【Q物流公司绩效指标体系探究9400字（论文）】

第1章绪论1.1研究背景当前，为适应社会发展的需要，物流企业也不断调整经营模式和发展方向，然而其发展形式上存在较多的不足之处。受到资金和国内市场需求的限制，物流企业在绩效管理上仍有很多漏洞，无法发挥其在推动企业发展进步上的积极作用。针对存在的问题，物流企业必须要果断采取有效措施加以改进。首先要对自身的战略目标有清晰的认识，在此基础上对企业内部各部门进行考核，根据考核结果剖析存在问题的根源，以此来提升绩效，保障企业经济权益。考核与企业职工工资相挂钩，能力越强、工作成绩越好的职工将会享受更高的工资福利。对于当前物流企业来说，保证绩效指标体系科学合理极为重要，通过绩效指标的得分情况，员工可以对自己工作情况有更全面清楚的了解，企业也可以在此过程中获得对自身优缺点的正确认知，尤其是在绩效上，可以及时采取措施加以处理。通过优化企业绩效管理，可以使得企业在市场竞争中脱颖而出。本文将Q公司作为研究对象，对其在绩效考核方面的落实情况进行分析，提出相应的完善措施。对于物流企业来说，绩效考核十分重要，有利于企业在市场中找到自己的位置，不断发展进步。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的随着科技水平不断提高，信息化时代取代了工业化时代，产品与服务更新换代速度不断加快，各行各业都不断创新和改进自身业务内容与方式。Q公司要想长远发展，就要充分利用各种手段，提高业绩水平。在企业的绩效管理中，完善企业绩效考核指标体系是企业进行有效管理的主要途径之一，因此有必要对其进行研究。本文以Q公司为研究对象，通过对Q公司绩效指标体系的研究，提出完善绩效指标体系的策略，使Q公司建立更完善、更科学的指标体系，从而为公司进行考核提供支撑。同时对所有指标进行合理的分类，在保证考核全面的基础上，利用定性与定量两个角度对指标进行分析，使公司的考核结果更加准确。从而达到提升Q公司的人力资源管理能力的目的，为Q公司将来更稳定的长期发展奠定了基础。1.2.2研究意义本文深入调查了Q公司的实际情况，并基于人力资源的层面论述了该公司绩效管理的不足。本文旨在研究Q公司的绩效指标体系现状，提出改建建议，促使其建立一套高效、合理的绩效管理体系，不仅能使员工的工作积极性得以提高，而且能使员工以更大的热情为完成企业的战略目标而努力，从而实现双方共赢的局面，对双方都具有重大的意义。具体来讲，本文通过研究Q公司的绩效指标体系的现状，并提出制定和完善绩效指标体系的策略，这有助于解决企业管理过程中绩效指标的混乱问题，通过观察各种指标，可以随时了解公司发展情况。也有助于Q公司整体竞争力的提高，取得广大员工对公司绩效考核的支持，有助于提升员工的工作热情，并最终达成企业在战略上所制定的目标，对公司具有一定的现实意义。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状国外一些国家很早就开始对员工绩效考核进行研究，所以已经形成了比较系统化的研究体系，也得到了大量研究成果。Tseng（2018）以对评价准则进行定性描述为基础，提到评价经营绩效涉及到的指标可以分成五类，除了产品的独特性以及市场吸引力外，还包括管理水平和环境抵抗能力以及企业的投资兑现能力。PaulR（2019）对谷歌以及英特尔等具有世界影响力的公司进行了研究，运用目标的识别以及关键结果形成了新的绩效体系，适应了当前的经济环境，使个人、团队、部门以及企业的目标都能够保持一致，提高行动的灵敏性和快捷性，更好的适应环境，这样可以有效提高公司经营业绩。GunduzM（2020）提出绩效管理能够很好地反映企业的战略方向，这是由于它主要以企业文化以及创新能力等各种无形资产为依靠。1.3.2国内研究现状国内的研究人员在近些年也仔细研究与分析了员工绩效及其管理问题，从企业流程方面探讨绩效评价指标体系的构建。朱娅妮（2018）从协同创新的角度出发，她认为绩效评价指标体系想要保证可行性和有效性，必须借助企业各方面资源，发挥协同效应。