管理信息系统 课件 第4章　企业流程管理

4.1企业流程概述

4.2企业流程管理与企业流程再造

4.3企业流程管理的方法和技术4.1企业流程概述4.1.1企业流程的概念企业流程是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合。它由组织结构、人、管理原则、管理技术、管理信息和管理方法等要素组成。企业流程具有以下特征：(1) 每个企业流程都有输入和输出。(2) 每个企业流程都有客户。(3) 每个企业流程都有一个核心的处理对象。(4) 企业流程往往是跨职能部门的。(5) 企业流程有目标和绩效。简单地说，企业流程就是企业完成其经营活动，为客户创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程。图4.1所示是某个企业出差报销的简单流程，图4.2所示是某个企业的采购流程。4.1.2企业流程观1. 面向职能的企业管理模式面向职能的企业管理模式成为现代企业的主要组织形式，其特点如下：(1) 劳动分工使一个复杂的工作被分解成多个简单的工作，员工只需短期培训就能够满足工作需求。(2) 员工技能单一，单项任务的效率高。(3) 采用金字塔式的科层制集权控制模式。200多年来，劳动分工论在经济发展和社会进步中作出了巨大的贡献，但也暴露出以下几个弊病：(1) 劳动生产率提高但管理费用增加。(2) 金字塔组织不断扩大，管理层次随之增加，使管理效率下降。(3) 员工只对任务负责，不对整个流程负责，下级组织仅对上级管理者负责。(4) 科层组织是生产主导型而非客户主导型，缺少创新意识。2. 基于企业流程观的企业管理模式在企业的内部组织和运营中，流程和职能是两个容易混淆的概念。职能描述这个部门或机构是做什么的，是一个静态的概念；而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何工作的，是一个动态的概念。图4.3所示的是企业流程和企业职能之间的关系。企业内部组织和运营被分为若干个职能部门，而实际上最终实现向客户提供产品或服务，都依赖于跨越部门的各种流程的运作。在以职能为主导的管理模式下，职能部门追求最优并不能带来全局的最优化，直线职能制这种总体分治的条块化治理模式从根本上影响了企业快速、连续响应外部变化的能力，企业内部各职能部门之间为协调流程运作而产生的费用并不会因为现代技术的支撑而减少。在企业流程观的影响下，人们认识到只有各职能部门围绕产品或服务紧密协作，使流程高效运转起来，才有可能实现全局的最优化，企业管理模式开始出现从职能型向流程型转变的变革，如图4.4所示。图4.4中的职能型企业结构指企业的基本单位是职能部门，每个职能部门由执行相似任务的人组成；职能流程型企业结构是职能型企业结构到流程型企业结构的一种过渡形式，它将职能型企业结构和流程型企业结构结合起来，在职能型企业结构的基础上突出了流程活动，在现实条件下具有较强的适用性；而流程型企业结构由若干流程小组组成，流程小组是围绕流程的执行组织起来的一群人，它以客户和流程为基础，将企业的各种资源集中于创造价值的流程之中，具备更快、更有效地适应外部市场变化、提升效益和提供优质服务的特点。4.1.3企业流程的四要素企业流程的四要素为活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者、活动的实现方式。1. 活动企业流程是由活动组成的，活动是流程最基本的要素。活动是一种变换，它包含几个方面的要素，即活动={输入、活动目标，处理规则、处理手段、资源、输出(反馈)}，企业活动接收某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段和凭借一定的方法，通过变换转化为一定的输入，如图4.5所示。2. 活动间的逻辑关系企业流程是逻辑上相关的一系列活动的有序集合，活动间不同的逻辑关系，可以导致不同的结果。活动间的逻辑关系是流程的关键要素，反映了活动发生的先后顺序与活动间的相互关系。流程活动间的逻辑关系可以分为串行关系、并行关系和反馈关系。假设A和B两个活动，其共同作用的结果是O，则A和B之间的逻辑关系如图4.6所示。图4.6表示了活动间逻辑关系的类型，企业中的活动就是通过以上的关系构造成企业的流程。企业流程的改变必将导致其中活动间逻辑关系的转变。3. 活动的承担者活动的承担者指完成部分活动或全部活动的部门或人，分工使一个人完成的工作变成由若干个人共同从事的活动。对于同一项工作，由不同的活动承担者承担时，可以构成不同的企业流程。4. 