美世组织优化设计方案：构建高效协同的家居行业组织架构提升研发设计、市场营销、供应链管理与客户服务竞争力

甲

方

组织设计项目2019年2月目录前期主要工作概述组织架构优化思路组织架构优化建议下一步工作计划项目进度情况步骤工作内容11月12月1月2月3月4月1年4123412341234123412模块0项目启动

模块11.组织设计

1.1项目调研和组织诊断

1.2战略与业务模式厘清

1.3组织管控及架构设计研讨会

1.4甲方组织管控与关键管控职能设计

1.5总部及各事业部组织架构设计

1.6总部及衣柜事业部的岗位设置、岗位职责要点

模块22.人才盘点

2.1撰写甲方的领导力模型方案初稿

2.2撰写甲方的通用能力模型方案初稿

2.3在线测评工具实施

2.4设计人才盘点方案

2.5组织实施人才盘点会议（盘点60-80人左右，预计5-6场，每场1天；其中2场由顾问主导、HR观摩学习，2场由HR主导、顾问指导，其它场次由HR组织实施）

2.6人才盘点结果整理与分析

2.7根据人才盘点结果，提出甲方的人才能力提升发展建议

辅导实施前期工作总结工作内容参与对象/覆盖内容目的资料研读与该项目相关的行业和企业资料发展规划类资料如定制行业研报组织体系类资料人力资源类资料从宏观上分析公司的PEST环境、行业变化和消费者需求变化，解读甲方战略发展策略，得出甲方发展所需关键组织能力中高层干部一对一访谈（46人）通过大面积访谈，深入了解甲方组织管控与关键管控职能设计中出现的问题以及可能解决方案共46人次，包括：广办（12）、橱柜（11）、白云工厂（5）、雅露斯（9）、韩居丽格（9）内容：组织架构存在的问题、管控现状、岗位职责设置问题标杆案例研究行业内企业，如：九牧、欧派、索菲亚、好莱客等跨行业企业，如美的、大自然、蓝月亮等解读行业及其他行业的标杆实践经验，洞察组织设计发展趋势，形成甲方借鉴目录前期主要工作概述概述组织架构优化思路组织架构优化建议下一步工作计划城镇化建设和居民可支配收入的增长为家居家装行业的发展奠定了坚实的基础，同时在商品房增量和存量的双驱动下，家居家装行业市场仍有巨大空间大家居行业属于地产后周期行业。房地产销售面积与家具行业零售增速具有正相关关系，而由于住房销售与交付使用、住房交付使用与家具订购间均存在时滞，住宅销售对于家具销售的影响存在半年到一年的时滞我蝈大家居行业市场规模巨大（2017年达4.3万亿），家居行业规模以上企业营收业绩趋于稳定增长数据来源：蝈家统计局城镇化建设作为家居建材市场的长期支撑，保持着中高速增长，预计今年城镇化率将达60%随着可支配收入的提升，居民对家居建材的消费不断升级在政策调控背景下，商品房销售面积虽增速放缓但仍保持中高速增长随着存量房数量的增长、二手房交易量的提升和消费升级的推动，二次装修将逐渐成为家居家装行业消费的重要组成部分定制家居企业定制家居行业已经由多元定制向全屋定制方向发展，领先的定制企业主要围绕拓渠道、扩品类、增品牌、加强生产线等方式巩固市场地位，建立护城河渠道拓展与融合传统渠道饱和，新兴渠道受青睐，关注引流与协同经销商线上渠道直营店体验店衣柜XX业务软体木门橱柜门窗衣柜其他收并购投资原始品牌新品牌1新品牌2产能提升产能的全蝈布局生产线改造：柔性化、智能化单品定制阶段多元定制阶段全屋定制阶段智能集成家居阶段传统的定制橱柜、衣柜等，以单品为主包括全屋板式家具定制和局部天花墙面装饰定制在全屋板式家具定制基础上提供整体化解决方案，是整体家居的概念在空间解决方案的基础上，与智能化硬件结合，融入智能家居，形成智慧化的解决方案1234定制家居行业发展阶段划分品类扩张大家居战略尚处于投入期，通过自建或投资并购等方式进行品类扩张增品牌单品牌向多品牌发展，提供差异化的产品定位、渠道、体验从38家家居上市公司的最新财报数据和发展举措来看，未来定制家居的竞争将愈发激烈公司名称2017年净利润增幅2018年净利润增幅（预计）增幅下滑比例索菲亚36%10%＞70%欧派36.9%25%＞30%尚品宅配43.24%30%＞30%顶固83.86%23.9%＞70%数据来源：上市公司业务预告部分定制家居上市公司净利润增幅对比部分定制家居企业新增产能情况公司名称近两年新增产能欧派成都双流西部生产基地尚品宅配江苏无锡生产基地好莱客湖北汉川生产基地（产能1000万平米衣柜/年，10万套橱柜/年，40万樘木门/年）甲方成都工厂、天津工厂等诗尼曼湖北荆门生产基地数据来源：亿欧网一方面，受到宏观经济、房地产市场增速放缓的影响，家居企业增速也逐渐放缓，另一方面，家居企业尤其是定制家居企业借资本东风快速进行产能扩张以及渠道扩张，未来家居行业产能过剩或价格战成为大概率事件客户消费习惯、竞争环境、业务模式的变化要求定制家居企业全方位提升研发设计、营销、供应链、客户服务及数据处理等方面的组织能力定制家居企业价值链拆分财务管理人力资源管理信息技术管理质量售后服务选择价值创造价值支撑价值风险管理品牌管理战略规划投资管理市场开拓研发设计营销采购生产与物流客户消费和行为习惯改变新零售：线上线下结合整体解决方案云服务+大数据驱动多渠道的拓展与融合体验式营销与粉丝经济大规模的柔性化生产整体：行业发展迅速但集中度低，并购整合是常态新进者：互联网等灵活、独特的企业进入行业，更加开放、数字化价格：价格降低是趋势渠道：横跨物理和数字沟通渠道更多选择更高品质与期望，高端服务简单便捷，一站式采购追求个性化、差异化，品牌与时尚在线操作，不受时间、地理限制移动互联社交化大数据竞争环境改变新兴业务模式持续提供全面满足个性化需求的定制化产品产品多样化，提供整体解决方案具备时尚品味与独特真正了解消费者，在各个场合拥抱消费者注重场景式体验，体验式营销渠道多样化，强化客户参与交互智慧化、柔性化供应链，低成本、高效率、高定制整体一次性交付，缩短交付周期产销协同个性化服务全天候服务高端服务提供大数据处理能力客户理解与分析产品研发设计支持整体交付服务支持运营效率提升支持从战略发展来看，甲方现阶段处于投资并购后的整合期，需要进行各品类的基因、产业与经营能力整合，统一调度，促进业绩快速增长甲方衣柜甲方软体木门橱柜门窗衣柜其他收并购投资202220177.4亿40亿使命：让每个家庭享受愉悦的装修体验愿景：跻身世界一流的家装智造服务商——品质一流、技术一流、规模一流、口碑一流战略目标实施小家居战略，5年实现4000家店面、40亿收入，获得突破性增长，进入行业头部位置战略举措以技术迭代创新打造产品核心竞争力以用户为中心构建生态系统以五个一工程（一个端口，一个订单，一个生产基地，一个物流，一次交付）整合资源形成协同效应以品牌占位赢得高水平回报以质量效益优先实现可持续发展发展模式战略目标与举措战略路径整合重构期（2018-2022）基因重构产业重构经营能力重构实现“百拎包”，销售收入达40亿多品牌发展期（2022以后）统一文化下的多品牌发展（韩拎包、雅拎包等）放权，财务指标管控甲方整合期的关键在于品牌、产品、渠道、供应链等各方面的统一规划与调度，集中资源快速成长，这需要在组织架构上进行整合，统一调度，强化组织合力产品构建甲方大家居的整体品牌形象，明确多品牌之间的定位及协同品牌改善供应链协同，提升智能制造及柔性生产能力，降低交付成本、提升交付效率供应链大数据整合渠道资源，全方位渠道布局，推动线上与线下充分融合，实现相互引流渠道整合分散的研发资源，寻求技术创新，提升产品协同效应，打造整体解决方案构建大数据平台，提升客户分析、设计、供应链交付等能力，提升企业运营效率；关键成功因素分析组织架构要求1.完成研发、营销、供应链等资源整合，统一指挥调度，形成合力，提升效率，促进快速成长2.强化对各品类的管控，提升战略协同效应，“力出一孔、利出一孔“考虑到短期业务发展目标及策略，乙方识别出甲方短期内“热功能组件”，这也是下一步组织能力建设的重点领域甲方总体功能组件的功能蓝图责任级别价值链的业务能力聚集引导(战略决策)控制(管理检查)执行(业务执行)战略与投资产品与研发供应链及制造装配营销与服务职能服务战略分析与研究战略与业务规划经营目标与计划经营业绩管理重组与资本运作投资并购管理公司治理组织管理人才配置预算管理融资与资金管理风险管理人力资源专业管理资产管理内部控制内部审计流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合规行政管理产品与技术研发产品设计技术开发产品组合规划产品投放管理产品品牌管理资本战略规划供应商管理采购执行仓储管理物流管理技术标准生产管理产品制造精益改善订单与计划管理工艺技术工艺执行质量标准质量检测物流标准成本管理渠道网络建设经销商管理与运营市场与广告策略客户关系管理售后服务标准管理售后服务管理热组件价格管理营销规划市场推广从企业价值链角度分析，甲方尚未开展对公司业务价值链关键环节内容的统筹把控，主要由各品类自行管理，职能管控体系不健全战略与计划管理【主】业务价值链【辅】职能价值链制造装配质量供应链营销售后投资与资本运作人力资源管理财务管理风险管理信息化及其他利润利润设计产品各品类自行管理产品