，以便采取相应的调整措施；1.2资金管理分散，监控不利。资金管理无计划，资金支出无控制，资金流向不清楚；企业对应收款控制程度较弱，资金回笼及坏账准备无法科学管理；企业在资金状况良好，偿付能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣；贷款、担保无控制，资金风险大；企业资金运作中经常出现资金缺口或资金闲置，没有建立起一套行之有效的资金管理体系。1.3成本居高不下，控制不利。消耗无定额，支出无控制；没有建立标准成本体制，责任不清晰；成本计算方法落后，成本信息不真实，定价无依据；没有对经营活动的所有环节进行有效的投入产出分析；1.4财务分析工作难以展开。分析体系不完整；分析指标不全面；分析方式不直观；分析数据无法及时得到；分析结果失真，不具有指导意义；ＮＣ企业财务管理方案能做什么？NC企业财务管理解决方案的总体目标是：运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化。2.1以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系。全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的根本任务。通过长期全面计划的制定，来勾画企业未来经营的蓝图。在企业战略规划的指导下，采用多种编制方法，编制收入预算、成本预算、费用预算、资金预算、投融资预算和各种专项预算。通过全面计划预算的协调平衡，对企业经营运做各环节进行系统规划，以确保实际经营活动协调有序进行。根据经营业务实际状况，可以进行某项计划的调整、变动，同时相关的计划相应自动地进行联动调整。通过预算编制、申报、汇总、审批、下达、调整的完整流程，把预算目标层层下达、落实，实现以预算为主体、各职能部门为预算控制责任中心的全面预算管理体系。把预算控制贯穿于经营运做的全部过程和各个方面，对主要业务都实行严格、规范的申请、审批流程。通过实时的汇总各项业务的实际发生数，得以进行及时的预算与实际发生数据的比较和分析，采取相应的调整和控制措施。2.2实现资金的集中管理，对企业的资金运做进行有效监督和控制。资金是企业的血液，健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运做所进行的监督和控制，来达到加速资金运转，降低资金风险的目的。严格执行资金预算，控制每一笔资金流出，掌握每笔资金流向。加强应收应付管理，及时掌握和控制往来对象的整体应收应付状况。及时清理往来，减少资金损失；加强帐龄分析，合理提取坏帐，降低企业风险。强化债务管理，严格控制担保业务规模，减少企业风险。统一资金调度，减少资金存量，加速资金周转，提高资金使用效率。2.3建立全面成本控制体系，有效控制企业成本。财务管理的另外一个重点内容就是如何合理有效的进行成本费用的管理，即达到满足经营活动的需要，又能够有效控制成本，真正实现“开源节流”。用严格的业务流程、完善的标准成本建立企业的成本控制体系。合理编制、严格执行成本定额。落实责任成本，实行有效的奖优罚劣办法。按照岗位职责划分，建立全员参与的成本费用控制流程，严格执行审批制度。进行全面的成本核算，从多角度进行成本评价与分析。2.4通过财务分析，及时了解掌握企业的经营状况和经营业绩。财务分析是财务管理的重要组成部分，是利用已有的财务和业务数据对企业过去的财务状况、经营成果及未来前景的一种分析和评价。建立起一套完整而有效的指标评价体系，据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。采用BSC（综合平衡记分卡）方法，提供财务、内部运营、市场客户、人力资源等四个方面的指标体系。通过趋势分析、结构分析、对比分析等多种分析方法，对多期间的数据进行分析。通过数字化、图形化的表现方式，便捷直观地进行各种分析。ＮＣ企业财务管理是如何实现的？3.1全面计划预算体系3.1.1应用模式分析通常，企业在编制计划预算时，根据行业特色或者编制内容的不同，有如下几种常见的计划体系：销售起点型：销售起点型计划/预算模式适合于可以以销售情况调整生产能力的企业，比如家电、电子、服装等行业。以利润要求/销售额为企业全面预算的起点，分解生成其他相关计划预算。