活动的实现方式活动的实现方式即采用的技术手段和管理模式。技术手段不同会导致分工不同，从而形成不同的企业流程。例如，信息技术会改变活动完成的方式和输入输出的流向。4.1.4企业流程的特性不同的企业有不同的流程，但这些流程却包含着一些共同的特性。1.目标性正如企业流程定义所揭示的，企业流程是为了完成一定的目标或任务而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程结束时，能够实现一定的既定目标。2.普遍性要完成任何目标或任务，主要通过一定的流程。也就是说，流程无处不在，不包括流程的事务或行动是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。3.整体性企业的组成元素是流程，而流程的组织元素是活动。单个活动无法构成流程，活动之间要通过一定的方式连接，共同实现某一目标，这构成了流程的整体性。4.动态性流程总是由一种状态转变为另一种状态，或者是在一种活动完成后再进行另一种活动，企业流程正是通过这种活动(状态)的转变来实现某一目标的。5.结构性企业流程的结构性指的是组成企业流程的各个活动之间的相互联系和相互作用方式。企业中的流程各种各样，但从活动间的逻辑关系来看，有串联、并联和反馈三种结构的组合。6.层次性企业流程具有层次性。如果组成企业流程的某个活动的粒度较粗，则可以细化或分解该活动，形成下层流程；还可以根据需要进一步细化或分解组成流程的活动，直到其不可再分为止。4.1.5企业流程的分类企业流程的分类有许多方法，企业的流程活动涉及企业的方方面面，下面介绍两种主要的分类方法。1.按照管理层次分类按照美国哈佛大学安东尼教授的观点，企业的经营有三个层次：战略计划层(即战略层)、管理控制与战术计划层(即管理层)和作业计划与控制层(即作业层)。从这个角度来看，企业流程可以分为战略计划流程、管理控制与战术计划流程和作业计划与控制流程。2.按照价值链分类根据哈佛大学商学院迈克尔·波特的价值链模型(如图4.7所示)，企业活动可以分为基本活动和辅助活动。基本活动是指与产品直接相关的、能够创造价值并且能够最终为公司创造经济效益的活动。基本活动存在于生产经营、市场营销、内部物流、外部物流及客户服务等领域。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。从价值链的角度看，企业的运营本质就是其众多流程运营的过程。企业流程可以分为核心流程和辅助流程(保障流程)。核心流程与企业的基本活动相对应，辅助流程与企业的辅助活动相对应。核心流程与企业产品直接相关且能够为企业创造价值，而辅助流程从客户的角度来看则是不能创造价值的。4.2企业流程管理与企业流程再造4.2.1企业流程再造的思想1.企业流程再造的概念20世纪80年代以来，数学界和企业界兴起了关注企业流程的热潮。1990年美国麻省理工学院计算机教授哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造不是自动化，而是重新开始》一文，把“重新设计”(Reengineering)的思想引入企业流程的研究领域，首次提出了企业流程再造的概念。他认为：“企业流程再造是指以企业流程为改造对象，从客户的需求出发对企业流程进行基础性的思考和根本性的设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大提高。”企业流程再造强调打破职能部门的分界线，考虑流程的连续性和有效性，以流程而不是以职能作为企业生产经营的管理对象，它包含了三个关键词：根本的、彻底的和巨大的。“根本的”是指再造时必须抛弃传统的框架、约束和规则，对企业现有的流程提出最根本的质疑；“彻底的”就是从零开始，创造性地使用一种全新的方法完成满足客户需求；“巨大的”是指经营绩效的提高不是一点点，而是十倍、百倍的飞跃。用企业流程再造的思想改进企业经营绩效的具体表现集中在以下三个方面：(1) 摒弃了职能导向的管理思想，确立“最大限度满足客户需求”的流程服务意识。(2) 减少了各层组织的管理层级，缩短了高层管理者与一线员工、客户之间的距离。(3) 运用先进的管理理论和技术，特别是信息技术，合并、重组活动或消除传统流程中不必要的活动，大大提升了流程创造的价值。2.企业流程再造思想的衍化企业流程再造的实质是从流程的角度来分析企业，实现企业流程创新，谋求适应快速变化的企业经营环境，提高企业的竞争能力和发展能力。企业流程的创新包含着丰富的内涵，特别是在不同发展水平、不同条件和不同目标的情况下，有针对性地实施企业流程的变革。