领导与领导力(教师版)

领导力基础中铁四局集团内训师课件主讲人：马洪山中铁四局亳州南扩一路安质总监

关于领导的思考你心目中的领导应该是什么样？【关于领导】

关于领导的思考镜像神经元我们观察他人进行某种行为会发生相同的神经元冲动【关于领导】

关于领导的思考迷走神经幸福与迷走神经的正常功能有关系【关于领导】

关于领导的思考领导者的情商个人魅力感知力、同理心、幽默、爱心......【关于领导】

关于领导力的思考不居高位，无法领导？【关于职位】【观点】职位层、影响层、绩效层、培养层、人格魅力层

关于领导力的思考【关于职位】领导力的五层台阶

最低层（第一层）是职位影响力。你只能从自己现有的职位出发，这个头衔会带给你一些权利，但是如果你仅仅通过这个职位来影响他人，那人们只能被迫服从，而且只会服从你职权范围内的命令。提升自己的影响力，从而沿着领导力台阶“更上一层楼”。

关于领导力的思考【关于职位】

如果你上升到第二层，你就能超越自己的职位发挥影响力，因为你能与下属建立信任。你不仅关心他们为你和企业完成的工作，更关心他们自身。正是因为你的关心，他们才会更加信任你，因此他们认可你。换句话说，他们心甘情愿遵从你的领导。第三层是绩效层。你在工作中业绩突出，因此在领导力台阶上更进一步。如果你的下属因你对团队的贡献而顺利完成工作，那他们就会更加依赖你。人们服从你的原因是你为企业做出了突出贡献。

关于领导力的思考【关于职位】

想要上升到第四层，你要学会培养他人。因此，这一层就叫作人才培养层。你要将精力倾注到下属身上，成为他们的导师，帮助他们开发才能。你尊重他们，为其创造新的价值并促使他们越来越重要。在这一阶段，人们服从你的原因是你为他人付出。第五层也就是最高层——人格魅力层，不过这一层并不是所有人经过努力都能达到的，因为这个目标不在你的控制范围之内。只有他人才能将你推举至此，而原因就在于长期以来你带领他们从第一层上升到第四层，因此你当之无愧成为第五层的领导者。

关于领导力的思考【关于职位】

你可以在企业的任何层级上领导他人，做到这一点你就能促进整个企业的进步。企业的任何层级都需要领导者，关键就在于，领导是一种选择，而不是一个职位。不管你在哪个层级，只要你做出选择，你就能够成为领导者并有所作为。

关于领导力的思考身居高层之后再学习怎样领导吧？【关于目的地】【观点】杰出的领导力是在实践中学到的。采纳观点，学习技巧，把自己打造成所期待的那个人吧！

关于领导力的思考身居高位，人们自然服从？【关于影响力】【观点】职位无法塑造领导者，但领导者可以塑造职位！

关于领导力的思考【关于影响力】

我曾经读过一个故事，伍德罗.威尔逊总统（WoodrowWilson）有一个女管家，她总是抱怨自己和丈夫的地位不高。有一天她听到消息，劳动部长辞职了，于是她找到总统。“威尔逊总统，我丈夫正是这个空缺职位的不二人选，他是一个劳动者，明白劳动的含义，而且理解劳动人民，您任命新的劳动部长时请给他一个机会。”威尔逊回答说：“谢谢你的举荐，但是你别忘了，劳动部长这个职位事关重大，它需要一个颇具影响力的人。”女管家回答：“话虽如此，但是您任命我的丈夫为劳动部长后，他就会成为一个有影响力的人。”

关于领导力的思考【关于影响力】

不具备领导经验的人总是高估领导头衔的重要性，比如威尔逊总统的女管家。她认为领导力是掌权者的赏赐，但是实际情况并非如此。你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力获得只能靠自己。

关于领导力的思考身居高位，我就能掌控一切？【关于经验不足】【观点】不管你在组织中处于什么地位，影响力永远是领导力的核心！

关于领导力的思考【关于经验不足】

你是否经常说这样一句话：“你知道吗，如果是我负责，我们才不会这样呢。”“如果我是领导，事情一定是另一番局面。”如果你说过这种话，那我会告诉你一个好消息和一个坏消息。好消息是你想要对企业进行优化，而且相信自己能够胜任这份工作，这通常是领导者的重要标志。坏消息则是，你缺乏在某个企业中身居高位的经验，很可能高估你作为领导者的控制力。真正成为领导者之后才会发现，你需要调动自己能力范围内的一切影响力。你的职位不会帮助你掌控一切，也不会保护你。不管你在组织中处于什么地位，影响力永远是领导力的核心。