王海军（2019）立足于整体流程，建立了模块化评价指标体系，它涉及到研发、采购、营销与生产等各个环节，使产品保持竞争力。孟志华（2019）提到运营绩效指标体系的建立，要从以下能够对绩效产生影响的五个方面着手，分别是生产经营、节能环保、财务管理、风险控制以及企业发展这五种能力。1.4研究内容及方法1.4.1研究内容第一章，阐述了研究的目的、内容、意义等；第二章，介绍了绩效和绩效指标的内涵；第三章，介绍了Q公司的基本情况，并归纳出了Q公司的绩效指标体系的整体现状；第四章，在现状的基础上，分析出Q公司目前绩效指标体系中存在的问题与成因；第五章，根据Q公司的具体情况，提出了应对措施，使Q公司能够更好地提升绩效管理水平。1.4.2研究方法（1）文献研究法主要是通过查阅大量的中国最新经济形势下的绩效考核指标的报刊及各大信息网站和与绩效管理相关的书籍等，并对搜索到的相关研究文献进行分析、整理和总结，主要了解绩效考核指标相关知识，并在研究中借鉴其他学者的研究成果。（2）案例分析法本文以Q公司为具体研究案例，分析了Q公司的绩效指标体系情况，找出其存在的问题以及成因，从而提出解决方案。第2章相关理论概述2.1绩效的含义绩效的定义，即组织、团队或个人，在某种环境与资源条件下实现目标的程度，达成目标的效率与程度要通过绩效来进行反馈与衡量，它反映出了工作的阶段性成果。通常情况下，如今企业对员工在一定时期的工作能力与状况会采用绩效体现，另外也能借助它对未来某一时段的工作成果进行预估。2.2绩效指标的内涵绩效指标也就是我们常说的绩效考核指标，指的是对绩效考核目标的方式或单位进行明确，以此来对企业各个管理者在生产经营过程中达成指定目标的业绩所带来的价值进行合理评判。要想对员工进行合理的评价，就需要运用到评价指标，因此确定指标是进行绩效管理的基础性工作，唯有恰当到指标方能将绩效管理的效果充分发挥。从这个角度看，指标体系是一个企业绩效管理中最为重要的部分。2.2.1绩效指标的构建原则首先是要具备科学性。一个公司要想在绩效管理上取得成绩，其绩效指标就要具备相应的科学性，这样获取的评价结果才具有说服力；其次是要具有实用性。如果企业使用的指标不具备实用性，脱离了一个企业的实际情况，那么也就无法为企业的发展提供有用的指导，同时对其他企业来说也就不具有参考意义。因此绩效指标的确定需要以企业的实际为基础，运用合理的方式进行制定，这样才能最终取得良好的结果；再次是要具有全面性。绩效指标不能过于偏重企业的某一方面，而忽视其它方面，绩效指标体系中的失衡会影响公司绩效的管理，从而降低企业绩效的有效性。因此，指标在具体确定过程中，要综合考量多方面因素，并尽可能将各个方面都囊括进来，这样才能更好的发挥绩效管理的效果。2.2.2绩效指标的确定方法关键绩效指标（KPI），属于目标式量化管理指标。KPI就是对于大量工作成果要通过少量经营目标进行衡量，对各种绩效评估指标进行了合理简化，这样既能够减轻工作量，也可以使企业效率大大提升。重要的业绩通常包括三种，分别是效益类、组织类以及营运类指标。随着时代的发展，越来越多的企业使用关键绩效指标体系。这一体系能够使部门主管明确部门的主要工作责任，并将其一步步分解为员工的绩效衡量指标。关键绩效指标清晰直观，透明度高，员工的配合度也高。设置关键绩效指标是绩效计划中的重要内容，通过实行关键绩效指标体系，有助于高效地进行绩效管理。平衡计分卡。它包含了学习和增长方面、客户方面、财务方面以及内部经营过程这四方面的基本业绩指标，说明了这种方法属于综合性评价系统。财务业绩指标指的是不同时间段，公司会提出不一样的发展战略，因此得到利益的多少也会发生变化，但给投资者创造更高的价值、产生更大的利润就是企业根本终目的；学习与增值这个业绩指标指的是足够的人才是公司的发展基础，必须建立完善的激励机制，优化晋升制度，营造积极向上的学习环境，为员工提供各种培训，增强员工素质，促进企业持续发展；内部经营业绩指标指的是针对企业各个发展阶段，必须制定科学的目标、合理规划发展流程，这样才可以得到健康发展；客户方面业绩指标指的是企业能不能使客户得到充分满足，在激烈的市场竞争中，产品质量、价格、性能、服务都是非常关键的影响因素，必须把客户对这些方面的需求全部满足，才可以保持优势地位。