生产起点型：生产起点型适合于以生产能力为企业发展的基础，生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业。比如冶金、化工、电信等行业。要求以生产计划为全面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。专项起点型：专项起点型适合于承接项目，比如建筑施工、项目型软件企业等。要求以项目总计划为起点，分解生成子项目进度计划，再根据子项目进度计划分解生成其他相关计划预算。上述几种是比较常见的计划预算体系，在进行计划编制的过程中，应当根据企业具体的情况，建立起适合本企业的计划预算体系。3.1.2逻辑角色企业在进行计划预算编制的过程中，往往会成立一个预算编制委员会，由预算编制委员会的委员来进行预算体系的建立，预算的编制以及相关的协调等工作。计划预算在编制的过程中，会牵涉到企业经营运做的各环节和各个部门，各部门负责人都要参与到计划预算的编制过程中来。逻辑角色角色职责预算编制委员会计划体系和预算内容的制定，以及各计划之间关系的制定。计划预算的编制。各部门主管计划预算的编制。公司董事会审批计划。各项业务环节执行者计划预算的控制。各部门主管企业各级领导预算执行情况分析。3.1.3应用流程3.1.4应用流程说明建立计划预算体系：由企业的预算编制委员会来制定本企业的计划体系。包括的内容主要有：需要制定哪些计划，这些计划的内容，这些计划之间的关系等等。NC把每一种计划预算都按照预算类型、预算对象、预算元素、预算周期等进行抽象和归纳。下表是NC所提供的主要计划预算的一览表：预算类型预算对象预算元素预算周期销售计划存货、存货分类、地区、销售结构、部门、业务员、。。。销售数量、销售单价、销售收入、销售成本、销售费用、销售毛利、。。。年、季、月采购计划存货、存货分类、部门、。。。采购数量、采购单价、采购金额、。。。年、季、月库存计划存货、存货分类、库存组织、仓库最高库存、最低库存、安全库存、期末库存、期末库存金额、。。。年、季、月生产计划存货、存货分类、。。。生产数量、。。。年、季、月人力计划人员类别、部门、工资项目、。。。人数、工资金额、。。。年、季、月设备计划部门、资产类别、。。。数量、折旧、新增金额、。。。年、季、月费用计划费用项目、部门、人员、项目、。。。分币种的金额、。。。年、季、月资金计划收支项目、现金流量项目、部门、。。。分币种的金额、。。。年、季、月财务计划科目、辅助项目、。。。分币种的金额、。。。年、季、月其他计划可以做专项计划，或者定额标准等等。金额、数量、。。。年、季、月NC提供这些计划预算之间一些内置的算法，例如根据销售计划利用MRP算法得到生产计划和采购计划；根据销售计划、采购计划等利用收付款条件得到资金计划等等；此外还提供自定义计划之间的关系，例如根据收入计划编制费用计划等等。从计划预算的是时间来看，NC提供长期规划、年度计划、和短期计划。即针对上述这些计划预算体系中的内容，可以编制3-5年的长远规划，也可以编制年度计划，还可以编制短期执行计划。可以用下图来表示NC的计划预算体系：编制计划预算：NC提供了自上而下的分解预算和自下而上的汇总预算的编制方法。自上而下的分解编制，就是由预算编制委员会先制定出总的计划，然后逐层分解到各部门。各部门对计划进行相应的调整后，再进行汇总。这个过程可能反复很多次。自下而上的汇总编制，就是由各部门负责人先编制计划，然后汇总生成总的计划。预算编制委员会针对汇总计划进行调整后，再形成各部门的计划。这个过程可能反复很多次。对于计划数据的生成，有如下几种方式：通过预测得到。例如编制销售计划，可以基于多种预测模型进行预测，并综合各次预测结果得到计划数据。通过公式得到。例如编制资金计划，根据销售计划和收付款协议，资金计划就能够自动生成。手工录入。可以手工录入计划数据，或者手工调整计划数据。对最终的计划，要经过公司董事会审批，审批后才能生效。经过审批的计划预算，如果情况变化需要调整，可以通过调整程序进行调整，调整后生成新的版本。计划预算控制：计划预算审批后，就对经营环节的各项业务运做发生了控制作用。费用预算资金预算控制关系的定义，可以灵活地使预算控制以多种方式予以实现：钢性预算和柔性预算。