医院EPC项目计划管理方案

XXX医院工程总承包项目计划管理方案中国建筑第五工程局有限公司CHINACONSTRUCTIONFIFTHENGINEERINGDIVISIONCORP,LTD.中国建筑第五工程局有限公司CHINACONSTRUCTIONFIFTHENGINEERINGDIVISIONCORP,LTD.2021年4月15日

目录TOC\o"1-2"\h\z\u1项目概况及计划管理目标 21.1项目概况 21.2计划管理目标 21.3项目施工部署及分包情况 42项目计划管理机构 62.1项目计划管理小组 62.2职责分工 73计划编制管理 83.1“1+5+N”计划模式 83.2“1”个总控计划 83.3“5”个线条计划 113.4“N”个专业分包 133.5计划审批与发布 134计划监控管理 145计划调整管理 155.1专业分包可补救风险计划调整 155.2专业分包不可补救总包可补救风险计划调整 165.3总包不可补救风险计划调整 176计划考核管理 186.1考核内容及要求 186.2考核及奖惩 18

项目计划管理方案项目概况及计划管理目标项目概况序号项目内容1工程名称某医院工程总承包项目2建筑功能急门诊、发热门诊、住院综合楼等3合同额合同总价52500万元，其中自行施工52500万元，暂估价11200万元4合同模式工程总承包设计介入阶段初步设计已图审5建筑面积总建筑面积7.31万㎡占地面积4.13万㎡6建筑层数/高度/结构形式层数（地上/地下）高度（m）结构形式急门诊楼8/-236.95框架医技楼10/-244.25框架感染楼14.8框架住院楼A楼9/-141.15框架B楼9/-141.15框架动力中心14.2框架后勤保障房3/框架7地基与基础独立基础、地下室筏板基础、抗浮锚杆8机电工程给排水工程、通风工程、电气工程、消防工程9内装修地面：地砖、PVC塑胶、花岗岩石材、防静电橡胶卷材墙面：瓷砖、无机涂料、装饰医疗板、陶瓷薄板、电解钢板顶棚：涂料、吸音板、石膏板、矿棉板、铝扣板、电解钢板10外装修真石漆外墙、铝板幕墙11屋面工程非固化+3mmSBS防水卷材，挤塑聚苯板、防滑地砖12医疗专项洁净工程专业分包、医用气体工程专业分包、医用纯水工程专业分包、防护及磁屏蔽工程专业分包、污水处理系统工程专业分包、实验室系统工程专业分包、医用织物清洗消毒系统专业分包、病区一体化污洗间清洗消毒系统专业分包、箱式物流系统专业分包、气动物流传输系统专业分包、垃圾被服系统专业分包、医用智能仓储系统专业分包计划管理目标根据合同和《项目策划书》要求，合同约定的重要节点（一级节点）、企业规定的控制节点（二级节点）如下：一级节点序号节点完成时间序号节点完成时间1EPC项目启动2021年3月30日2竣工验收2022年12月27日二级节点设计节点二级节点中的设计节点，主要为局“5436”规定的主要设计成果节点。序号节点完成时间序号节点完成时间1基础施工图设计及审查2021年8月7日3基础施工许可证2021年8月23日2主体施工图设计及审查2021年9月26日4主体施工许可证2021年10月12日建造节点二级节点中的建造节点，主要为控制性节点的开始节点和完成节点。序号开始节点开始时间序号完成节点完成时间地下车库工程1机电主体安装2021年11月22日1主体结构完成2021年11月01日2砌体施工2021年12月2日3抹灰施工2022年01月16日医技楼1施工电梯安装2021年12月28日1结构±0.0002021年11月01日2机电主体安装2021年12月30日2主体封顶2022年01月18日3砌体施工2022年01月19日3外立面装饰2022年07月12日4抹灰施工2022年04月14日4机电系统调试2022年09月23日5室内精装修2022年04月29日5竣工验收2022年12月27日6外立面装修2022年04月14日各单位工程开始和完成时间序号单体建筑名称开始时间完成时间工期（d）1地下车库工程2021年08月24日2022年06月22日3032急门诊楼2021年11月02日2022年06月03日2143医技楼2021年11月02日2022年09月25日3284住院楼2021年11月02日2022年06月03日2145感染楼2021年11月02日2022年06月03日2146办公、宿舍楼2021年11月02日2022年06月03日2147动力中心、后勤保障用房2022年01月19日2022年03月22日40项目施工部署及分包情况项目施工部署施工部署（附总平面图布置图）说明：总控计划中仅体现首次工作面移交，楼层分段移交在施工进度计划中体现。