第3章Q公司绩效指标体系现状3.1Q公司概况Q物流有限公司这些年对创新越来越重视，在自身管理理念上不断创新，每一年企业都会聘请专业的管理团队。对于这些管理者，企业要求他们在一年内到基层进行轮岗，体验各种工作岗位，根据他们的智力才能与实际工作表现来重新对岗位进行分配，使企业的所有员工都可以从事最适合的工作。除此之外，每一年该企业都要外派一些工作人员出国深造，从成功的跨国物流公司当中吸取有效的管理手段，培养他们的创新理念，使员工的思想更加开阔，管理能力更加贴合时代潮流。Q公司下设如下六个部门，分别是营业部、客服部、车队部、销售部、仓储部、信息部。除此之外，也包括了财务以及行政人事综合办公室。根据该行业具有的特殊性，尤其是它的服务特点、信息部与客服部的网络和电话特点，把它们分别设置成两个单独服务部门。3.2Q公司绩效指标体系现状如今，由于市场环境中日益激烈的竞争，公司需要不断改进其现代业务管理系统，以适应业务环境的变化以及同行的竞争。当前一些公司在绩效管理上仍使用较为传统的方法，将财务指标作为绩效指标体系的重要内容。但是，传统的绩效管理指标仅包括少数几个指标，例如成本效益比以及两者之间的关系，还有资产和负债。对于许多非财务指标，绩效指标未特别考虑，例如客户满意度、物流服务能力。鉴于风险的复杂性和多样性，越来越多的公司意识到有效的绩效指标体系对其发展的重要性。Q公司应不断绩效指标体系。从公司引用平衡计分卡绩效考核以来，为了精确了解Q公司平衡计分卡绩效管理的现状，文章通过对Q公司的绩效指标体系进行了整理，主要内容如下表3-1所示：表3-1Q公司绩效考核指标与权重表指标构成第一层指标权重%具体指标内容第二层指标权重%财务指标70净资产收益率20利润20主营业务收入20应收账款周转率5资产负债率5客户指标10顾客满意度2.5销售增长率2.5市场占有率2.5品牌认同度2.5内部流程指标10物流服务能力6员工满意度4学习与成长10员工技能水准5内部沟通程度5由上表可知，Q公司在财务指标所示权重过大，客户指标和内部流程指标所示权重过小，表明公司更多地关注财务方面，而忽视了客户与流程等三个指标。在绩效评价指标体的设置中，重要的不只是财务指标，同样重要的还有内部流程以及客户的指标。对于和客户目标联系紧密的一些流程，需要进行认真的考量。但公司在服务水平以及信誉程度倾斜力度较小，客户满意度不高，从而导致客户增长率较慢。Q公司的内部流程指标偏低，选取成本改进率和产品开发周期两个项目作为考核指标。企业目标的达成与内部管理是分不开的，主要包括成本、质量、生产效率等指标，而Q公司忽略了质量方面的指标，并且该部分指标权重设置的也较低，仅为10%。Q公司是一家主要以IT为核心能力的企业，过于倾斜技术水平的比重，导致学习与成长指标不平衡。如果对员工的待遇不好，当员工对企业的整体满意度处于较低水平时，大量的员工就会选择离开企业。同时未能合理有效的组织培训，员工培训参与率较高，培训计划完成率却不怎么样。从而导致各部门的劳动力较萎靡，劳动生产人均创造的产值降低。绩效指标体系中的失衡会影响公司绩效的管理，从而降低企业绩效的有效性。影响有关业务绩效的反馈，影响业务绩效管理功能并在业务决策中造成失衡。第4章Q公司绩效指标体系存在的问题4.1绩效指标的确立主体单一绩效指标的确立作为绩效管理的重要环节，决定了绩效管理的成败。就Q公司目前的绩效指标体系中存在的问题来看，绩效指标的确立主体过于单一，目前Q公司绩效指标的确定是由企业管理层来完成的。Q公司的绩效指标单单是由管理层来进行确定是不合理的，目前Q公司在制定绩效指标时，公司管理层与员工之间不会进行沟通和讨论。如果管理人员不采纳基层的观点，很容易造成确定的绩效指标存在不合理之处，并且具体执行的员工也会表现不满，很容易使他们为了完成指标而应付了事。由于企业绩效指标制定方式不合理，所以绩效管理活动容易迷失方向，Q公司应该变绩效指标的确立主体单一的问题。4.2绩效指标权重分配不合理绩效指标是可以最有效地衡量各种运营和管理活动的指标，并且是企业绩效评价体系的关键部分。