钢性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔性预算则在超过预算后，给出提示信息。总额控制和分项控制。总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总额不超出预算即可；分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。此外，还提供了计划预算的预警功能。可以针对各项预算设置相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给相关负责人。计划预算分析：提供了及时、灵活的预算分析。在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析。分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等等。分析的方式在数字表示之外，还提供了多种图形分析。3.1.5关键控制点企业经营模拟：企业进行计划预算的编制，就是为了描绘未来的蓝图，并以此来协调各部门之间的运做，进行考核和评价。通过计划预算体系的建立，可以对企业的经营活动进行模拟。由于计划预算的内容含盖了企业经营活动的各个环节，且计划之间的关系完全是按照经营活动各环节之间的关系来设立的，因此通过对计划预算数据的编制，就可以模拟出企业的经营蓝图。在预算编制的过程中，可以进行相关参数的调整，来模拟对企业的影响，例如销售价格的调整对企业利润的影响，收付款协议的调整对资金流的影响等等。3.2完整资金管理3.2.1应用模式分析在企业的资金管理模式中，常见的组织和运做模式有如下两种：统收统支，企业指定资金管理部门集中管理企业资金及收付款业务，其他各部门不涉及资金收付及其他运作。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出。拨付备用金，资金管理部门按照一定的期限统拨给所属部门一定数额的现金，备其使用。各部门发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是：企业各部门有了一定的现金经营权。各部门在企业规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是其支出的报销仍要通过企业财务部门的审核，现金收入必须集中到企业财务部门，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。注：此模式同样适合于多地点办公的单一企业（企业在各地设多个办事处），图中“部门X=办事处”。3.2.2应用架构分析针对企业资金管理的重点，NC提出了一套完整的解决方案：通过应收管理、应付管理、报账中心、和筹投资管理，对企业经营活动、筹资活动、投资活动所引起的现金流量进行及时的监控。在全面计划预算中，进行资金流入流出计划的编制。应收管理主要是对企业应收债权的管理。支持企业确认各类债权及相应的收款处理，为企业相关人员及时催款、对账、进行账龄分析提供准确信息和资料；应付管理主要协助企业管理各类负债。对请款、付款各环节进行实时监控；报账中心进行资金支出控制，利用完善的预算体系协助管理企业各项支出；利用安全快捷的审批流平台单笔控制资金支出。同时，报账中心也是资金流入流出的平台，所有的资金流入流出的流向和流量都能够在报账中心进行及时反映。提供资金预测功能，及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本。通过筹投资管理，帮助企业管理各类筹资、投资和担保合同，并根据资金预测的结果，进行相关的筹投资决策。3.2.3逻辑角色逻辑角色角色职责部门经办或员工根据业务需要及权限办理请款及报销手续主管一（二）。。。既定权限内审批应收会计负责处理应付款确认、收款业务及统计查询工作应付会计负责处理应付款确认、付款业务及统计查询工作出纳负责资金收付及资金日常业务资金主管负责企业筹投资的业务总账会计负责记账、账簿查询工作3.2.4应用流程3．2．4．1员工或部门借款、报销流程说明：NC提供了功能强大的审批流平台，可进行单据的大额单笔审批或结合预算体系进行预算控制，从而严格控制资金支出，使各项资金支出在既定的规则内实时接受监控；部门经办或员工提交的借款单和报销单，经过预定的审批流审批后，通过动态会计平台可自动生成会计凭证传至总账。