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营销风险评估相关论文营销风险评估相关论文营销风险评估相关论文旭日升集团简介：逐渐衰落的原因分析风险规避方案总结由从农村供销合作社转制成立的旭日升集团在经过早期的快速发展后，却由于企业在发展壮大的过程中管理不善，机制缺失，成本失控，不思变革，任人不当，不求上进，最终导致企业走向衰亡；企业想避免在迅速发展的过程中昙花一现，就要提高领导者与员工的整体素质水平,建立合理的用人机制,提高市场竞争意识,注重能力培养，全面提高决策者素质,利用互联网等新渠道开展业务。【关键词：】旭日升管理机制用人机制危机意识员工素质互联网现代的市场经济瞬息万变，到处充满了机会，也处处暗藏着危机。在这个机会与危机并存的经济社会中，很多企业其兴也勃焉，其亡也忽焉。一个企业如果能够捉紧机会，大胆格新，抢占市场先机就有可能发展壮大，比如早年的旭日升，在90年代初，根据我国消费者的潜在需求，大胆创新，推出冰茶概念，迅速在快消品市场打开了局面，为后来企业的赢利打下了牢固的基础；但如果一个企业在发展壮大的过程中管理不善，机制缺失，成本失控，不思变革，不求上进，不提高管理者的素质，则其亡也忽焉，旭日升企业一方面迅速发展壮大而管理层却没有采取与之配合的正确管理方法，最终导致旭日升一步步走升衰亡。这样一个充满着希望，满载着大家期望的企业，就在一系列不当的管理方法中从兴盛走向了衰亡。唐太宗曾颇有感慨地说过“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替”。今天我试着以旭日升为鉴，分析其经营得失，尝试着从中总结出一套有利于企业长久经营的管理之道。1、旭日升初期成功的经验总结[1]可口可乐是一个神话，在中国旭日升也是一个神话。旭日升早期的高速成长丝毫不逊于可口可乐，但可口可乐把故事延续了l00多年，旭日升则已成为明日黄花。旭日升集团前身作为一个农村合作经销社，能够适应市场形势，及时转制成为集团企业这是它后面取得成功不可忽略的重要因素。因为农村合作供销社作为计划经济体制时代的产物，要在市场经济的现代社会中取得迅速发展已是举步维艰了。供销社领导能够大胆地进行体制转型，表现出了强劲的魄力和市场前瞻性，为日后旭日升的迅速发展奠定了基础。在转制成功后不久，旭日升集团根据我国市场经济高速发展，捉住了在快消品行业中我国特色饮料严重缺失这个机会，在充分分析我国消费者长期以来的饮食习惯的基础上，研发推出了一个非常有特色的创意饮料：冰茶。凭借其新颖的概念，独特的风味，以及我国消费者长久以来对茶文化的钟爱，该产品一推出市场就迅速获得成功。从上面的分析中，我们可以看到，旭日升早期的成功很大程度上归功于其大胆的体制改革和在产品市场上的锐意创新。2、旭日升逐渐衰落的原因分析托尔斯泰在《战争与和平》的开篇中说，幸福的家庭总是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。而在企业经营管理中也同样存在着一个相似的规律，成功的企业都是相似的，而失败的企业却各有各的失败。旭日升后来的衰落正是因为一系列的不良因素造成的，而这些失败原因也同样存在于大部分的中国企业中，所以从旭日升的失败中总结出的这些经验教训是值得每个企业反省和深思的。2.1任人为近、任人为亲任人为近或者任人为亲这是旭日升无法持续做大的一个重要原因。事实上，任人唯亲也是我国很多民营企业的一个特色，无可否认，这种用人体制在民营企业的早期发展中发挥了无可取代的作用。所谓打战不离父子兵，打虎不离新兄弟，刚刚发展的民营企业，缺资源，少人脉，可用的资金也不多，这时候要请到合适的人与企业一起奋斗发展无疑是困难重重的。所以很多企业刚开始都是夫妻档或者与亲朋好友一起甘苦与共地进行创业，因为是自己的事业，每个人都100%地去付出自己的汗水和心血，某种程序上讲，这也是很多民营企业能够做大的一个重要的因素。比如新东方最初就是俞洪敏夫妻一起打拼起来的。但对于旭日升这样的国有企业，从一开始就不应该给它带上裙带关系。因为它有很多现有的资源可以利用，原有的销售渠道，已有的销售人员，还有远优于民营企业的资金实力（包括向银行借贷的实力），所有这些都为它招聘合适优秀的人员提供了条件。