许多学者试图从不同的角度来理解企业流程再造问题，因而衍生出各种与之相关的定义。詹姆斯·哈灵顿使用企业流程改善(BusinessProcessImprovement，BPI)的说法，企业流程改善寻求对企业流程的连续、逐渐的改善。管理专家Morrow等人提出企业流程再设计(BusinessProcessRedesign)的方法，通过检查和简化企业核心流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的。信息技术专家Davenport提出了企业流程创新(BusinessProcessInnovation，BPI)的概念。他认为企业流程创新是革命性的方法，通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业流程进行创新，可以大大地提高企业的成本、时间、质量等绩效。决策专家Kaplan等人提出核心流程再设计(CoreProcessRedesign)，其主要思想是对企业的运营进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统以集成的方式进行再设计。组织专家Loewenthal提出组织再造(OrganizationReengineering)，强调以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织绩效的巨大提高。3.企业流程再造的对象、原则和方法企业流程再造的主要对象包括：不完整的企业流程、对全局工作有影响的核心流程、高附加值的企业流程、属于瓶颈的企业流程、提供客户服务的企业流程、跨部门或跨组织的企业流程。企业流程再造的原则包括：强调客户满意，而不是领导满意；删除不必要的活动和不增值的活动；使企业流程的整体绩效优化；利用信息技术实现信息的贡献，将串行流程改造为并行流程等。企业流程再造的方法包括：清除不增值的活动；对企业流程中必要的活动进行简化；对企业流程的活动进行整合；在清除、简化和整合的基础上利用信息技术实现流程自动化。4.2.2企业流程管理的思想1.从企业流程再造到企业流程管理企业流程再造(BPR)的概念被提出后，一些企业通过流程再造取得了一定的成绩，但是成功的背后却有大量失败的案例，70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。在随后的实践中，许多学者包括哈默本人都站在理性和客观的角度对企业流程再造进行了新的思考，他们认为：(1) 企业流程再造思想不是成熟的思想。从其诞生到现在，企业流程再造还没有形成成熟的理论。(2) 企业流程再造思想还缺乏实践的考验。企业流程再造可以看作是一种先进的思想，但是还未经历长期实践的考验。(3) 企业流程再造工具还不成熟。到目前为止，还没有建立起一套比较规范、成熟的企业流程再造实施方法，分析工具也不够成熟。随着信息技术的飞速发展和企业流程变革手段的日益成熟，企业流程再造思想的精华继续延伸。针对企业流程再造中存在的问题，人们提出了企业流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)的观点。企业流程管理是在信息技术的支持下，对企业流程活动进行充分、准确的描述，通过持续改善的方式优化和变革流程，使企业流程执行得准确和高效。企业流程管理代表了一种新思想，是对过去有关流程管理理论的创新和发展。不同学者对企业流程管理给出了不同的定义。“企业流程管理是这样一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套‘认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程’的体系，并在此基础上开始一个‘再认识流程’的新的循环。同时，需要使用流程描述与流程改进等一系列的方法、技术和工具。”“企业流程管理是以规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续、系统化地提高组织绩效为目的的系统化方法。”IDSScheer公司将企业流程管理定义为：企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的核心流程进行系统化的、持续改进的管理过程。从以上定义可以看出，企业流程管理(BPM)是一种规范化的、持续的、不断提升的系统化方法，它放弃了企业流程再造“彻底、根本”的戏剧性提法，用“规范化、持续性和系统化”三个关键词替代，这样的提法显然更具有现实意义。