整体施工组织顺序为：先地下后地上，先主楼后裙楼，先主体后附属，先室内后室外的顺序施工，各单体工程平行组织施工，裙楼与主楼同步施工。地下车库工程：优先施工主楼地下室，不影响主楼主体施工的前提下，进行剩余地下室施工。医技楼为关键工程：竖向施工分段：竖向分-2～-1层地下室、1～8层、9～10层住院楼（含屋顶）三个流水段；混凝土结构的专业穿插流程：结构工程→机电管井及公区机电→二次结构→抹灰+房间机电→精装→医疗专项→机电末端→精装收边收口。立体施工部署其他原则建造计划按专业归类，只考虑楼层大专业的移交，不考虑楼层范围内的其他小穿插；楼层小穿插在工作面移交计划中体现。结构施工、二次结构、机电专业的预留预埋工作面移交由总包制定穿插流程和移交标准，自营分包负责工作面移交管理。在建造计划和工作面移交计划中都不予体现。分包情况设计服务类分包序号分包名称数量（家）范围1设计专业分包1施工图设计（初步设计、地勘业主已提供）2设计咨询1项目设计咨询施工类专业分包序号分包工程分包数量序号分包工程分包数量1土方工程120病区一体化污洗间清洗消毒系统12抗浮锚杆121箱式物流系统13基坑支护工程122气动物流系统14主体工程223垃圾被服系统15外架工程224医用智能仓储系统16防水工程225充电桩工程17机电工程226直升机停机坪工程18人防门工程127电梯工程19外电工程128幕墙工程110地坪漆工程229外保温涂料工程111装饰装修工程230园林绿化工程112洁净工程131智能化工程113医用气体工程132高低压工程114医用纯水工程133泛光照明工程115防护及磁屏蔽工程134标识标牌工程116污水处理135塔吊117试验室系统工程136施工升降机118厨房工程137工程检测119医用织物清洗消毒系统138项目计划管理机构项目计划管理小组以项目总经理为组长，计划经理、建造经理、设计经理、商务经理为副组长，计划管理工程师、各专业分包项目经理为组员的计划管理小组。图2.1-1计划管理小组职责分工项目总经理对项目计划管理工作负总责。计划经理具体牵头负责计划管理各项工作，设计经理、商务经理、建造经理配合。主要包括总控计划、设计管理计划、建造计划的编制，组织内部会审并报送公司和业主审批，将审批通过的各类计划导入项目集成信息管理平台，进行监控，负责定期发布进度管理报告，制定计划调整方案及奖罚措施，并负责监督落实，计划管理部负责日常计划管理；各专业分包负责各自单位的各类施工计划和报表编制、审核、报送及调整工作；负责各自单位的计划实施；在保证总体计划有效执行前提下，服从计划管理部的统一管理协调，参加总承包项目部组织的各类进度检查、与进度相关的各类会议，并落实相关工作。计划编制管理“1+5+N”计划模式本项目采用“1+5+N”计划管理体系。即1个总控计划、5个线条计划、N个专业分包计划。其中5个线条计划分别为综合、设计、商务、建造、技术。“1+5+N”计划管理体系图见下页。总控计划包括一级～三级节点和各节点主要工作任务，通过设置任务间逻辑链接关系；形成启动与策划、设计、采购、建造的各项任务之间的管理逻辑。横向统筹各线条和各专业，纵向贯穿项目建设全生命周期。拉通EPC项目建设全生命周期管理，实现对“5”个线条计划和“N”个专业分包计划的统筹管理，实现各线条、各专业的融合、联动。“5+N”计划是从“项目总控计划”中派生出来的。“5+N”计划监控和调整反馈到总控计划中，通过总控计划统筹，进行实时监控和调整。图3.1-1计划管理体系图“1”个总控计划总控计划WBS分解项目WBS按层级进行分解，第一层按项目阶段分，分别为：项目启动与策划阶段、设计阶段、采购阶段、建造阶段，一层以下WBS层级分解根据阶段的管理需求按以下规则划分。项目启动与策划阶段本阶段WBS分解最底层细度为“各线条主要任务成果”，通过梳理线条任务成果，统筹项目启动与策划阶段各线条工作。具体分解如下：序号WBS层次分解原则内容1二层按各线条主要任务成果划分项目策划、责任书、实施计划书、项目前期重要工作（项目管理制度、总控计划、确定设计和咨询单位、预采购等）、场地征拆。