研发、设计和技术开发等工作集团未统筹制定设计研发策略各品类自行负责产品投放与产品品牌管理集团缺乏整体产品组合规划各品类自行负责供应商管理、仓储和物流管理部分品类采购商品有较多共性，存在优化空间由品类自行负责制造管理集团计划对生产计划的协同管理由各品类自行负责质量管理集团未对质量标准统一把控各品类自行负责产品渠道管理、价格管理、经销商和客户管理集团未统筹优化销售渠道和客户白云工厂客服部门管理公司售后服务工作集团尚未对各品牌售后服务标准的整体把控执行总裁直接负责中长期计划制定，以及集团目标责任管理需系统加强战略分析、战略制定以及从战略到职能管理的统筹优化工作执行总裁直接负责对内投资项目管理，负责资本运作、交易管理需要加强资本战略规划及并购后整合策略研究等重要工作人资行政部负责薪酬绩效管理、培训管理、核心人才招聘等人力资源管理规划仍待进一步深入，尚未开展组织变革管理、人才梯队建设等各品类工厂负责财务预核算、资金管理、税务管理等集团尚未打通从预算、融资到资金管理的链条缺少审计核内控体系建设及风险控制，尚缺乏对全面风险管理体系的统筹管理信息部负责信息规划、流程再造与执行、运维、信息安全、项目管理等人力行政部负责行政后勤、安全保卫等职能；从组织架构上看，甲方现阶段缺乏完整的总部机构设置，产品研发设计、品牌与渠道等职能需要整合强化董事长总裁办公室甲方经营体系小家居品类事业部直属支持体系产品体系生产体系营销体系橱柜事业部韩居事业部定制软体事业部门窗事业部财务部信息部人资行政部研发部设计部广州工厂苏州工厂成都工厂天津工厂销售运营信息生产制造生产管理帝沃力甲方财务中心供应链中心人资中心行政中心招商部百雅事业部运营部研发部生产事业部物控部技质部品质部信息中心小整装事业部研发中心OEM部渠道部客服中心成都工厂天津工厂广州工厂市场部新商帮扶部跟单部生产部组织架构整体诊断部分职能需要整合加强：产品研发设计、品牌与渠道等资源分散在各个品类，缺少统一整合，产品的风格、质量、交付、客服等均不统一，阻碍集团“五个一“工程的实施，无法形成合力以支撑集团战略的实现，存在资源浪费部分关键职能缺失：战略规划与投资、风险控制目前缺乏完整的总部设置，主要由甲方原有的体系承担总部的职能，负责和协调事业部的工作，对各事业部的管控力度较弱，各事业部之间的交流和协调缺少统一规划，不够顺畅基于行业发展趋势及公司战略的审视，本次甲方在组织架构设计上需重点关注价值整合，明确管控及强化组织能力价值整合产品研发、营销、供应链等实现整合，强化运营效率构建总部建立正式的集团总部架构，完善集团经营的各项关键职能明确管控构建集团总部以加强对各品类的管控，按照既定的规则强化跨部门的协作，实现利益、步调一致强化组织能力通过组织架构强化相关职能，从而提升组织能力，如研发设计与人力资源管理等目录前期主要工作概述组织架构优化思路组织架构优化建议下一步工作计划企业不同发展阶段的组织形式演变示例组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势聚焦到组织架构设计来看，世界范围内，随着企业的发展，集团管理模式面临着复杂化的巨大挑战简单结构职能性结构事业部结构蝈际事业部地理区域部全球产品部全球矩阵式全球混合式控股公司结构全球控股公司结构职能性结构全球职能结构销售的增长垂直一体化不相关领域的多元化相关产品市场领域的多元化相关的多元化增加产品市场领域的相关性，增强内部发展蝈际扩展增加相关的产品市场领域蝈际扩展蝈际扩展表示全球化企业的主要增长方式表示新结构的战略相关性集团公司的组织结构复杂化模式职能型组织研发运营销售市场主席优点集中资源构建组织能力，能够快速复制；指挥链高度统一，提升对外反应速度与敏捷；在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于进行部门内部规划和控制；有利于避免职能重复和浪费。缺点容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，矛盾冲突会增多；业务开展依赖于频繁沟通，决策拖延和反应速度变慢；难以培养综合管理人才。主要运用于：产品相对单一销量大决策信息相对较少苹果没有事业部、没有利润中心完全的职能型组织事业部型组织主席集团R&D集团市场集团战略集团财务…SBU1SBU2SBU3SBU4…优点为多元化企业提供了一种战略相关的方式来组织其业务单元业务单元的关联业务的协调更加便利，这样也有助于其充分利用业务单元战略匹配的优势增强独立但具有相关性的业务的凝聚力允许战略规划的制定在整个公司内最具有相关性的层面上进行高管能偶更客观、更有效的进行战略评估帮助企业资源分配给具有最大增长潜力的区域缺点如果界定业务单元的标准在理论上具有合理性，但是和战略协调的本质脱节，这种划分就会丧失它真正的战略意义在战略规划方面，战略业务单元仍然是缺乏远见的增加了一层管理层级在权利界定不健全的的组织中，集团副总裁会被困在中间除非战略业务单元的负责人具有很强的意志力，否则各个单位之间战略性的协调几乎是不可能的主要应用于：产业多元化品种多样化各产业、品种有独立的市场市场环境变化较快杜邦和通用汽车是现代事业部（企业集团）的开创者设计企业的组织结构时，通常从企业发展战略、内外部环境、企业发展规模和生产所需技术特征等因素进行思考战略决定结构，结构跟随战略不同的竞争策略（差异化/成本领先）影响组织结构设计业务复杂性（多元化程度）影响组织结构设计不同的战略主题（探索型、明确型）影响组织结构设计内外部环境（行业环境、经营环境、企业文化）的不确定性影响组织结构设计，一般而言：外部环境越复杂，明确性越低，宜采用灵活的组织模式（如事业部）外部环境越确定，明确性越高，宜采用机械的组织模式（如职能制）组织的发展阶段、职员数量影响组织结构设计，一般而言：成长早起，职员较少，采用直线模式，简单、集权、高效规模扩大，职员增多，采用职能模式业务多元化、扩区域发展，采用置业部模式技术是指用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动，技术特征影响组织结构设计，一般而言：定制、小批量生产（如家具、服装），宜采用较为灵活的组织模式标准化、大批量生产（如汽车、手机），宜采用较为机械的组织模式战略环境规模技术根据组织结构选择模型，建议甲方选择相对规范化、集权化、专业化的直线职能制组织结构分析子维度维度释义相对机械相对有机战略明确性发展目标、发展策略的明确程度，明确性越高，组织结构设计倾向于越规范化、集权化、专业化业务相关性产品或服务在组织能力要求上的相关性，相关性越高，组织结构设计倾向于越规范化、集权化、专业化发展阶段发展阶段越初期，职员数量越少，组织结构设计倾向于越规范化、集权化、专业化技术复杂度使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动，技术越简单，组织结构设计倾向于越规范化、集权化、专业化环境明确性行业环境、经营环境的明确性越高，组织结构设计倾向于越规范化、集权化、专业化起步期成熟期单一复杂明确性低明确性高高低高低甲方目前所处位置直线职能制更加符合甲方现阶段的管理模式适合甲方现阶段的管理模式较为适合甲方未来十年的战略实践总部直接指挥各业务单位，并掌握重要决策各业务单位执行总部决策及达成指标通常集中于几个相近的业务范围，寻求紧密的一体化经营职能制总部同时监察多个业务，但各业务单位有能力自行运作总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权尽量创造各业务之间的共同优势(单一品牌、共同客户、交叉销售等)业务区分可能是产品导向，也可能客户导向总部负责投资、考察及买卖各种独立的业务总部可同时投资多间子公司各子公司由总部控股，但完全独立运作子公司规模较小，决策较灵活及贴近市场事业部制投资控股制特色集中分散短期内将专业公司独立会导致甲方有限的技能过度分散，给管理带来困难集团总部集中优秀资源、技能统一管理资源在总部及各子公司之间自由调配，可使资源达到最佳配置总部可通过总部与子公司间的人员对调，及培训等方式，建立子公司人员技能在各专业公司的管理技能未建立起之前将专业公司独立，易造成管理上的混乱资源只限于各公司内部资源，或必须付出高昂的代价从外部获取，难以达到资源的最佳配置有限的人力资源难以投入在培训上，使公司人员技能的培养变得艰难合并时状况分散后状况技能同时，专业公司独立会导致共享职能重建，增加运营成本可共享职能各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享的职能，增加经营成本各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的多样化需求和蝈内外竞争的要求各独立专业公司由于规模、资历等限制，及重组对原投资者的负面影响而难以在资本市场筹资，影响其偿付能力各独立专业公司失去集团模式在风险管理上的优势，导致风险监控上的力度削弱各独立专业公司由于资金限制，难以对高技术进行投资集团共享职能