审批流可以提供跨公司的审批。3．2．4．2应收应付与筹投资集成管理流程说明：应收会计所管理的应收单一部分是在销售系统进行收入确认的同时形成，此外也可以录入其他内容的应收单，例如应收员工的各种款项等等。根据应收单的到期情况进行催收工作，同时进行收款处理。应付会计所管理的应付单一部分来自于采购系统的采购发票的确认，同时也可以录入一些其他内容的应付单。根据应付单的到期情况进行支付，并在支付的同时进行严格的控制。对需要计息的应收、应付、筹投资单据、以及各资金账户利用系统预置的计息公式编制利息单；将各类需要财务计量的单据通过动态会计平台传至总账。3.2.5关键控制点：严格的资金支付控制：对单笔资金的审批流控制。根据单据发生金额及预先设定的不同级别主管的审批权限进行控制，此单据发生金额对应的最后一位审批主管可根据已有的审批意见进行裁决，最终审批后，财务部门才能根据单据付款。对资金的预算控制。配合NC系统的全面计划预算管理对各项资金支出进行控制，控制方式可选：超预算后严格控制，追加预算后方能审批。或是超预算后另走特批流程，由具有特批权限的主管特批后办理付款。应收账款的管理：信用控制。设定企业往来客户的信用限额，配合预警机制，当企业应收款超过此客户的信用额时，系统预警，据此可提醒业务部门停止或减少对其业务发生，从而降低风险。账龄分析。通过NC系统可较准确地对企业发生的各类应收款进行账龄分析，便于企业管理应收款，及时调整债权政策，降低风险坏账风险。到期款项的自动预警、催收。到期款项，NC系统自动预警并及时生成催收函寄给相应客户，配合企业催收工作。坏账提取。精确的账龄分析为坏账准备金提取提供依据。应付款管理：及时获取现金折扣。根据付款合同的付款条件，提醒企业在最佳时间付款，利于获得最优惠的折扣。资金流量流向及时监控实时的现金收支分析。可以对现金的流入、流出按照收支的项目进行分析，随时的查询现金流量表的情况。及时的资金预测。通过对应收、应付及销售、采购业务的集成分析，可进行短期或中长期的资金预测，从而减少资金缺口，使资金运作有序。3.3全面成本管理成本管理就是企业为了降低成本费用的开支所进行的一系列预测、决策、计划、组织、核算、分析和控制工作。根据成本管理的对象和核算范围的不同，NC提供了制造成本的管理和项目成本的管理。制造成本主要提供针对制造业产品成本的核算与管理；项目成本针对企业价值链各环节所发生的成本和费用，按照某类成本对象进行归集核算和分析。3.3.1制造成本3．3．1．1应用模式分析制造成本所核算的对象就是企业所生产的产品，包括各种自制半成品和产成品，所核算的范围仅限于生产环节所发生的各种费用。为了达到降低成本，提高效益的目标，企业会建立起一套完整而有效的标准成本管理体制。制定标准严格的消耗定额，实行内部核算价格的市场化，并且分解和落实目标成本到车间和工作中心，核算和控制标准成本与实际成本的差异，严格考核，奖惩相应的责任者。针对这样的成本管理模式，NC提供了完整的成本管理解决方案。从成本管理的对象上划分，包括产品成本和责任成本。从成本管理的内容上划分，包括实际成本和标准成本。产品成本：产品生产过程中发生的各项费用按照产品进行归集分配，形成产品成本。产品成本核算以产品为对象，这里的产品包括企业所生产的各种自制半成品和产成品。责任成本：产品生产过程中发生的各项费用按照责任单位进行归集分配，形成责任成本。责任成本核算以各责任中心而不是产品为对象，对费用的归集和分配遵循可控原则。责任成本核算分清了成本发生的责任，有利于成本控制和业绩评价。标准成本：又称定额成本，按照标准的消耗量和标准的价格计算出的成本。标准的消耗量包括对各种原材料的定额消耗量和对各种作业的定额消耗量。通过标准成本的制定，可以进行消耗定额的控制。实际成本：按照实际发生的各项费用和消耗量，计算出来的成本。准确的实际成本计算对于定价决策、生产管理的过程控制有重要意义。从成本核算的组织模式上，NC支持多级的成本管理组织模式。图中的工厂表示一个独立核算且从事生产制造的单位。其中产品实际成本能够计算到生产车间一级，责任成本可以计算到生产车间，或者更明确到工作中心。成本核算的方法，提供基于作业成本的多种成本计算方法。