项目设计阶段本阶段WBS分解最底层细度为“设计成果和报批报建成果”，通过建立设计成果和报批报建成果之间逻辑关系。同时通过反推预采购任务时间，顺推建造任务时间，理顺设计与采购、设计与建造的关系。具体分解如下：序号WBS层次分解原则内容1二层按设计阶段地质勘察、初设院感、施工图设计、专项设计、深化设计、报批报建2三层按设计成果和报批报建成果详勘报告、设计技术指导书、施工图总图设计、基础设计、主体设计、施工许可证...项目采购阶段本阶段WBS分解最底层细度为“资源种类”，采购任务时间，由设计和建造任务反推出来，从而支撑设计和建造。具体分解如下：序号WBS层次分解原则内容1二层按采购阶段预采购、实施采购2三层按采购类别专业分包、设备材料3四层按资源种类土方、支护、主体劳务…、电梯、多联机...项目建造阶段本阶段WBS分解最底层细度为“施工区域”，通过建立各专业工程之间施工部署逻辑，明确专业分包、材料设备进场时间，从而反推出专业分包、材料设备采购时间。实现资源支撑建造的目的。具体分解如下：序号WBS层次分解原则内容1二层按施工部署整体分区若有2三层按单位工程地下车库工程、急门诊楼、医技楼、住院楼、感染楼…3四层按专业类别分解土建工程、机电安装、装饰装修…4五层按分部工程分解土方工程、桩基工程、主体结构工程、屋面工程…5六层按需继续分解到子分部，为各专业工程首次工作面穿插地下室结构工程、二次结构…专业穿插总控计划体现各专业首次工作面移交，以医技楼为例，各专业移交如下：序号插入专业说明1塔吊安装土方大开挖及基底后，插入塔吊安装。2人货电梯安装砌体施工前5天完成人货电梯安装及验收。装饰和机电安装阶段的垂直运输采用塔吊。3管井及公共区域机电主体结构完成8层后插入，在砌筑之前完成主管安装。4砌体工程为使砌筑施工任务连续，在主体施工完成后，开始砌筑，主体封顶后约1～2个月完成砌体施工及主体结构验收。5抹灰工程主体结构验收后插入施工。外窗框完成后，便于窗边收口。6房间机电房间抹灰完成后插入7电梯安装湿作业完成后，开始电梯轿厢安装。8精装施工抹灰工程施工完成，房间机电施工完成，插入精装施工。幕墙玻璃（挂窗扇）与精装修同步，保证精装修的成品保护。9医疗专项主体验收后，插入纯水、净化、、防辐射等医疗专项施工9机电末端精装完成后，进行机电末端安装。10精装收边收口机电末端完成后，插入精装收边收口。11园林工程外墙饰面完成后开始穿插室外管网、道路、园林的施工。总控计划编制要求总控计划编制分工计划管理部负责组织编制总控计划。由技术线条提供项目施工部署。由总包各线条提供线条任务范围和内容。明确各项任务的工作时长。由总包各线条应明确设计、采购、建造等线条各工作前置条件。计划软件横道图统一采用project，并绘制网络图。格式要求各类计划按总包的总控计划统一“甘特图样式”、“页面、页边距、页眉、页脚、图例、视图”设置。保证项目横道图形式一致。为导入“工程总承包项目管理集成系统”，管理列内容和从左至右顺序如下：Project管理列顺序管理列各内容和和作用如下：序号内容作用1WBS任务层级2任务名称按WBS分解原则3工期4开始时间5完成时间6前置任务7责任人（自定义列，文本格式）明确每项任务的相关责任人员，便于“工程总承包项目管理集成系统”精准推送。8配合人（自定义列，文本格式）9监督人（自定义列，文本格式）10关键自动识别关键线路，当计划出现偏差并影响一二级节点时，快速调整计划。11节点类型（自定义列，文本格式）对节点分类管理。12自定义实际工期（自定义列，工期格式）平台中通过计算展示实际工期，用自定义实际完成时间减去自定义实际开始时间13自定义实际开始时间（自定义列，开始时间格式）总控计划监控的主要指标，根据项目实际管理需求对总控计划进行实时监控。14自定义实际完成时间（自定义列，完成时间格式）15实际完成百分比16自定义完成时间差异（自定义列，工期格式）平台中通过计算展示实际完成时间差异，用自定义实际完成时间减去完成时间17里程碑其他相关设置要求所有计划任务采用“自动计划”。本项目计划的项目日历为“七天工作制+春节休假”（日历为七天工作制，春节从腊月二十到次年正月二十放假，其余日期全年无休）。需要政府主管部门审批的任务日历为“五天工作制+节假日”，总工期任务和摘要任务的日历为“全年无休”，因为计算工期为日历天，春节、假期也计入总工期。本总控计划基线设置时间为：2021年3月30日。