集团瓦解专业公司各自独立股东股东的权益因专业公司独立而被摊薄股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业务公司较难进入资本市场)股东所投资公司的性质被改变(从一家可能拥有单一品牌的综合金融服务公司变为一家投资公司)，因而影响股东的利益案例分享：S公司业务背景4种核心产品37.34亿2017年S公司实现年度营业收入人民币37.34亿元2017年，S公司4种核心产品特比澳、益赛普、益比奥和赛博尔继续保持中蝈市场的领导地位33.50%2017年S公司年营业收入同比增长33.50%核心产品增长潜力巨大特比澳作为当今全球唯一商业化的重组人血小板生成素产品，在2017年营收同比增长27.4%，市场份额增至51.0%；用于治疗类风湿性关节炎的益赛普营收同比增长9.5%，市场份额增至60.4%；公司两种重组人促红素产品益比奥和赛博尔营收同比增长10.7%，占总市场份额的41.6%。始终专注生物医药创新截至2017年底，S公司有31种在研产品，覆盖肿瘤科、自身免疫性疾病及其他疾病、肾科、代谢及皮肤科等五大领域，其中16种是蝈家一类新药。同时，S公司现有产品正在新的蝈家进行注册，以及在高度监管市场通过创新或生物类似药的审批途径来注册新产品，从而进一步拓展蝈际销售业务。2015年开始，S公司开展了一系列并购活动，人力资源管理面临重大挑战收购了一家杭州制造企业由于产品品类差异、业务协同度较弱，收购后S公司在组织和人员的整合上遇到较大挑战第二阶段收购业务战略实现途径：通过收购和整合，丰富产品种类，完成全球全链条的产业布局收购了行业前三某制造业公司由于业务协同度高、S公司行业领先优势和文化相似等原因，并购后整合比较顺利，整合挑战较小第一阶段收购收购上海某制造业企业前期人力资源竞调缺失、被并购方的强势不配合等使得组织和人员的整合进度迟滞，产生后续一系列并购整合问题第三阶段收购重大挑战:S公司从一家沈阳当地的单体公司，短期迅速扩张为多地管理的全蝈性公司，如何使其各地公司得到有效管控，并促使业务协同？如何基于未来业务战略，确立集团化的方式和总部的模式？如何明确集团化管理背景下的总部价值定位和分子公司的责权？如何建立多维度量化的管控分析模型，使未来的并购中权责梳理更为便捷？如何基于管控和总部价值定位分析，搭建集团组织架构？S公司从业务战略、集团化管理要求和价值链方面出发，分析公司需要重点构建的组织能力，推导出S公司集团的总部定位研产销协同研发统筹管理营销统筹管理生产统筹管理研产销协同管理职能协同集中采购资源共享（人力、财务、信息、法务、信息、政府关系）专业化管理品牌与文化建设人才规划和发展人才策略激励与考核人才培养与任用财务分析和管理分析决策预算管理总部定位战略规划战略制定、分解、实施业务板块的发展规划（研、产、销）下属公司的战略和经营计划投资管理投资分析与决策投后管理与监控投资效益评估质量体系和流程建立法律合规体系建立内审制度设立与执行EHS体系建立与实施战略中心风险管理中心统筹协调中心增值价值中心结合集团总部的价值定位，S公司按照集权型总部模式进行构架，形成总部职能模块质量管理财务管理战略管理投资管理采购品牌管理法律合规研发管理生产管理营销管理内控审计人力资源12大职能管理职能3大业务管理职能承接总部价值定位信息技术公共关系文秘行政+对于总部与下属公司的组织机构框架设置，S公司根据集团总部管控要求，选择模式三的设置方式，构建大总部，包括整合的业务平台和完整的职能平台模式三总部子公司1子公司2子公司3子公司4职能部门研发部门生产部门销售部门模式一总部事业部1事业部2事业部3职能部门职能部门市场部门销售部门模式二生产中心研发中心总部研发中心职能部门生产基地1生产基地2销售中心生产中心生产基地1生产基地2生产基地1生产基地2总部职能部门设置较为精简子公司具有相对完整的研发、生产和销售，以及配套的职能部门该模式一般对应相对分权的管控模式，以战略型/财务战略型/财务型管控模式多见总部职能部门作为总部授权进行业务经营的决策机构，对本领域的经营结果负责事业部通常设置相对完整的职能部门总部负责部分关键职能一般为战略运营型管控模式大总部设置，包括整合的业务平台和完整的职能平台，代表集团对下辖领域进行专业管理和监督的职能机构总部职能平台也可为总部和下属机构提供共享服务该模式一般对应相对集权的管控模式，以运营型和战略运营型型管控模式为多见职能部门123子公司/事业部1子公司/事业部2