【2】人是企业中最能动、最重要的资源，在企业发展中具有十分重要的作用，现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。一个企业的长远发展除了拥有优秀的管理人才和技术人才之外，更重要的是决策层要用好这些人才，即让这些人的潜能得以充分发挥，要通过积极有效的管理来使组织目标得以实现；但旭日升的领导却没有充分利用这些条件去做好人才的选拔和任用。在经营管理中，只要扯上了所谓的裙带关系，很多事情就很难处理了，各种利益关系开始错纵复杂的交织在一起，时间越旧越难理清。随着企业的快速发展，这种复杂的裙带关系将会严重地制约着企业的变革和发展，无法迅速地对市场的变化作出理性的分析和决策，因为每一个变动都牵涉到了很多人的关系利益，每一种利益都会形成一种变革的阻力。这也是旭日升衰落的一个重要原因。2.2对员工缺乏正确的激励机制，对经销商缺乏监督考核机制一个企业单纯有激励机制是不够的，这个激励体制必须要科学，要适合企业的实际情况才行。旭日升的激励机制是执行单一的回款考核制。而这种回款考核制的另一大弊端是：回款≠销售货款。集团为了回笼货款，动不动就搞回款竞赛。回款让集团满意的省经理每次都能得到上万元奖金，这种未经科学认证、不合理的激励机制导致下面的经理利用各种不法手段去提高这个回款额，而最后受到伤害的还是企业本身的利益。[3]考核经销商的业绩是渠道管理的重要的内容，决不能忽视，厂家可据此反思过去和展望未来。厂家若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。忽视对经销商的考核是厂家的大忌，甚至是致命伤害。目前许多厂家对经销商的考核往往只注重产品的销量和回款，虽然这是考核经销商的重要指标，但不能是唯一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、窜货问题。厂家的款回了，但产品可能在经销商的仓库卖不出去，也可能是经销商大量窜货的结果。[4]人们经常看到：旭日升冰茶装入集装箱，从公司运到经销商手中，然后经销商又把货成车成车地拉到其他销售区，甚至是从哪来的回哪去。这导致的直接后果就是价格混乱。其他企业也有冲货现象，但是旭日升企业的冲货是空前的。经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是要达到可接受的考核水平，考核是帮助经销商提高绩效的积极方式，同时实现厂家的渠道增值，最终达到双赢。2.3领导人缺乏监管机制旭日升的管理体制是不完善的，关于企业的重要决策都是由老总一个人拍板才行，这种一言堂一方面不利于吸取更多有益的意见，另一方面也让领导者容易犯更多的决策错误埋下了伏笔。下层的某些员工为了取悦领导者，会曲意逢迎领导的错误决策，而提出正确的不同意见的员工却因为有违领导意思而受到打压，这种公平和监管机制也为旭日升的衰落埋下了伏笔。2.4缺乏科学的营销知识，市场危机竞争意识淡泊旭日升的领导在企业取得一定成绩时却慢慢地缺乏了危机意识，不从市场反馈回来的实际情况出发去做决策，而往往从自己的主观臆想去做决定，这种盲目自信、刚愎自用的作风也是旭日升没落的原因之一。当旭日升的竞争对手推出热罐装茶饮料时，下属建议跟进生产却遭到领导人的反对，说要进行差异化竞争，不要模仿竞争者。领导人的说法完全表现出他对市场营销知识的缺乏或者说一知半解。好的东西就是应该学习对方的。日本不断学习欧美的先进技术；我国互联网市值最高的腾讯企业都是从不断模仿竞争者中进步发展起来的。单纯地追求所谓的差异化是一种错误的企业经营管理意识。【5】20世纪90年代后期，旭日升的迅速崛起让人们看到了茶饮料市场的巨大潜力，也引来了实力雄厚的竞争对手。当旭日升“冰茶”在创造神话奇迹的时候，1998年。顶新国际开始放弃“康师傅”纯净水在全国饮用水行业的三甲地位，斥巨资杀进茶饮料市场；与此同时，统一国际(中国)投资有限公司也挥师茶饮市场，凭借在台湾30年的茶饮料经验，以及雄厚的资本实力，迅速获得成功。随着康师傅和统一在茶饮料行业的异军突起，激烈的竞争使得旭日升的市场份额迅速从最初的70％跌至2001年的30％，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。