第二章领导力第一章领导目录第一章领导领导的概念领导与管理领导的方式领导者概述“领导”是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵捍卫国家，设计师领导流行前沿……领导理论大师美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦•本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？WarrenBennis领导这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。“领”是“带领”因此，从词语本义来讲，“领导”就是“带领引导”。“导”是“引导”其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织或团队在一定条件下实现一定目标的行为过程。”1“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”——杰克•韦尔奇“绝大多数组织都被管理过度却领导不足。”——著名领导力大师沃伦.本尼斯“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。”——美国前国家安全顾问布热津斯基这些家伙都从不同的角度、不约而同的强调了“领导”比“管理”更重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领导”和“管理”有何区别？为什么他们都那么强调“领导”的重要性呢？2通常，人们习惯把“领导”和“管理”当作同义语来用，而实际上，“领导”和“管理”是两个不同的概念。关于“领导”与“管理”的历史渊源关系，可以这样来看：“领导学”实际上是一门很古老的学问，最早可以追溯到2500多年前的老子。可以说，自从有了组织，“领导”就产生了。“管理”人类最古老的活动之一，而“管理学”则显得相当“年轻”，它主要是工业化社会，特别是20世纪工业组织规模化运作的思想产物。3在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一而存在的。因此，“领导”是从属“管理”的一个小概念。

因“领导”行为产生于原始社会，“管理”行为产生于奴隶社会，比“领导”要晚。那么，也可以说，“管理”起源于“领导”，而又从从概念上，包含了“领导”。3

但是，组织在专业化经理人的“管理”下运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和“激励”等作用。

在这样的背景下，自然就提出了：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、回归到“众望所归”的“领导者”角色上。3如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。——德鲁克从“领导”与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别，的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来。这样，“领导”与“管理”也自然产生了区别，可以说，这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。4进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰.科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。

——约翰.科特4领导者管理者头儿经理人务虚者，决策者务实者，执行者•领导者靠的是影响力，管理者靠的是管理权；•领导者在队伍前示范，管理者在队伍中控制；•领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。专制作风专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点是：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。放任自流作风放任自流作风的领导者，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。民主参与作风民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点是：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者与下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。莱温的发现：只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用。所以，我们在此提倡各位领导者们多采用“民主参与”式的领导风格。1.4.1领导者的定义领导者（Leader）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的个人或群体。领导者的工作就是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。1.4.2领导者的重要性德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。【鲦鱼效应】【鲦鱼效应】说明下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。领导者决定了团队的一切！领导者思维决定团队思维领头人速度决定队伍速度火车跑快，全靠车头带领导改变则团队改变领导者风格决定团队风格领导进步则团队进步一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子故而，拿破仑说：1.4.3领导者的层级老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。几千年前的古人，居然有这样的境界，真是让人叹为观止！老子的领导观翻译成白话文就是老子最卓越的领导者次一级的领导人第三级的领导人最低级的领导人在这里，老子将领导人分为四个层级：无为而治，下属似乎感觉不到他的存在，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。以身作则，带头表率，任劳任怨，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。按规则办事，通过行政权力控制人们行为，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气紧张。不讲诚信，耍弄权术，欺上瞒下，彼此内耗，搞得组织环境乌烟瘴气。最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在“诚信、在境界”，如果能够尊重人们，不轻易发号施令，取信于人，领导者做起事来功到自然成，组织运作起来一切自然顺畅。第二章领导力领导力的定义领导力的组成领导力的提升领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者”。2.1领导力的定义

关于领导力“动车式”追随2.2.1领导力是一种综合影响力哈罗德•孔茨美国管理学家领导力是一种影响力，领导是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或过程。蒂芬•柯维美国领导学家现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。名家观点2.2领导力的组成2.2.2影响力的三大组成部分您的标题职位权力威信能力绩效组织所赋予的职位权力，包含法定权、惩罚权和奖赏权。可理解为是威望+信誉，即专业特长和成功经历以及品德修养等领导者的能力绩效，即通过各种管理方式的使用，实现团队目标领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。2.2领导力的组成领导者不是天生的，升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。2.1领导力的定义要成为一个真正称职的领导者，就要不断学习做领导者的技能，即学习领导力。如何成功领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度更胜以往。彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。”【彼得原理】2.1领导力的定义基层领导者作为管理中的"兵头将尾"，其能力水平直接关系到组织计划能否到位、工作目标和绩效能否达成、组织文化能否得到切实贯彻、团队组织氛围是否良好。表面上看高绩效员工成为优秀的基层领导者应是顺理成章的自然过渡，但实际上这个阶段又面临着不少的挑战和困难。高绩效的员工通常不愿意改变自己的工作方式，喜欢从事或参与原来的工作任务，结果他们虽然从个人贡献者提升到经理或部门负责人岗位，但工作方式却没有实现相应的转变，思维模式仍然是业务骨干员工，此时需要完成角色转换。如何从贡献者到领导者的转换