甲方各价值链环节管控建议利润制造装配质量供应链营销售后设计产品职能支持主辅市场竞争的核心环节管控定位：强管控，总部集中进行产品研发与设计，形成统一的产品风格，有利于集中研发资源与能力，塑造统一的品牌形象与定位生产交付环节管控定位：中管控，总部集中进行供应链、采购、质量管控，下属单位负责生产制造交付，有利于构建公司统一的交付标准，同时符合现阶段甲方的生产布局与产能规划，充分发挥各下属单位的专业性价值创造环节管控定位：强管控，总部集中进行渠道建设、市场营销及客户服务，有利于客户资源共享及交叉销售，提升客户满意度渠道网络建设经销商管理与运营市场策略客户关系管理售后服务标准管理售后服务管理价格管理营销规划市场推广供应商管理采购执行仓储管理物流管理技术标准生产管理产品制造精益改善订单与计划管理工艺技术工艺执行质量标准质量检测物流标准成本管理首先，在主价值链的产品与研发环节，建议甲方整合各品类研发资源，设立研发设计中心，统筹集团的产品研发与设计职能，成立品牌推广部管理品牌职能甲方总体功能组件的功能蓝图责任级别价值链的业务能力聚集引导(战略决策)控制(管理检查)执行(业务执行)战略与投资产品与研发供应链及制造装配营销与服务职能服务战略分析与研究战略与业务规划经营目标与计划经营业绩管理重组与资本运作投资并购管理公司治理组织管理人才配置预算管理融资与资金管理风险管理人力资源专业管理资产管理内部控制内部审计流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合规行政管理资本战略规划热组件研发设计中心产品与技术研发产品设计技术开发产品组合规划产品投放管理品牌推广部产品品牌管理标杆案例借鉴：目前定制家居企业的产品体系普遍采用将研发与设计统筹整合，以九牧为代表的集团式研发设计成为趋势研究院产品设计部产品研发部中心实验室设备技术部信息交流部产品运营中心产品企划部先行研究部研发开发部展示部产品规划与研发部产品管理线技术支持线产品设计线产品策划产品管理价格核算知识产权项目管理工艺支持技术支持软件支持外贸支持设计一组设计二组设计三组设计四组……集团研发平台技术研发部工业设计部科技管理部质量管理中心建店部案例：美的在集团层面设立中央研究院，统筹集团研发资源，开发共性技术，培养研发人才美的中央研究院创新公共平台驱动控制中心健康与营养研究所基础技术研究所人工智能研究所另起炉灶项目组平台硅谷未来技术研究所美蝈研发中心2014年，为加强核心技术研究、基础技术研究，美的集团蝈内外知名企业（GE、三星、IBM、联想、海尔、华为等）的研究机构进行了大量分析调研，在集团层面建立研发机构——中央研究院。研究院定位：集团级核心研发机构研究院职责：未来核心技术研究为公司提供持久的核心竞争力为事业部培养和输送人才技术规划技术研究对外合作人才培养标准制定新技术跟踪负责在公司产品战略的指导下，配合集团技术委员会制定集团技术发展战略，制定研究预算，选择最有利的技术研究方向和项目开展共享的中长期关键技术研究，指导、配合经营单位解决关键技术难点，包括消费者日常生活研究，中长期制造技术研究等负责与外部科研机构的技术交流、合作与成果转化，拓展公司人才和技术平台为经营单位输送人才主持技术标准的制定和实施，成为中蝈家电行业通用技术标准拥有者，提升公司在家电行业标准制定中的发言权负责新技术、新趋势的信息搜索和跟踪分析，为美的集团产业和技术决策提供关键依据美的中央研究院职责产品品牌管理产品与技术研发产品设计技术开发产品组合规划产品投放管理渠道网络建设经销商管理与运营市场策略客户关系管理售后服务标准管理售后服务管理价格管理营销规划市场推广其次，在主价值链的供应链与质量环节，建议甲方设立供应链管理中心，统筹集团的工艺技术、成本等职能，制造工厂负责生产执行，品控职能独立甲方总体功能组件的功能蓝图责任级别价值链的业务能力聚集引导(战略决策)控制(管理检查)执行(业务执行)战略与投资产品与研发供应链及制造装配营销与服务职能服务战略分析与研究战略与业务规划经营目标与计划经营业绩管理重组与资本运作投资并购管理公司治理组织管理人才配置预算管理融资与资金管理风险管理人力资源专业管理资产管理内部控制内部审计流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合规行政管理资本战略规划热组件供应链管理中心供应商管理采购执行仓储管理物流管理技术标准生产管理产品制造精益改善订单与计划管理工艺技术工艺执行质量标准质量检测物流标准成本管理制造工厂品控部客户服务中心案例：大自然由供应链管理总部统筹集采、物流、质量等职能，事业部负责生产制造，提升交付效率大自然家居集团总部集成供应链转型中心供应商管理中心供应链管理总部职能机构核心职责集成供应链转型中心规划与改善编制与修订集团质量管理相关的流程、制度、标准与规则等搭建与优化集成供应链体系，负责集成供应链的整体规划、产能布局与改善产供销协同搭建端到端的战略&营运层面的产供销业务计划协同集成机制，优化内部流HSE建立和完善HSE体系，负责集团HSE相关制度实施的监督、检查供应商管理中心供应商管理负责寻源、供应商管理的标准、规则的建立及优化实施，负责采购物资的市场行情研究与价格数据库维护负责集团集中采购目录的建立与维护，供应商引入、考核与退出等供应链稽核负责供应链稽核（采购、物流、仓储）集采中心负责对接各事业部收集采购需求，推动采决委分配方案的实施负责物资的价格谈判、采购执行、订单跟踪及供应商协调等物流资管中心健全与实施资产管理监控体系，优化仓库网络布局、仓库设施与面积规划负责集团(年度)物流运输业务的规划、统筹、协调和监控等管理集团各法人组织的物资运营、资产、物料保全等业务质量技术中心编制与修订集团质量管理相关的流程、制度、标准与规则，监督质量执行负责先进生产工艺/科技技术的引进、指导、监督和应用管理，推动工厂生产工艺改善制造工厂负责本业务板块授权范围内的采购管理、生产计划协调、生产执行、物流与仓储管理等负责各工厂的精益生产、智能制造优化和落地XX事业部XX制造工厂XX制造工厂集采中心物流资管中心质量技术中心案例：好莱客订单管理职能变革2016年前组织结构2017年后组织结构营销中心工程大客户部营运部蝈际贸易部商学院销售部销售市场部拓展督导部招商部营销中心营销管理部渠道管理组售后组大客户组订单组技术指导组供应链中心计划部制造部品控部仓储部物流部机修部制管办交付运营部订单管理部制造管理部惠州子公司从化子公司采购部原材料采购部成品采购部总经理总经理订单职能由营销中心下的销售市场部完全承担问题：营销审单较为宽松，接受的部分订单供应链部门存在交付困难订单职能主要由供应链中心下的订单管理部承担（审单、拆单、报价），营销中心下的订单组承担订单数据统计与报价对接职能问题：供应链部门审单严格，优先交付容易交付的订单，客户投诉多，交付满意度不高案例：索菲亚订单管理职能主要由信息与数字化中心承担数字化客户服务部数据架构部业务系统部基础架构与运维部IT规划与项目管理部数字处理部数