2001年夏天，可口可乐公司的创新产品“岚风”蜂蜜绿茶入市，更加速了茶饮料的市场大战；之后，杭州娃哈哈集团宣布涉足茶饮料，推出非常系列饮料，且在短短一个月中便销售了6000多吨；汇源、椰树等也开始涉足茶饮康师傅和统一的领袖地位造成其产品在包装、口味等方面先入为主的效果，并成为随后进入茶饮料行业竞争者遵照的“标准”。这一“标准”正逐渐成为行业的天然壁垒，并将旭日升排斥在主流茶饮料之外。2.5缺乏科学的市场调研意识与对未来发展的预见性旭日升的管理者在进行新产品研发和广告投放时都没有经过科学的市场调研，只是凭领导的感觉或以前的经验去运作。由于市场是在不断变化的，单纯依靠过去的经验去做决策是不科学不可靠的。比如，第一次在中央电视台投广告后大大了提高的冰茶的销量，然后企业的管理者就认为，所有电视台的广告都是值得去投的，都是有利于提高产品销量的。但事实上，这种广告过度的后果是让消费者对这产品产生了厌恶的情绪，最后销量不增反降了。另一方面，领导者对市场的未来发展缺乏科学的预见性，[6]在企业的有效管理中，对未来发展的科学预见力，也就是决策者危机管理能力，是经济界和管理界关注的焦点问题，也是企业决策者能力的重要组成部分。所以总结上面五点，旭日升失败的根源是企业缺乏一个严格的规章制度，领导者与员工文化素质偏低，没有正确的用人机制和激励机制，机制的缺失导致领导者缺乏监管，由于缺乏合理的机制约束，一度导致企业的成本失控，员工不求上进贪图私利，以致于旭日升的最后衰落。3、企业如何避免昙花一现从上文的分析中，我们从大体上了解了旭日升没落的种种原因了，那么一个企业又如何避免再犯同样的错误，避免在市场上昙花一现呢。从旭日升的失败教训中，我总结出了下面几点对于企业在市场经济中持续发展的建议：3.1提高领导者与员工的整体素质水平一个企业能够走多远，不仅仅取决于一个企业的管理者水平，还要看整体的员工水平。但如果一个企业的领导者的市场营销知识与企业管理知识太低则决定了这个企业难以做大做强，一个企业在发展的过程中，领导者必须与时俱进，与企业一同进步，不断吸取新的管理知识和市场营销知识。我们从旭日升失败中可以看到，领导者尽管也去学习了一些相关的培训，但却把一些市场营销理念拘泥于表面，没能融会贯通，灵活应用。同时，领导者在提高自身知识水平的同时也不能忽略对员工进行相应的同步培训。如果员工不与领导者同步培训的话，则领导者下达新的策略或任务时，普通员工则有可能做出错误的理解，从而执行后达不到预期的效果，甚至是相反的效果。比如旭日升在领导者在学习可口可乐的直销方式后想运用到自己的营销上，但在给下属员工传达任务时，他们却不理解何谓直销，执行起来自然就难以达到预期效果了。所以一个企业的领导者要不断提高自己的素质水平，同时也要让员工同步提高，只有这样的企业才能协调健康地发展，而不至于昙花一现。3.2建立合理的用人机制人才是一个企业最宝贵的财产，一个合理的用人机制也是企业长青的重要因素。用人唯亲这种用人观念在现代的市场经济中已经不适用了，只有用人唯才的企业才能充分发挥员工的积极性，适应市场的变化迅速作出正确的反应，在市场中立于不败之地。3.3提高市场竞争意识和危机意识所谓居安思危，对国家如此，对个人如此，对企业更加如此。当一个企业在市场上领占先机获得不错的市场份额时切记不可骄傲自满，不思进取。必须密切关注现有的竞争对手，同时也要关注潜在的竞争者，以及刚出现可能构成竞争威胁的新产品，迅速地针对各种情况做出应对策略，只有这样企业才能不断地在市场竞争中占据优势，处于不败之地。3.4注重能力培养，全面提高决策者素质在企业的经营管理实践中，在企业营造学习型组织的氛围中使决策者的素质不断提高，从主观上消除投机决策的思想根源。一个优秀的决策者应该拥有敏感的政治触角，熟悉国家的各项政治经济政策；有冒险的精神和创新的观念，敢于突破传统的思想束缚，迎接新的挑战；有民主的作风和决断的魄力，集思广益、博采众长；有丰富的知识和经验，善于理论联系实际；有战略的眼光和系统的思维，有求真务实的精神，尊重事实、尊重科学，把集体利益和人民利益放在第一位。3.5利用互联网开展业务旭日升一直以来都是通过利用媒体去做广告，却一直忽略了对互联网的利用。中国互联网从1995年起步，比旭日升的建立迟了两年，但互联网的发展相当迅速，在我国的普及率也相当高。很多企业已经不仅仅通过互联网去投放广告，更多的企业已经把传统的业务搬到互联网上来经营了。