企业流程管理认为并不需要对所有流程进行彻底的重新设计，首先应该对流程进行规范化，然后考虑流程是否需要优化，最后考虑其是否需要再造。2. 企业流程再造与企业流程管理的不同点(1) 企业流程再造强调管理的重新规划，采用疾风骤雨式的革命，不主张改革或改良；企业流程管理是一种系统化方法，是持续的、不断提升的动态过程，讲究实效，切实可行。(2) 企业流程再造的关键词是彻底的、根本的；企业流程管理的关键词是规范化、系统化。(3) 企业流程再造要求对所有流程进行再造；企业流程管理不要求对所有流程进行再造，而是根据现有流程的具体情况对流程进行规范化设计。(4) 企业流程再造仅在再造层面上进行；企业流程管理可以在规范流程、优化流程和再造流程三个层面上进行。企业流程管理的实质就是构造卓越流程，保证流程是面向客户的流程，流程中所有的活动都应该是增值的活动。企业流程管理保证了一个企业的流程是经过深思熟虑、精心设计的，可以以一种规范的方式对它进行持续改进，使流程本身永不落伍。企业流程管理的思想包含了企业流程再造，但是比企业流程再造的概念更为广泛，更适合企业的需要。3. 企业流程管理实施的策略企业流程管理实施的策略是以企业的整体发展战略为指导，将企业的各种活动统一起来，建立持续改进的流程体系、支撑流程运作的管理配套体系和流程运转的信息技术应用平台，将组织职能协调、岗位设计、绩效考核、制度规范等接口问题纳入企业流程管理的工作范围。图4.9显示了企业流程管理在企业整体框架中的位置、涉及的相关内容和相互关系，同时也表达了企业流程管理的实施策略。4. 影响企业流程管理/企业流程再造实施的因素企业流程管理是一项系统工程，表4.1列出了企业流程管理(BPM)/企业流程再造(BPR)实施的各种相关因素。其中，与流程运作直接相关的是人和管理，影响实施的因素有环境因素、组织结构、信息和技术、产品、服务和绩效是企业流程管理/企业流程再造的输出。4.3企业流程管理的方法和技术4.3.1企业流程管理实施的方法论模型1. 建立卓越流程方法论模型实施企业流程管理不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变；不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。从企业流程管理的定义和本质出发，实施企业流程管理的方法比企业流程再造的方法有了很大的改进建立卓越流程(BuildExcellentProcess，BEP)方法论建立在众多已用于实践的企业流程再造方法和技术基础上。建立卓越流程方法论可以归纳为三个主要步骤：确定一个项目，构造一个卓越流程，将这个卓越流程整合到相应的组织结构中去。这三个主要步骤可以进一步分解成五个阶段的生命周期：战略构想、流程评价、流程构造、组织转换和流程转换，如图4.10所示。企业在决定启动企业流程管理时，首先要进行战略构想以指导后续的四个阶段，但这个阶段不包括在循环中。2. S-A框架S-A(Stage-Action，阶段-活动)框架详细描述了建立卓越流程方法论每个阶段的任务。按照建立卓越流程方法论的阶段划分，S-A框架把企业流程优化过程细分成五个阶段，每个阶段又分成多项活动，如图4.11所示。4.3.2基于信息技术/信息系统的企业流程管理技术和产品1.信息技术/信息系统与企业流程管理/企业流程再造的关系在广义信息技术体系结构中，信息系统是信息技术体系结构中的一种应用技术，而信息系统的体系结构将信息技术视为信息系统的一个组成部分。由于信息技术和信息系统相互作用、相互包含，某场合下，人们常常把它们相提并论或不加区分。信息技术/信息系统是促进企业流程再造诞生的技术基础，反之信息技术/信息系统又是企业流程再造的使能器。随着Internet、企业内部网和电子商务的飞速发展，想脱离信息技术/信息系统而完成企业流程管理/企业流程再造是不可能的。2.企业流程管理技术和产品企业流程管理思想及方法论的发展，深刻影响着流程技术的发展，而流程技术的发展反过来也促进了企业流程管理思想的发展，两者相辅相成。从20世纪初开始，企业流程管理经历了流程实现萌芽、信息技术驱动的流程自动化、企业流程再造、企业流程管理和企业流程治理5个阶段。伴随着这5个阶段，流程技术的发展经历了工作流技术阶段、企业流程管理技术阶段和企业流程管理治理技术阶段，后两个阶段都是在工作流技术基础上发展起来的，企业流程管理治理技术的核心思想是“以治理为出发点，按照治理的理念去规划和实施企业流程管理”。如果说图4.10所描述的企业流程管理战略层面的生命周期，那么对应于企业流程管理战术层的生命