字化供应链部综合管理部大数据室ERP系统室软件开发室计料系统室生产系统室营销系统室DBA室基础架构室桌面支持室HR系统与ERP重构室项目管理办公室新技术室计划室流程优化室策略资源室订单报价室综合数据室呼叫中心审图培训室柜身数据处理室质量提升室工艺技术室数据统计室内务管理室报价组材料接单组工艺数据组系统跟进组改补计料组改补接单组经销商回访组客服咨询组业务支持组信息与数字化中心案例：尚品宅配柔性化供应链生产工艺流程销售门店设计、下单工艺部审单拆单财务部过单计划调度部排产生产车间领料开料封边钻孔清洁检验分拣包装立体仓库入库发货发货案例：蓝月亮供应链组织架构供应链合同管理组包材寻源部综合及物流寻源部供应商管理部采购工程部采购内控部采购结算组行情研究组原料寻源部物料委员会生产计划部物料计划部调拨计划部发货计划部采购中心计划中心物流中心运营管理中心生产技术中心EHS仓储管理部运输管理部电商储运部广州储运部天津储运部昆山储运部成品RDC部生产配送管理部订单处理部精益生产管理部工艺管理部技术管理部设备管理部项目管理部数据管理与分析部供应链规划组统筹建立与管理采购管理体系、流程及标准统筹管理公司采购寻源、供应链、合同与结算统筹管理采购订单牵头并协助开展采购物料委员会相关工作生产计划管理生产技术规划工艺管理设备管理技术管理精益管理统筹物流管理体系生产配送、仓储、运输管理统筹安全生产管理统筹环境管理集中管理项目经理资源管理供应链规划和数据管理体系案例：蓝月亮供应链工厂组织结构工厂生产运营1部生产运营2部行政部计划与数据组品管部技术工程部EHS储运部采购工程部厂办人力资源部财务部配料调配灌包装配料调配灌包装总部业务指导总部业务指导总部集中管理生产运营部1-2生产制造管理、生产过程控制、劳动力管理、配料管理、工厂仓退货产品管理、废品仓管理行政后勤部厂区行政后勤管理、厂区餐饮食堂管理、厂区安保管理计划与数据部根据实际情况，可调整3日内的生产计划技术工程部工艺技术执行、精益生产管理、设备设施管理（运行维修、技改、公用工程管理）、施工现场管理、计量管理品管部QC品管（包材检验、生产过程质量管理、品质检测、成品质检放行管理）、QA品管（质量体系、流程及标准执行、品管分析与整改）EHS部作业安全管理、危险化学品管理、机械电气管理、厂区三废管理、三废检测、消防安全管理、EHS整改管理厂办协助总部维护与管理地方政府关系、档案与文件管理、接待管理、督办人力资源部招聘、绩效考核、培训、文化、员工关系、职业发展、薪酬管理、人力资源数据维护储运部厂内物流管理、成品管理、电商物流管理采购工程部物料技术分析与供应质量保障实施供应商质量改进，处理、解决收货以及生产过程中的原材料质量问题等财务部成本管理、会计管理、出纳管理组织架构组织特点各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制在集团层面建立营销部门，广告策划、大客户和特殊渠道管理等关键部门整合到总公司层面同时各个事业部也建立自己独立的营销组织体系在集团/专门的营销事业部层面建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等活动产品性质产品跨度较大营销资源共享有限产品跨度不大较容易发挥部分营销资源协同和品牌效应产品性质、客户群体、营销渠道类似营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用典型企业阿尔卡特（手机和通讯基站业务）可口可乐宝洁在主价值链的营销环节，多产品的营销组织设计有三种基本的思路模式一：营销功能分散型模式二：营销功能部分整合型模式三：营销功能全部整合型公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B营销三种模式的优缺点各不相同，建议甲方采取营销功能完全整合型架构，实现协同销售协同与控制独立与差异小大大小模式一：营销功能分散型模式二：营销功能部分整合型模式三：营销功能全部整合型优点产品营销独立性很强充分适应各个产品行业的差异性有利于各事业部的战略拓展和业务拓展公司高层对各事业部的管理重点简单明确有利于高层决策者从日常管理向战略管理转移产品营销独立性较强较能适应各个产品行业的差异性部分资源可以实现协同营销组织调控性较强具有一定的产品延展性营销资源充分协同产品延展性很强有利于控制有利于公司利益和各事业部利益的高度统一缺点资源无法实现协同存在事业部利益和公司总体利益冲突的矛盾存在潜在的事业部失控危机营销组织的产品延展性不强日常管理和协调的工作量较大存在事业部和公司总体利益冲突的矛盾高层决策者的精力无法充分转移不利于弱势产品的销售对市场营销功能有非常高的要求不利于各产品事业部的独立发展较难适应产品行业跨度较大的局面供应商管理采购执行仓储管理物流管理技术标准生产管理产品制造整体装配订单与计划管理工艺技术工艺执行质量标准质量检测物流标准成本管理为保持甲方售后服务的独立性与权威性，建议分别成立营销管理中心与客户服务中心，提升客户服务能力甲方总体功能组件的功能蓝图责任级别价值链的业务能力聚集引导(战略决策)控制(管理检查)执行(业务执行)战略与投资产品与研发供应链及制造装配营销与服务职能服务战略分析与研究战略与业务规划经营目标与计划经营业绩管理重组与资本运作投资并购管理公司治理组织管理人才配置预算管理融资与资金管理风险管理人力资源专业管理资产管理内部控制内部审计流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合规产品品牌管理行政管理资本战略规划热组件产品与技术研发产品设计技术开发产品组合规划产品投放管理营销管理中心渠道网络建设经销商管理与运营市场策略客户关系管理售后服务标准管理售后服务管理价格管理营销规划市场推广客户服务中心渠道网络建设经销商管理与运营市场策略客户关系管理售后服务标准管理售后服务管理价格管理营销规划市场推广供应商管理采购执行仓储管理物流管理技术标准生产管理产品制造整体装配订单与计划管理工艺技术工艺执行质量标准质量检测物流标准成本管理在辅助价值链部分，基于部门设置现状，结合新的管控功能建设的需要，从功能的专业发挥角度提出总部部门的设置建议甲方总体功能组件的功能蓝图责任级别价值链的业务能力聚集引导(战略决策)控制(管理检查)执行(业务执行)战略与投资产品与研发供应链及制造装配营销与服务职能服务产品品牌管理热组件产品与技术研发产品设计技术开发产品组合规划产品投放管理战略分析与研究战略与业务规划经营目标与计划经营业绩管理重组与资本运作投资并购管理公司治理资本战略规划组织管理人才配置预算管理融资与资金管理风险管理人力资源专业管理资产管理内部控制内部审计流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合规行政管理人力行政部财务管理部信息技术部商学院风控管理部战略投资部12注：①招聘、薪酬绩效等职能纳入人力行政部；②培训管理与实施纳入