一个企业要在21世纪持续健康地发展，不落后于竞争者，则它决不能忽略对互联网的应用。企业可以通过各种电子商务平台（包括B2B和B2C的）如阿里巴巴、慧聪网、淘宝网、百度有阿、腾讯拍拍等去建立自己的线上店铺，一方面可以減少各种线下成本（包括铺租、库存、员工等），另一方面又可大大地扩大自己的业务范围，通过互联网可以动动鼠标就与世界各国的商人做交易。同时，企业也可以搭建自己的企业网站和电子商城去进行线上的业务工作，同时请相关的网络营销人员进行各种网络营销推广，包括软文推广、邮件营销、事件营销、病毒式营销、博客营销等。在21世纪，任何一个不想企业昙花一现的企业都不可能离开互联网，互联网是一个企业发展的翅膀，利用好它可以让企业走得更快更远。参考文献：[1]朱云飞.从旭日升的陨落看品牌的老化与创新，[J]．市场周刊，2004，(7)．[2]孙飞.品牌的耀升与陨落，[J].经济与管理，2007，(9).[3]高定基.如何量化考核经销商,/article/116/11634.html.[4]徐志伟.从“旭日落地"看“冲货"销售，[J].市场营销案例，2008.2.[5]曾朝晖.旭日升陨落的反思，[J].糖烟酒周刊,2004,36[6]张云起.企业宏观营销风险感知预警研究机制,[J]管理世界,2006,6.紫色迷失森林助理小编二级|消息|我的百科|我的知道|百度首页|退出我的百科我的贡献草稿箱我的任务为我推荐新闻网页贴吧知道MP3图片视频百科文库帮助设置首页自然文化地理历史生活社会艺术人物经济科技体育核心用户五周年NBA拆分词条旭日升百科名片旭日升河北旭日集团成立于1993年，曾是中国饮料工业十强企业之一，其打造的“旭日升”商标于2002年被认定为中国驰名商标。2000年旭日升的总产量在中国饮料中排名第二，曾一度占据茶饮料70％以上的市场份额。然而，从2005年开始，“旭日升”商标与旭日集团一起，几度沉浮，历经波折。2008年1月，河北旭日集团被工商部门吊销营业执照。目前“旭日升”商标所有权由石家庄三亚饮品有限公司拥有。目录简介旭日升（衡水）饮料有限公司升腾品牌产品迟暮旭日集团管理思想变革反思品牌被收购简介旭日升（衡水）饮料有限公司升腾品牌产品迟暮旭日集团管理思想变革反思品牌被收购展开编辑本段简介1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。对于旭日的衰落，各种不同的说法都有。但知情人士认为，旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。旭日升（衡水）饮料有限公司旭日升冰茶(3张)旭日升（衡水）饮料有限公司是中国汇源果汁集团有限公司在河北新设立的子公司，是汇源在河北省产业布局的重要组成部分，在汇源集团未来的发展中有着突出的战略意义。2011年1月，汇源集团应衡水市政府邀请成功竞拍取得旭日升旗下164枚商标，当即决定在衡水注册成立旭日升（衡水）饮料有限公司，作为旭日升品牌持有人全权运作茶饮料。茶饮料自上世纪90年代末起，每年以超过15%的速度在增长，但遗憾的是，截止到今天，中国依旧没有一个专业的茶饮料品牌，也没有一家专注的大型茶饮品牌企业，而汇源集团此次收购旭日升品牌，正是决心要借其在茶饮料市场的优良品质，一举使汇源成为中国茶饮市场上的领导品牌。旭日升（衡水）饮料有限公司总占地面积400000平方米，现拥有茶饮料生产以及辅助设备、附属设施等共计新上设备118台（套）。同时公司已引进、安装两条德国克朗斯生产线，将于在6月份和7月份正式投产。两条生产线设计生产能力为每小时灌装饮料7.2万瓶，日产11.5万箱，灌装项目产能相当强大，能够充分满足市场的需求和发展。相信不久的将来，“旭日升”的品牌将再次占据国内茶饮料的重要阵地，为打造中国茶饮料领导品牌迈出坚实而稳健的步伐。编辑本段升腾在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。品牌产品旭日集团曾生产和销售旭日升、高兴就好、天之情、变得彩四个品牌，计四十余个品种的茶饮料。旭日升冰茶依靠其解热解渴的独特功能，主要消费对象为青少年这一饮料消费主群体。旭日升暖茶以其暖胃去寒的独特功效吸引广大成年人，甚至老年消费者，满足他们冬天饮料消费需求。高兴就好果味碳酸饮料以其随心所欲、高兴就好的诉求吸引了广大的少年儿童消费者。