总控计划通过Project软件设置筛选器，编辑年、季度的筛选内容，总包各线条和专业分包可以通过筛选查看，年度和月的工作内容。“5”个线条计划线条计划是对总控计划的各个阶段计划进一步进行分解，计划的责任人和相关要求如下：序号线条计划采用软件责任人备注1综合计划项目前期工作计划Project计划经理2项目收尾工作计划Project计划经理3设计计划报批报建计划Excel设计经理4设计提资计划Excel设计经理5设计管理计划Project设计经理6商务计划专业分包招标计划Excel商务经理计划经理根据总控计划提供进场时间7工程材料设备采购计划Excel商务经理8认质认价计划Excel商务经理9施工机械设备采购计划Excel商务经理10周转材料采购计划Excel商务经理11产值和支付计划Excel商务经理12建造计划施工进度计划Project建造/计划经理13工作面移交计划Excel建造经理14劳动力总计划Excel建造经理按工种分类15技术计划方案编制计划Excel项目总工设计管理计划设计管理计划任务分解细度为“成果编制+管理动作+主管部门审批”，对设计过程成果和管理动作进行管理协调。本项目设计计划分批次出图，其中一批次为地基与基础施工图设计，单独送审，取得基础工程施工许可证，及时穿插施工，二批次为主体施工图设计。施工进度计划建造计划中的单位工程分楼栋编制计划任务，便于计划的跟踪、调整，理顺单位工程建筑物内部专业间穿插逻辑。以医技楼为例编制了建造计划，详见附件5-1.施工进度计划任务分解细度为“工作面移交楼层+关键房间”，对个专业分包工作面移交进协调管理。工作面移交计划工作面移交计划依据施工进度计划要求，根据现场实际需求编制，采用三周滚动计划。前一周完成情况、本周工作安排、下一周计划。每周例会发布。“N”个专业分包“N”个专业分包计划由专业分包负责。专业分包总进度计划专业分包总进度计划同总控计划的WBS分解原则，包括专业分包的启动与策划、设计、采购、建造阶段，任务方面只包含涉及本专业内容。局内部专业分包作为专业总协调单位，负责本专业所有分包管理，来达成各分包的四个统一。即“统一设计管理、统一认质认价、统一技术质量标准、统一概算管理”。专业分包施工进度计划专业分包施工进度计划采用Project编制，由分包总工负责编制、监控、调整，生产经理负责建造计划落实，接口协调。专业分包施工计划在总包的建造施工进度计划任务下继续分解，任务细度根据项目实际需求编制到项目现场作业层，分项工程或者检验批。其他线条计划要求同总包线条计划。计划审批与发布总控计划总控计划审批总控计划形成初稿后，计划管理部组织设计、建造、商务、技术线条进行会审，由计划管理部发起审批流程，报项目设计经理、建造经理、商务经理、总工、计划经理进行审核。由项目经理审批。项目总控计划内部评审后，报公司、业主进行审批。作为项目定义文件的主要控制性文件之一。总控计划发布项目总控计划由计划管理部统一发布。计划管理部应将审批的总控计划对总包线条和专业分包计划管理人员进行交底，同时总控计划也是作为总包各线条和各分包单位编制分包计划的依据。线条计划序号线条类别时间要求1设计管理计划和建造施工进度计划总体、年、月计划同总控计划的发布管理要求管理2设计管理计划和建造施工进度计划周计划每周例会发布根据月计划内容按周内容进行细化编制3其他线条计划年、月、周计划线条内部，动态发布专业分包计划专业分包总进度计划报送序号类别时间要求1总进度计划进场后7日内专业分包按照总控计划和总包线条计划编制专业分包工程总进度计划，内容应包括编制说明，进度计划（横道图和网络图）。报建造经理和计划经理审核，由项目总经理审批。专业分包线条计划报送序号类别时间要求1分包施工进度计划年计划每年1月15日前通过Project软件设置筛选器，编辑年、月的筛选“分包施工进度计划内容”内容。结合总包的年、月度调整后，形成分包的年、月度计划。根据月计划内容按周进行细化编制报总包建造和计划管理部审查，由计划管理部报设计/建造经理、计划经理审核，由项目经理审批。2月度计划每月23日前3周计划每周例会前4其他线条计划月、周计划报总包线条报审批后，分包线条内部，动态发布。计划的报送管理要求各专业分包必须高度重视计划的报送工作，按时报送年、月、周施工进度计划，并确保施工进度计划时间节点与总体施工进度计划匹配。