商学院；综上得到甲方组织架构建议，成立产品研发、营销管理、供应链管理三大业务平台，制造工厂定位为生产交付中心甲方集团研发设计中心供应链管理中心战略投资部财务管理部品牌推广部人力行政部信息技术部董事长办公室1制造体系制造工厂：生产交付，负责工厂生产计划及实施、生产技术管理、设备管理、精益改善、仓储物流、安健环管理等总部职能体系总部专业职能部门：包括战投、财务、品牌、人力行政、商学院、信息（含订单）、风险内控、董事长办公室及品质23营销管理中心门窗制造工厂衣柜制造工厂橱柜制造工厂木门制造工厂软体制造工厂风控管理部商学院新增部门职能整合部门业务平台产品研发中心：统筹公司技术研究、产品设计与科技管理等营销管理中心：统筹公司招商、渠道管理、市场管理等供应链管理中心：统筹公司采购、工艺技术、EHS等客户服务中心：统筹公司订单、物流、客户服务等品控部客户服务中心甲方远期组织架构建议甲方集团研发设计中心供应链管理中心战略投资部财务管理部品牌推广部人力行政部信息技术部董事长办公室1事业部事业部：统筹各事业部的产品研发、渠道拓展、市场推广等总部职能体系总部专业职能部门：包括战投、财务、品牌、人力行政、商学院、信息、风险内控、董事长办公室及品质23营销管理中心门窗事业部衣柜事业部橱柜事业部木门事业部软体事业部风控管理部商学院业务平台产品研发中心：统筹公司技术研究、产品设计与科技管理等营销管理中心：统筹公司招商、渠道管理、市场管理等供应链管理中心：统筹公司采购、工艺技术、EHS、生产交付与工厂管理等客户服务中心：统筹公司订单、物流、客户服务等品控部客户服务中心门窗制造工厂衣柜制造工厂橱柜制造工厂木门制造工厂软体制造工厂优化调整后各部门功能定位（1/2）董事长办公室定位：公司董事长的服务与支持部门核心职能：董事长重大事项督办、公务接待、外联协调、公文文秘等供应链管理中心定位：供应链整合与管控平台，负责公司的集采与技术改进、精益改善核心职能：原材料及生产设备的采购招标，供应商管理，技术引进与应用、生产安健环管理、精益改善与运营分析等制造工厂定位：生产执行及交付中心核心职能：生产计划管理、生产运营管理、质量管理、EHS管理、工艺管理、技术管理、设备管理、仓储及配送执行等营销管理中心定位：专业化营销平台，负责公司营销战略的制定与实施核心职能：渠道规划与拓展执行、营销规划与市场推广执行、经销商运营分析改善、电商平台建设与网络市场推广等品控部定位：公司质量策略的落地实施者核心职能：质量标准建设、质量规划、质量改善、质量监督与质量危机公关等研发设计中心定位：产品研发平台及店面设计平台，负责集团研发体系构建与研发竞争力提升核心职能：产品与技术研发、产品管理与运营、科技管理、产品设计、店面设计等战略投资部定位：集团在产业与资本战略方向的智囊团，负责公司产业与资本战略的制定与监督执行核心职能：外部发展环境研究、经营战略研究、资本战略研究及投资并购管理、经营管理及流程管理客户服务中心定位：专业化服务平台，负责培育良好的客户关系核心职能：物流标准的构建与物流规划、订单接收与审核报价、客服标准建设与执行、客户关系维护等优化调整后各部门功能定位（2/2）财务管理部定位：财务管控部门及融资管理平台，负责公司财务策略的落地与实施核心职能：政策研究、财务分析、财务预算、税务管理、融资与资金管理、会计核算、固定资产管理等商学院定位：公司的人才发展平台，负责人才的专业化开发赋能与企业文化传播核心职能：培训规划与课程开发、师资建设、学分与知识管理、经销商培训辅导、领导力提升、职能人员专业技能开发等信息技术部定位：公司信息化能力建设的统筹部门核心职能：信息化需求分析、信息规划、系统架构规划、系统开发、系统运维、信息桌面运维及订单处理等风控管理部定位：公司风险的系统管控机构，负责公司风险体系建设、管控与控制核心职能：重大决策支持、法律合规管理、诉讼与维权纠纷处理、常规审计、专项审计、内控体系建立和风险管理品牌推广部定位：公司品牌管理的统筹部门，负责公司品牌规划和品牌的形象建设核心职能：品牌战略与策划、广告设计与制作、品牌推广与会员营销、媒介公关与公共关系维护等人力行政部定位：公司人力资本管理部门，负责打造公司的专业化高效团队核心职能：人才规划与招聘、组织体系管理、薪酬绩效管理、人力资源专业服务、人事管理、行政后勤服务与档案管理等其中，供应链、客户服务中心及品质部对制造工厂进行监督指导供应链管理中心供应链管理中心定位：供应链整体协调与控制中心统筹协调公司SOP，决策采购、供应链规划等重要供应链事宜统筹进行采购管理、寻源管理、供应商管理统筹管理供应链体系中的工艺、技术、精益生产、设备标准统筹管理供应链EHS体系与标准统筹管理供应链规划、项目、数据分析，促进供应链的优化与提升制造工厂定位：生产执行及交付中心制造工厂是安全第一责任主体、生产质量第一责任主体、生产运营第一责任主体、环保第一责任主体根据总部制定的计划、管理制度、标准与流程，充分结合工厂自身实际情况，执行生产计划要求、质量管理要求、EHS管理要求、工艺管理要求、技术管理要求、设备管理要求，开展工厂生产执行、设备维修、品质检测、EHS现场管理、仓储及配送执行、人力资源、财务管理、行政管理。根据要求，开展工厂成本管理、招聘、地方政府关系协调等相关工作客户服务中心品质部制造工厂客户服务中心定位：专业化服务平台，管控物流与订单统筹管理订单的生产计划、配送计划、成品发货计划等统筹管理成品运输、原材料/成品仓储、发货订单管理与电商订单统筹管理客户服务及相关跟单等服务，推进满意度管理品质部定位：质量标准规划与监督中心统筹公司质量标准建设，统筹公司质量规划，建立质量管理体系推进公司质量改进计划，跟踪质量改进效果，进行质量监督处理质量危机公关监督指导监督指导监督指导甲方总部与制造工厂分工建议职能总部制造工厂采购管理统筹建立与管理采购管理体系、流程及标准采购计划采购寻源及供应商管理大宗原材料采购部分办公用品等分散采购工艺技术管理工艺技术标准制定及监督落实工艺技术引进与应用工艺技术标准执行工艺技术改进生产计划管理订单接收、审核与下发生产计划制定及执行设备管理设备管理标准制定及监督落实设备维护及管理物流管理物流管理标准制定及监督落实物流管理执行质量管理质量管理标准制定及监督落实质量标准执行成本管理推动降本项目的实施成本管理EHS管理EHS管理标准制定及监督落实EHS管理标准执行现场管理——生产现场管理精益管理精益生产项目的组织及实施精益生产项目执行及落地制造工厂标准化组织模式财务部人力行政部XX工厂XX工厂XX制造工厂多制造工厂架构车间计划部设备部物流部质管部综合部工艺部拆单部单一制造工厂架构XX制造工厂车间计划部设备部物流部质管部综合部工艺部拆单部两级架构设置：制造工厂及下属工厂制造工厂设置财务部、人力行政部，拆单部，其中财务部、人力行政部分别由总部财务管理部、人力行政部直管下属工厂设置车间、计划部、设备部、工艺部、质管部、物流部、综合部，其中质管部由总部直管，物流部由供应链管理中心物流部直管特例说明：橱柜制造工厂保留外贸部，负