Q公司非常重视财务指标，财务整体指标的权重占比达到70%，另外三个指标总共才占30%，权重分配严重不均。导致公司当前的绩效评价体系无法准确评估公司的运营和绩效。过于重视财务类指标。绩效评价指标体系涉及到的各项指标权重严重失衡，只有很小一部分指标是学习成长类和客户类，内部经营流程类基本没有，唯独设置的财务类指标非常全面。虽然企业利润和财务指标有密切的联系，但是它们之间不是正相关作用，财务指标的增加不能决定利润的提高。实现利润的一个很关键的因素是客户。所以说，有必要加强客户类指标。在成长学习类，也要侧重薪酬福利指标，提高薪酬福利能够激励员工努力工作，激发工作热情，是企业的整体经营水平得到提升。4.3绩效指标体系与战略相脱节绩效指标体系的建立要充分考虑企业战略目标这一根本性因素，只有这样才可以保证达到设定的绩效目标。Q公司对自身的战略目标有清晰的认识，要求在五年内做到两个“一百”，一是增加客户对公司物流的使用量，每日要达到100万单的目标，二是到年底，公司的纯收入要达到100万元。然而，当前的绩效指标并不符合公司在战略上制定的目标。Q公司所编制的指标没有充分考虑到战略目标这一因素，而是将绩效指标作为考核的主要依据，结合不同岗位的不同性质，最终建立其一个绩效指标体系。因此，在该绩效指标体系下运作的Q公司，不仅使得管理人员无法及时了解到自身在管理方面存在的问题，导致工作效率低下，质量偏低的现象，无法激发员工自主工作的热情，更不能为企业目标的实现而奋斗。另一方面，由于绩效指标体系和企业战略目标两者之间相互脱离，会导致指标之间缺乏逻辑，无法提高员工在工作上的向心力和凝聚力。第5章Q公司绩效指标体系存在问题的原因分析5.1内部原因Q公司的高层领导普遍年龄偏大，仍然保留着过往的重视绩效完成情况，忽视绩效实施过程的管理。绩效指标的制定在整个绩效考核流程中至关重要，只有绩效指标具备相应的合理性时，才能使企业绩效得到快速的提升。但是公司领导并不重视绩效指标体系的构建，没有将其与公司的战略发展相匹配。此外，还存在一些领导认为绩效考核指标的确定由领导完成即可，不需要员工的参与。领导定多高的目标，员工只需要完成目标即可。这类思想在一定程度上阻碍了绩效考核指标的顺利达成，致使员工完成工作进程缓慢，无法落实工作，流于形式。在Q公司中，进行绩效指标设计过程中，由于企业领导对平衡计分卡不够了解，过于重视非财务指标，而忽略了其他指标的重要性，且指标体系不够全面，使得整个指标体系出现了权重不均衡现象，影响了考核结果的真实性和有效性。因此，通过考核的结果来对员工的工作能力和水平进行定性也不切实际，不能使员工真正认识到自身的问题所在，也就无法针对性地纠正错误，在这种情况下，员工的工作能力无法得到真正的提高。5.2外部原因Q公司在绩效方面才刚刚开始发展，企业想要得到比较好的绩效，所有的人力资源员工必须向着相同的目标不断努力。通常来讲物流公司都有绩效与效率比较低的问题，这在很大程度上是受到人员设置的影响。在员工结构方面，物流公司和别的劳动密集型公司是一样的，主要是基层工作人员。他们大多数缺少工作经验，学历水平较低。因此很多时候不会被纳入绩效考核之中。但这些员工在Q公司不只属于工作主体，也是公司的发展动力，这导致他们容易进行绩效考核。由于物流公司的员工没有较强的执行力，所以公司属于非常经典的劳动密集型企业。因为工作人员普遍综合素质比较差，所以他们不懂绩效考核这种先进的绩效管理方法，Q公司因此很难建立科学完善的绩效指标体系。第6章Q公司应对策略6.1绩效指标确立主体多元化一个科学完善的绩效指标体系可以使员工意识到自己的价值，提高自信心。由于绩效指标的确定是一个非常重要的环节，因此，Q公司应采用合理的绩效指标制定方式，绩效指标确立主体应该多元化，从根本上改变绩效指标制定的方式，集思广益，听取基层意见，避免管理专制。从公司最高管理层到普通阶层的员工都应参与其中，并结合公司的战略指标内容，从而得出的绩效指标更具有合理性。因员工在制定的过程中进行了参与，一定会付出更多的努力去完成，使员工在工作中具有更高的积极性。