基于作业的成本计算方法，改变了过去仅仅依靠工时或者产量来进行成本分配的方法，而是依靠对作业的消耗来进行成本的分配，大大提高了成本计算的准确性。3．3．1．2逻辑角色制造成本管理，不仅仅是财务人员的职责，而是企业中与企业生产业务相关的各环节各部门的人员的共同职责。逻辑角色角色职责工艺员物料清单（BOM）和工艺路线的设计工时等消耗定额的制定财务人员制定各种标准费用率。财务人员成本分析员标准成本的计算和查询财务人员按车间归集各种直接费用和间接费用。车间统计员完工、在产、费用的统计；人工工时等作业量的统计；成本核算员实际成本计算。成本分析员实际成本分析；责任成本分析；标准成本差异分析；3．3．1．3应用流程图3．3．1．4应用流程说明标准成本的制定：首先由企业的设计部门的工艺员制定产品的物料清单（BOM）以及工艺路线。在物料清单中制定了对各种原料的消耗定额，在工艺路线中制定了在每个车间每个工艺路线上的各种作业量的标准消耗。由财务人员根据费用预测，以及产量预测，制定各种费用的标准消耗率。例如每人工工时多少人民币。根据上述资料，结合各种物料的标准价格或者最新采购价格或者最新成本，计算出标准成本。实际数据的统计：财务人员负责按产品按车间进行各种直接费用和间接费用的归集。车间统计员进行各种产量和作业量消耗的统计。这种统计可以按一定的期间进行。实际成本计算：成本核算员根据上述资料，计算出不同产品或者不同批次产品的实际成本。成本分析：标准成本与实际成本的分析。责任成本的分析。车间利润的分析与考核。3．3．1．5关键控制点说明标准成本控制：建立一套完整的标准成本体系。严格按消耗定额进行成本管理，超定额领料进行控制和提示。通过标准成本和实际成本的差异分析，包括价差的分析和量差的分析，及时调整不利差异。责任成本分析：责任成本分析的对象是车间，甚至可以更明细到工作中心。责任成本的分析主要体现在对各种实际消耗量与标准消耗量的差异的分析上。标准消耗量在进行标准成本编制时，已经分解到各车间和工作中心；实际消耗量是按照车间和工作中心来进行统计的。通过对各车间或者各工作中心责任成本分析，达到降低成本的目标。车间利润考核：按照可控性的原则，来计算每个车间的实际成本，并按照该车间所生产产品的内部转移价格或者标准成本来计算收入，由此产生的差异就是车间的利润。通过车间利润的计算，来进行考核评价，奖优罚劣，不断完善成本的管理。3.3.2项目成本3．3．2．1应用模式分析对于制造业来说，制造成本仅仅核算了其与生产过程相关的成本，但是在企业经营活动的各个环节都有成本费用的发生，如何计算和考核在整个价值链上的总成本？在整个价值链的各运做环节中，能够带来收益，同时也消耗成本费用，需要进行投入产出分析，进行收入成本利润考核的对象也是多种多样的。我们把这类对象称为成本对象。例如某张销售定单或者销售合同的总收入、总成本总利润；某个项目所发生的总成本费用，所带来的总收入；各成本中心、利润中心的总成本、总利润；每个员工的投入产出分析等等。3．3．2．2逻辑角色由于项目成本核算和考核的整个价值链的总收入和总成本，因此应用的角色可以说应该是涉及到企业经营活动各环节的所有角色。在本方案中，把企业经营活动各个环节中产生收入发生成本费用的相关责任人称为业务员，这些业务员负责原始收入、成本等相关数据的确认。逻辑角色角色职责业务员负责在收入成本发生的环节，就进行收入成本相关数据的确认。业务主管收入成本预算的制定。成本核算员根据归集的收入成本数据，按照一定的方法，进行分配和结转，计算出每个成本对象的收入、成本。成本分析员按成本对象进行收入成本利润的分析；3．3．2．3应用流程图3．3．2．4应用流程说明编制收入成本预算：确定成本对象，即需要对什么进行收入成本考核和利润分析。例如，要考核每个大的销售定单的收入成本利润，就把销售定单作为一个成本对象。业务主管来编制每个成本对象的预计的收入、成本。收入成本数据归集：在收入成本发生的环节，就按照该成本对象进行归集。例如考核销售定单的利润，需要归集与该定单的所有收入和成本，那么在销售、出库、以及与该定单相关的一些费用报销环节，就要录入该定单的相关信息。按照管理会计平台的相关配置，与该定单相关的所有收入和成本，包括直接和间接的，都归集到了项目成本中。收入成本计算：成本核算员根据归集好的数据，进行成本的分配和成本的结转，以计算出每个成本对象真实的收入和成本。成本的分配就是把间接费用按照一定的标