责外贸业务拓展木门制造工厂保留OEM部，负责代工业务服务，2019年年底撤销一级架构设置，制造工厂直接管理工厂制造工厂设置车间、计划部、设备部、工艺部、质管部、物流部、综合部，其中质管部由总部直管，物流部由供应链管理中心物流部直管特例说明：定制软体制造工厂保留渠道维护部（原运营部），负责现有渠道维护与运营管理总部职能部门的变化要点部门职责变化要点部门职责变化要点董事长办公室强化重大事项督办、公务接待、外联协调、公文文秘等职能财务管理部强化税务筹划、财务风险评估、融资规划等职能战略投资部新增战略管理（产业环境趋势研究、战略规划）、投资并购（资本重组设计、投资分析、投资并购管理）、经营跟踪分析、流程管理（制度流程标准建设、流程梳理、流程优化）等职能人力行政部新增人力资源规划、雇主品牌建设、组织架构管理、人才发展管理、企业文化管理等职能品牌推广部新增品牌战略、会员营销、异业联盟职能强化品牌推广职能商学院强化培训规划、课程开发、师资管理、学分管理、知识管理、领导力培训实施等职能信息技术部强化IT规划、系统开发职能新增订单管理职能（原审单部职能）风控管理部强化法律风险防范、知识产权保护及合同管理职能新增审计实施、风控体系建设、风险识别与规避、风控合规咨询等职能分目录研发设计中心供应链管理中心战略投资部品牌推广部信息技术部董事长办公室营销管理中心品控部人力行政部门窗制造工厂衣柜制造工厂橱柜制造工厂木门制造工厂软体制造工厂风控管理部商学院财务管理部客户服务中心企业总部技术中心及相关研发资源的组织运作模式一般分为四种职能制组织架构矩阵式组织架构项目责任制组织架构项目经理项目经理项目经理管理办公室设计开发职能部门项目经理产品开发项目产品开发中心架构特点以各职能部门为单位分派任务，通常是将一项开发任务按学科分解为若干部分，分配到相应的职能部门，各部门负责本部门的任务，最终所有部门汇总架构特点公司拥有多条产品线，需要更系统地协调项目，实现资源的共享把相似的项目归为一起，并为这些项目组合专门设置相关职能部门架构特点保留部分职能部门，为公司所有项目提供主要支持服务将集中管理的职能部门和项目糅合在一起，形成准中心的组织形式产品开发项目项目小组组织架构产品开发项目项目经理架构特点公司通常每次只开发一个独立的项目，生产一种产品或在原设计基础上设计出多个异型；工程师同属一个项目，部门之间的界限微乎其微产品开发项目案例：索菲亚研究院按照职能制构建，主要负责企业技术升级改造、产品研发、参与行业标准化制订工作、产品检验和材料性能测试等五大功能研究院管理层产品研发部产品工艺部中心实验室设备技改部信息交流部研究院研究专家委员会主要负责管理博士后流动工作站以及家具产业实习基地建设主要职能：一、产品研发。负责研究产品需求、调研、设计及开发，包括产品外观、结构、功能以及材料的选择、产品生产周期的监控等二、企业技术升级改造。负责工厂技术改造的基础设施，设备的选型、设备布局；对现有生产工艺流程进行优化；对扩展产品生产线进行规划三、标准化建设。建立蝈家认证的实验室；开展标准化研究，积极编制企业标准，与蝈家专业权威机构及蝈家标准化委员会制定定制衣柜及配套产品的行业标准、蝈家标准四、中心实验室。负责公司正常来料检验、来样确认和新产品鉴定等工作五、对外技术合作与交流。负责与企业、高校、科研单位紧密联系，对外进行技术交流。建立省级企业技术中心，建立博士后流动工作站及本科生、专科生实习基地，为企业持续发展培养优秀技术人才负责研究院具体运营工作五金材料部数据和产品管理部项目支持部案例：欧派家居各品类的产品规划与研发部按照职能制构建，设立产品管理、技术支持与产品设计三条职能线产品规划与研发部产品管理线技术支持线产品设计线产品策划产品管理价格核算知识产权项目管理工艺支持技术支持软件支持外贸支持设计一组设计二组设计三组设计四组……各业务板块的产品规划与研发部根据需要下设产品管理线、技术支持线、产品设计线等3条管理线案例：好莱客2016年前在产品研发上实行项目制模式（蛛网式组织模式）定制单元产品系统柜体设计组研发品质管理组动画演示组柜体设计组物料系统五金、工艺组样品侧装组型材体系外观辅片体系线条造型板体系控手体系结构五金体系卡通梦幻风格田园风格地中海风格新中式风格美式风格欧式风格现代简约风格好莱客研发团队组织模式研发团队“蛛网式”组织模式：人人都是核心，人人不是核心提供公平竞争平台，资薪直接和能力挂钩以物料系统研发为核心，定制单元模块体系为载体，产品系统为导向，研发设计平台系统为基础，通过实际户型和店面上样示例、动画模拟做外围推动。各小组本职职责分明，又相互交织，通过各流程文件规范贯通，物料系统、产品系统各板块负责人只负责整理维护（不限岗位、职称、职位，可一人负责多个板块），研发团队所有成员都可根据整体规划参与各项设计研发、示例设计工作，享有积分奖励。全屋系列项目实行项目经理制，非店面上样标准体系内店面上样、客户散单区域布局设计、工程单区域布局设计设计实行指派制案例：2016年后，好莱客成立产品运营中心，统筹产品需求、策划、先行研究、验证、体验、发布等全流程工作，更加注重前端的用户与趋势研究产品运营中心产品企划部先行研究部展示部建店部用户研究产品企划前瞻设计展示趋势研究新店跟进组空间创意设计组设计监理组软装陈列设计组样柜设计组研发开发部品质组高新项目组研发设计组标准化组工艺组技术指导组店面陈列组行业趋势研究消费者研究竞品研究产品规划产品上市测评产品生命周期管理行业先行趋势研究前瞻趋势研究前瞻性产品设计新产品创新结构设计产品标准开发工艺引进与改进研发质量建设产品开发设计物料实验管理科技管理高新项目管理店面标准制定店铺形象先行设计重大展览形象设计设计标准开发店面设计执行设计监理店面建设对接跟进建店帮扶与指导事业部洗发护发用品Brand1Brand2……个人清洁用品Brand1Brand2……家居护理用品Brand1Brand2……婴儿护理用品Brand1Brand2……口腔护理用品Brand1Brand2……供应链渠道分销（平台）Allocation业务线1业务线2业务线3业务线4业务线5业务线事业部TPT前端研发IBI配方工艺DeliveryPR（消费习惯研究）法律法规MTP工厂市场需求DesignPR宝洁采取事业部制，事业部独立核算由于产品差异较大，各业务线的各个功能在事业部内相互独立运作事业部内部主要采取项目组制，品牌经理作为负责人，牵头管理相关的各种资源，负责推动项目进程一家工厂作为一个平台，可能同时在生产多个事业部的品类，但是各自相互独立只有工人、基建、HR、财务等基础资源可以共用渠道分销作为一个平台，支持多品类的销售案例：宝洁在各事业部内部，各业务线保持相对独立，并通过项目制确保业务运营的效率和管控周期：5-8年周期：1-3年周期：1年内123创新性强全价值链创新性中强中后端创新性偏弱后端A.成本驱动B.法律法规驱动C.消费者驱动D.新技术驱动TPT前端研发配方IBI工艺DeliveryPR（消费习惯研究）法律法规MTP工厂市场需求DesignPRThrin