依据这样的绩效指标，方能激发出员工工作的热情，为公司获得更多的利润。6.2合理分配绩效指标权重Q公司要考量多种影响因素，一方面要与战略上制定的目标要一致，另一方面要适合当前的市场条件，这样才可以对绩效评价指标体系进行合理的改进与优化。首先是在指标的选择上，必须对各个可能对公司发展产生影响的因素进行全面考量，得到最优的选择，还要注意不能制定重复的指标；其次是指标权重方面，必须有所侧重，不可以都相同，才能制定出科学的指标。所以，文章研究和分析了Q公司四个维度，提出了下面的改善措施：表6-1各项指标分配比例表绩效指标分配比例财务指标25%客户指标25%内部流程指标25%学习与成长25%从而确定各维度的权重指标，通过四维度各绩效评价指标的权重可以使Q公司更加科学的对公司内部的员工进行绩效评价。财务方面具体指标设置见表6-2所示：表6-2财务方面绩效指标及比重情况表指标方向指标能力绩效指标比重财务指标盈利能力净资产收益率20%资本保值增长率15%发展能力资产增长率20%销售增长率10%资金运营能力流动资产周转率20%应收账款周转率15%客户方面具体指标设置见表6-3所示：表6-3客户方面绩效指标及比重情况表指标方向指标能力绩效指标比重客户指标服务水平客户满意度20%客户投诉率10%客户保持率15%客户增长率15%同行业竞争能力新客户开拓率20%市场份额20%内部流程方面具体指标设置见表6-4所示：表6-4内部流程方面绩效指标及比重情况表指标方向指标能力绩效指标比重内部流程指标服务质量配送准时率20%机械化利用率20%客户投诉率20%成本控制能力成本改进率10%物流成本率10%技术创新能力新物流产品开发周期20%内部流程方面具体指标设置见表6-5所示：表6-5学习与成长方面绩效指标及比重情况表指标方向指标能力绩效指标比重学习与成长指标薪酬福利员工满意度30%员工离职率20%技术水平员工培训参与率25%培训计划完成率25%6.3结合战略目标确定指标体系Q公司应结合战略目标确定指标体系。首先，完善相关制度，用科学的制度来促使企业在遵循发展战略的前提下，制定合理的BSC绩效指标，充分结合实际状况，使指标具备前瞻性与合理性。通过自上而下的方式合理分解战略目标，再给所有员工分配相应的个人目标。其次，要切实符合Q公司年度经营目标。企业必须充分依靠这个基础才能达成战略目标，要给每年度科学分配到相应的战略目标分解部分，从而便形成了整个公司的当年运营目标。因此，Q公司在设置考核指标时，要与Q公司年度运营目标相匹配，长期来看，就能够真正达成战略目标。最后，Q公司要加大宣传力度。把战略目标明确后，企业应该通过座谈会、宣讲会以及员工培训等方法扩大宣传。保证所有员工都能详细认识到战略目标内容，从而都能以战略目标为依据，最终促进企业整体经营成果的提升。结语绩效指标体系作为绩效管理的重要组成部分之一，是由公司制定的整体战略目标逐步分解而来，因此，建立完善的考核指标体系，这也是实现企业战略目标的主要措施之一。对于当前物流企业来说，保证绩效指标体系科学合理极为重要，通过绩效指标的得分情况，员工可以对自己工作情况有更全面清楚的了解，企业也可以在此过程中获得对自身优缺点的正确认知，尤其是在绩效上，可以及时采取措施加以处理。本文将Q公司作为研究对象，对其在绩效考核方面的落实情况进行分析，发现Q公司绩效指标体系存在绩效指标的确立主体单一、绩效指标权重分配不合理、绩效指标体系与战略相脱节等问题，并对问题的原因展开了分析，最后提出了绩效指标确立主体多元化、合理分配绩效指标权重、结合战略目标确定指标体系等改进策略。通过绩效考核指标体系的不断完善，将企业利益和职工利益紧密结合在要一起，激励职工为企业发展不断奋斗努力，最终实现企业的战略目标，推动企业持续稳定发展。参考文献[1]Tseng.Knowledgemanagementsystemperformancemeasureindex[J].ExpertSystemswithApplications,2018(1):734-745.[2]PaulR.Six.MakingOKRsSustainable[J].Objecti