2.3领导力的提升—面临挑战

2.3.1面临挑战基层领导者作为管理中的"兵头将尾"，其能力水平直接关系到组织计划能否到位、工作目标和绩效能否达成、组织文化能否得到切实贯彻、团队组织氛围是否良好。如何达成团队绩效目标基层领导者在企业中发挥着承上启下地位和作用，达成自己所带领的团队目标是尤为重要，如何计划、分配、监督任务对团队的贡献，保证团队完成绩效目标。团队绩效目标的达成不是依靠领导者个人的力量，而是依靠团队的贡献，只有维持良好的团队氛围和工作热情，才能保证团队高效运作。

如何营造良好的团队氛围2.3领导力的提升—面临挑战

2.3.1面临挑战沉稳1456细心2胆识3积极大度诚信2.3领导力的提升—管理自我

2.3.2管理自我（领导者性格）领导者正确认知和分析自我特点、把握岗位角色要求的能力。该能力要求基层领导者转换工作理念，从而带来工作方式的转换。担当7沉稳的人，遇到项目危机不会惊慌失措沉稳的人，面临有人“叛变”不会一筹莫展沉稳的人，碰到工作的变化不会无计可施沉稳的人，面对重要的问题不会草率行事沉稳的特点

不随便显露情绪

不要逢人就诉说你的困难与遭遇

征询他人意见前先思考，但不要先讲

不要一有机会就唠叨你的不满

重要决定尽量与人磋商，至少隔夜发布

走路与说话不要慌乱沉稳如何磨砺沉稳2.3领导力的提升—管理自我细心的人，不会空喊目标和口号细心的人，产品与服务不会不专业、不内行细心的人，在竞争中不会总后人一步、低人一档细心的人，在执行过程中不会看不出漏洞细心的特点对身边事情，常思考其因果关系

对做不到位的执行问题，要发掘其根本症结

对习以为常的事，要有改进及优化建议

养成有条不紊的习惯

经常找别人看不出的毛病

随时对不足的地方“补位”细心如何培养细心2.3领导力的提升—管理自我有胆识的人，在需要力排众议时不会瞻前顾后有胆识的人，发现难遇机会不会犹豫不决有胆识的人，对于不能再用的人不会一再容忍有胆识的人，在应该果断的当下不会畏首畏尾胆识的特点

不要常用缺乏自信的词句

不要常反悔，推翻已经决定的事

在众人争执不休时，不要没主见

遇到不公正，不仁义的事，不要一味沉默

不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思胆识如何铸就胆识2.3领导力的提升—管理自我积极的人，做任何事都会主动积极的人，将计划付诸实施时不半途而废积极的人，在事情不顺的岔口不会无力扭转形势积极的人，被人赏识时不会表现平平、错失机会积极的特点

每天做一件实事

找一两件无论如何也要坚持的小事

计划开始实施时，要常想有没有更进一步团队成员士气低落时，表现得阳光乐观

任何事做时都用心，因为有人在看你

事情不顺时重新寻找突破点积极如何建立积极2.3领导力的提升—管理自我大度的人，不会刻意打压不同的意见与声音大度的人，为其卖命的手下不会纷纷出走大度的人，受过其恩惠的人不会见死不救大度的人，在外部不会到处树敌大度的特点

不要刻意把本是伙伴的人变成对手

对别人的小过失错误，不要斤斤计较

避免权力的傲慢和知识的偏见

成就要与人分享

必须有人牺牲或奉献时走在前面大度如何修炼大度2.3领导力的提升—管理自我诚信的人，在首先缺失的社会中不会随波逐流诚信的人，个人品牌价值不会突然崩塌诚信的人，永远不会缺失朋友诚信的人，不管做什么都不会靠不住诚信的特点

做不到的事情不要说，说了要去做

虚的口号标语不要常挂嘴边和墙上

针对提出的“不诚信”问题，拿出改善方法

停止一切“不道德”的手段

耍弄“小聪明”是从诚信到不诚信的过渡

产品或服务的诚信代价就是品牌成本诚信如何树立诚信2.3领导力的提升—管理自我有担当的人，出现任何问题都不会怕事有担当的人，在一片慌乱时不会临阵脱逃有担当的人，不会粉饰太平有担当的人，手下犯错时不会推卸责任担当的特点