对逾期未报送施工进度计划的专业分包，计划管理部将进行通报批评，并对该专业分包当期施工内容依据计划管理部编制的计划为准，并按计划管理部提供的相关施工进度计划进行考核，对多次未及时报送且直接影响后续工作的专业分包，根据合同要求执行奖罚。计划监控管理总控计划监控，由各线条负责人反馈执行情况，由计划管理部将执行情况录入总控计划中。至少每月应反馈一次，频率根据任务时长进行确定。线条计划监控，由线条相关人反馈执行情况，线条负责人负责监督。频率根据任务时长进行确定。设计及专业分包计划监控，由总包相关责任人反馈，线条负责人负责监督。频率根据任务时长进行确定。计划跟踪包括三项数据，包括实际开始时间、实际完成时间、完成百分比。总控计划、综合计划、建造计划、设计计划应采用平台进行监控。项目进度报告采用周例会纪要、月例会纪要、项目经理月报的形式。项目进度报告应包含项目关键路径偏差指标和关键实物量完成情况及分析。计划执行过程中，当出现节点滞后风险，应及时预警，由建造/设计管理部组织相关专业分包/设计院制定纠偏措施。计划调整管理计划调整分为三种情况，分别为：专业分包可补救风险计划调整、专业分包不可补救总包可补救风险计划调整、总包不可补救风险计划调整。具体调整流程如下：专业分包可补救风险计划调整管理流程工作要求序号任务名称工作要求主责部门/岗位配合部门1识别分析任务延误风险根据项目进度报告，计划经理组织设计/建造经理共同识别分析任务的延误情况。计划经理设计/建造经理2专业分包可补救风险组织节点延误单位进行讨论，风险是否可控，通过采取哪些措施可以补救，补救的经济可行性，将风险列为专业分包可补救风险，不影响三级节点。设计/建造经理计划经理3发出工期预警向节点延误专业分包发出工期预警。计划经理4制定补救措施节点延误专业分包制定补救措施，报总包审批。包括调整资源计划、施工流水计划等。线条负责人计划经理5执行补救措施节点延误专业分包执行补救措施，设计/建造经理监督执行。设计/建造经理计划经理专业分包不可补救总包可补救风险计划调整管理流程工作要求序号任务名称工作要求主责部门/岗位配合部门1识别分析任务延误风险根据项目进度报告，计划经理组织设计/建造经理共同识别分析任务的延误情况。计划经理设计/建造经理2专业分包不可补救，总包可补救风险组织节点延误单位和相关专业分包进行讨论，风险是否可控，对相关的影响程度，通过采取哪些措施可以补救，补救的经济可行性进行分析，确定此风险为影响三级节点，可通过压缩后续关键路径专业分包工期使不影响项目二级节点。设计/建造经理计划经理3进度延误分析报告计划经理组织设计/建造经理，共同编制进度延误分析报告，报项目经理批示。进度报告包括，进度滞后的原因，滞后对相关方的影响，计划调整范围。计划经理设计/建造经理4调整分包施工计划、资源计划专业分包根据延误报告，调整关键路径上后续专业分包计划，调整三级节点报项目总经理审批。包括调整相关分包施工计划和资源配置计划，以及线条计划。除工期延误，也可能因业主要求、企业需求等原因而进行进度计划的调整，进度计划的调整应综合分析工期延误责任和费用增加情况。设计/建造/商务经理计划经理5执行调整的分包计划分包执行调整的计划，设计/建造经理监督执行情况。设计/建造经理计划经理总包不可补救风险计划调整管理流程工作要求序号任务名称工作要求主责部门/岗位配合部门1识别分析任务延误风险根据项目进度报告，计划经理组织设计/建造/商务经理/技术负责人共同识别分析任务的延误情况。计划经理线条负责人2总包不可补救风险组织总包各线条和相关专业分包进行讨论，风险是否可控，对相关的影响程度，通过采取哪些措施可以补救，补救的经济可行性，对一、二级节点影响要公司和业主同意，将风险列为总包不可补救风险。计划经理线条负责人3进度延误分析报告计划经理组织设计/建造/商务经理/技术负责人，共同编制进度延误分析报告，一、二级节点由项目总经理审核，报公司和业主审批。进度报告包括，进度滞后的原因，滞后对相关方的影响，计划调整范围。计划经理线条负责人4调整总、分包计划总分包根据项目总经理/公司/业主审批的进度延误报告，调整总控计划、线条计划和专业分包计划，报总包审批。包括调整总控计划、线条计划和专业分包计划、资源配置计划。除工期延误，也可能因业主要求、企业需求等原因而进行计划的调整，计划的调整应综合分析工期延误责任和费用增加情况。线条负责人计划经理5执行调整计划节点延误的线条、专业分包执行调整计划，设计/建造经理监督分包执行，计划经理监督线条执行。线条负责人计划经理计划考