天之情低糖、无糖茶饮料主要服务于白领阶层和中老年消费者，满足他们对茶的需求。变得彩因其具有茶水分离的技术和新颖的饮用方式对嗜好新奇的消费者有较大吸引力。编辑本段迟暮旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。编辑本段旭日集团管理思想采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。编辑本段变革内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。编辑本段反思大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。旭日升的变革管理失败，给大家留下了太多值得深思的问题。“打败"旭日升"的不是别人,恰恰是它自己本身"。在饮料业界,"旭日升"速升速落的发展历程是带有一定传奇色彩的故事。然而段恒中,这位历经"旭日升"变故的掌舵者,河北旭日集团董事长断然不会想到:旭日升竟然会成中国茶饮料的悲情"先驱".其实,段恒中和"旭日升"这个茶饮料品牌也算经历过风雨和彩虹.只不过这一次,随着"旭日升"商标28日在苏州被强制拍卖,段恒中及旭日集团寻求资本图谋东山再起的种种设想将化作泡影.尽管近年来业界有关"旭日升"衰落的反思时常出现在媒体或出版物中,但是段恒中却始终未曾露面,更没有总结出几大失误;当然,记者料他肯定也在冷静地反思,因为当初他就是在一片质疑声中将"旭日升"带入饮料业第一梯队的,而今他何尝不想在另一种质疑声中力挽狂澜。但是,"旭日升"从中国茶饮料业的肇始者到不甘茶饮料步入"群居时代"进而挑起名称之争再到败走麦城,段恒中和他的团队就像画了一个圈,他们在屯兵全国,买卖天下之后竟又缩居到了发家之地———河北冀州.1999年,记者意外地在天津杨柳青的一家饮料厂看到了"旭日升"生产罐装流程,厂外装货的汽车排成了长龙.其时,"旭日升"在国内市场上正如日中天.2000年,"旭日升"独家赞助成都糖酒会,签了近2个亿订单的盛况让业界人士直咂嘴."旭日升"的传奇之处在于创造了一个空白的市场和创新了一种资产运作方式.仅1995年,他们在全国采取借鸡生蛋的运营方式利用租赁厂房或委托加工开设了23家分公司.1993年,河北省冀州市供销社成立了河北旭日集团.1996年,"旭日升"冰茶的销量骤然升至5个亿,上演了"冰茶神话".在市场销售最高峰的1998年,"旭日升"冰茶的销售额达到20亿元.河北官员视察该企业和组织各地学习"旭日升"经验的活动就如走马灯一般.但随着企业的快速扩张,企业管理却成了制约发展的硬伤,粗放式的管理导致成本控制流于形式,激励和约束机制发生错位,不计成本地推行广告高空轰炸,派出上千个营销人员寻找经销商,铺货,回款;此外,"旭日升"粗放的营销模式造致市场冲货现象不断,再到市场秩序混乱引发企业信用危机,"旭日升"已然坐困危局.就在"旭日升"独占冰茶市场之时,康师傅,娃哈哈等对该市场觊觎良久的企业迅速推出冰茶系列产品要求"市场通吃".1999年,"旭日升"以"冰茶"是该公司品牌的"特有名称"为由向国家工商局提出保护申请.尽管工商局裁定:"冰茶"为旭日升商标的特有名称,其他任何企业不得使用.但事与愿违的是,由于数家品牌企业主打"冰红茶","冰绿茶"而成为市场新宠,"旭日升"则沦为孤家寡人走向落寞境地.其实,一对老冤家———可口可乐和百事可乐的互相制衡又互为竞争的生态环境造就了两个跨国公司.而在中国近期发生的健力宝迟暮,乐百氏被洗牌,旭日升陨落等现象表明:一个渐趋成熟的饮料市场竞争体系已然廓清,市场上没有永远的霸主,只有永远的竞争对手.从某种程度上说,打败"旭日升"的不是别人,恰恰是它自己本身.《非常营销》一书的作者这样做了一个假设:当初旭日升不是以保护,而是以主动竞争的方式,与康师傅,娃哈哈等一起把"冰茶"概念做足做大,其营销的前途又将是如何？2001年,旭日升的市场份额从70%迅速跌至30%,这一年,旭日升的追债官司不断,债权人的无奈和愤怒如剥笋一般不间断地将"旭日升"的债务官司大白于天下,"旭日升"就此陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中;2002年下半年,旭日升停止市场铺货,败走饮料行业,而康师傅,娃哈哈,统一等