检查一切过失，先从自身或自己人开始

项目结案后，先审“过错”再述“功劳”

认错从上级开始，表功从下级启动制订一个计划，先界定权责

对“怕事”的人或组织要挑明说担当如何打造担当2.3领导力的提升—管理自我领导力2.3.3管理他人（管理能力的体现）BDACE追随力平衡力执行力引导力领导者与团队内、外部人员建立和保持友好、互益、轻松自然关系，推动工作目标达成一致的能力。管理工作的高度依赖性要求基层领导者需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。2.3领导力的提升—管理他人从威信要素分析A从权利要素分析B从激励要素分析C从绩效要素分析D2.3领导力的提升—实现方式AA2.3.4

从威信要素进行分析①

提升品德修养领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必行，行必果”。②提高专业技能专业技能是威信的根本，领导无才，何以驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超者。有战斗力的领导才是最好的领导！③创造实际业绩实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。④修炼个性魅力个性魅力是威信的补充，领导者最高境界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信和谦虚让领导者笼罩着一层迷人光环。建立威信2.3领导力的提升—威信要素2.3.5

从权利要素进行分析从权利要素分析：1）不滥用权利；2）善于授权。①不滥用权利美国管理顾问肯尼斯.布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于影响他人的能力，而非职位所赋予的权力”权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的力量。滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。2.3领导力的提升—权利要素

关于不滥用权利【关于官僚】领导和官僚官僚驱使下属、领导激励下属；官僚言必称我、领导总说我能；官僚依赖权力、领导依赖善行；官僚穷究何人出错、领导指出错在何处；官僚只知结果、领导了解过程；官僚为了权力而攀升、领导为了事业而用权；官僚强求人们尊重而不责、领导赢得人们信赖而不傲；官僚不学无术、领导从善如流；官僚离开岗位就人走茶凉、领导即便退休了还能保持影响力。

2.3.4

从权利要素进行分析②要善于授权鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，废寝忘食工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。【故事：两个不同的县长】宓子贱2.3领导力的提升—授权管理2.3.4

从权利要素进行分析②要善于授权两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自身；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做越轻松。”【故事：两个不同的县长】从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。2.3领导力的提升—授权管理授权管理的原则原则1：信任是前提。用人不疑，疑人不用。授权如果不能做到充分信任，无论领导者如何努力，也不论员工如何耕耘，都难以结出成功果实。信任是挖掘员工潜能不可少的力量。人非圣贤，孰能无过。领导者要允许下属犯错，否则会使下属更加循规蹈矩，不敢创新。有时下属没有完成授权任务很可能是授权不充分或控制不当造成的。过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能成为好的骨干员工，成不了优秀的领导人。2.3领导力的提升—授权管理原则2：正确对待错误。原则3：授权要有度。

授权管理：领导者通过授予下属某些权力，使得他们能够开展或完成某项工作并达到目标的能力。

授权不是授责：授权，它只是将一部分权力分散给下属，而不是把同“权力”相对应的责任也分散出去。实施授权之后，领导者会减少部分工作量，但责任会更重，因为授权带来了工作实质的扩展，领导者必须对下属在被授权范围内的行为承担责任。我们对授权的好处概况如下：其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的口袋。回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自己的目的。2.3领导力的提升—授权管理其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。谁又能比诸葛亮高明多少？诸葛亮2.3领导力的提升—授权管理其三、授权可以激励下属，培养下属。其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让新人难以成长，能人不愿留下。诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是有目共睹的。然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性的恶性循环。2.3领导力的提升—授权管理其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。“将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是一个过度集权的惨痛教训。历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分谴队打败。【印加效应】2.3领导力的提升—授权管理如何授权呢？我们的建议是：放弃最无能的属下要容忍别人的小错误抓大放小，抓关键节点把握方向，推行目标管理2.3领导力的提升—授权管理

关于授权的思考作为领导，如何看待授权前和授权后信任的作用？作为领导，应怎样分辨授权后外界所反馈的信息？【思考1】【观点】领导者授权的前提是信任，授权后，更应充分信任，不要为传言所迷惑，不要为外因所干扰。授权前，应充分考虑工作的性质和下属的特点。面对被授权者的问题，领导者应明辨是非，去伪存真，不要犯主观上的错误。2.3领导力的提升—授权管理

关于授权的思考领导者如何通过授权从繁忙的工作中解脱出来？作为领导者，在企业管理中应该如何充分授权？【思考2】【观点】会授权的领导者不需要指挥所有的人，只需要指挥自己授权的下属。高效管理靠授权，轻松管理要授权，授权是领导者的法宝。2.3领导力的提升—授权管理

关于授权的思考领导者在授权前，应该如何了解授权对象？领导者在授权后，应该如何对授权进行管理？【思考3】【观点】一个优秀的领导者，在进行授权时，必须要清楚地了解下属的行为和能力特点，授予与下属行为和能力相适应的权力。给下属授权不等于放权，领导者必须对下属的执行情况进行适当的反馈跟踪。2.3领导力的提升—授权管理

关于授权的思考领导者应如何选择授权导向？领导者应该如何充分地授权？【思考4】【观点】“将在外军令有所不受”，只有充分授权，才能发挥下属的主观能动性和创造性，充分授权的前提是被授权者具有很高的素质和责任心，完全能够履行职责。2.3领导力的提升—授权管理

关于授权的思考领导者如何看待集权与分权的问题？领导者应注意怎样进行授权的控制？【思考5】【观点】过渡专权就会让组织变得机械，失去应有的灵活性，产生始料不及的负面效应。领导者授权后，如果授权范围过大，就会让下属失去主动性和积极性。2.3领导力的提升—授权管理2.3.5

从激励要素进行分析从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不是依托权力的压制。二战斯大林格勒保卫战。当时德军势头凶猛，苏军节节败退，苏军元帅问怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强纪律”；另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他们”。【来自于电影中的故事情节】2.3领导力的提升—激励要素2.3.6

从绩效要素进行分析从绩效要素进行分析，1）目标；2）决策①目标管理目标管理特点。1、参与导向2、系统导向3、控制导向4、授权导向5、结果导向

目标管理：领导者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动地为各自的分目标而努力，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。2.3领导力的提升—目标管理如何制订目标？①目标要清楚明确切忌笼统。注意：组织最高层的目标越具体，基层制订目标的过程越简单。②目标要可评估所设置的目标要简单且易于评估，最好能用量化指标。注意：这样能使领导人员可以衡量进展情况，并把实绩与预期目标相对比。③目标要有相容性1，个人目标要与流程目标相符合，流程目标要与整个组织的目标相符合；2，流程之间、个人之间的目标要衔接。④目标要有挑战性富有一定挑战性的目标更能激发员工的工作热情，帮助员工经过努力实现目标，但要注意目标的可实现性。制订目标2.3领导力的提升—目标管理如何确保目标执行？①对下属授予相应的权力，并适时予以指导和协助。②规定时间让下属主动报告，适时了解情况，有助于修正行动方向与提供必要协助。③上司与下属必须进行双向沟通。④在实施目标管理的过程中，如计划和预算发生重大变化，应修正目标。目标执行2.3领导力的提升—目标管理实施目标管理应注意的问题问题一获取组织高层的支持目标管理是是目标管理体系的基础和起点，高层领导者的决心、热情、理念、行为等是推动各级领导者固有管理模式的基础和榜样。加强对员工的宣传和培训；充分的了解、转变观念。内容主要是原因和目的、实施步骤、如何制定目标、目标管理工具的制定与使用、目标过程管理与控制等。让员工进行自我控制；领导者应下放一定的权力；注意目标之间的关联性；注意各目标之间的协调性。2.3领导力的提升—目标管理问题二问题三

关于目标的思考你是否同时在同一时间有两个以上目标？当你要实现多个目标时，你如何做出抉择？【思考1】【观点】在一定的期限内，同时有两个目标，等于没有目标。两鸟在林，不如一鸟在手。企业在制订目标时，要分清主次，明确重点。目标管理要注意的是，领导者千万不要望着远方模糊的东西，而忽略眼前切实的目标。2.3领导力的提升—目标管理

关于目标的思考企业的领导者应如何进行目标分解？如何保证小目标和大目标的一致性？【思考2】【观点】不积跬步，不以至千里；不积细流，无以成江海。一个大目标是由无数小目标组成的。领导者应善于把大目标分解成小目标和容易实现的目标，从而激发员工的积极性。2.3领导力的提升—目标管理

关于目标的思考在行动前，你是否找准了目标，确定了方向？领导者应如何看待目标对于行动的指导作用？【思考3】【观点】目标指明方向，方向决定成败。别忙着跑，先看好方向，如果方向错了，跑得越快，离目标越远。在实现目标的过程中，仅有热情和能力是不够的，重要的是要选准成功的方向。2.3领导力的提升—目标管理

关于目标的思考在组织中，领导者应如何确定目标？在众多的目标中，你应如何筛选？【思考4】【