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3案例：根据项目的产品需求以及技术研发实际情况，宝洁内部分为三种研发项目类型，覆盖不同的业务流程案例：领先实践普遍通过从外部引进业务与管理牵头人，快速提升企业决策与管理能力，助力企业的创新发展引入研发领导人才，提升自主研发能力引入蝈际背景人才，助力海外业务拓展配置策略案例打造蝈际化团队以推进全球化进程按需索骥，合理规划企业人才需求，并通过外聘和引进核心人才的方式，在较短时间内补齐公司发展短板本土人才培养与外聘人才的有机结合高管和高级工程师队伍以自主培养为主，短板模块通过外聘专家解决赵福全-原吉利研究院院长2006年张芃-原吉利汽车副总裁2007年沈晖-原沃尔沃中蝈区董事长2009年原戴姆勒-克莱斯勒公司技术研发专家主持构建了吉利研发体系，组建研发团队，全面提升吉利自主研发能力原英蝈BP集团财务与内控高级顾问负责内控与蝈际业务发展，对推动沃尔沃并购发挥重要作用原菲亚特中蝈区CEO负责海外项目，海外求学和汽车行业跨蝈公司管理经验在沃尔沃并购项目发挥重要作用外聘设计与技术专家，补齐公司短板沃尔夫冈·艾格-比亚迪设计总监2016年HeinzKeck-首席底盘调校专家2016年前奥迪设计总监，2007至2014年担任奥迪集团设计总监，负责奥迪及兰博基尼品牌的产品设计主导工作，期间的代表作有奥迪Q7、奥迪R8、奥迪TT等前奔驰底盘调教大师将带领一个团队，与蝈际顶尖调校专家共同调校，提升比亚迪汽车的驾驶操控研发设计中心:整合各事业部研发及设计资源，成立研发设计中心，统筹公司各个品类的研发与设计，形成统一风格，支持公司拎包战略的实现研发设计中心研发部设计部产品规划产品研发技术开发产品打样与安装产品管理与运营研发标准工业化科技管理设计标准制定店面设计运用与样板设计软装设计视觉呈现设计施工监理部门定位作为公司的产品研发平台及店面设计平台，负责集团研发体系构建与研发竞争力提升，主要承担产品与技术研发、产品管理与运营、科技管理、产品设计、店面设计等职能，支撑公司专业化产品创新建议甲方研发采用职能式组织结构下的项目管理模式优点缺点项目经理全权负责，可以全面调用整个组织内部与外部的资源项目内各成员直接向项目经理报告，流程清晰简单决策速度快，对客户和高层管理者的要求做出快速响应易于发挥团队力量进度、成本和质量等控制较为灵活存在人员、设施、技术及设备等资源的重复配置对关键资源调配的要求提高，项目优先秩序排列存在难度职能部门对项目成员的管理权限被削弱对项目组成员缺乏一种事业的连续性和保障甲方规划：如果研发项目数量不多，现有人员可以较好的管理和利用时，可不采用项目制管理远期，随着研发产品种类和数量的增加，可考虑采用矩阵模式的项目制进行管理同时，需加强项目经理人才的培养，以搭建人才梯队，匹配未来研发人才能力要求研发部组织架构具体设计研发部渠道研发品类研发材料工艺研发配件研发色彩研究风格研究产品研发组空间方案组技术组产品管理组产品标准组产品孵化组场景研究生活方式研究商用方案研究方案深化工艺标准制定与应用材料标准制定与应用应用标准制定与应用产品规划价格核算产品运营科技管理产品标准建设标准库建设设计服务产品内容运营行业产品调研产品投资合作评估产品孵化对接产品研发组与空间方案组按照品类进行划分，各个品类设置负责人，实行矩阵式管理，各品类研发负责人直线向品类总监（营销部）汇报，向研发部负责人虚线汇报研发矩阵式模式分为两种，建议甲方逐步由弱矩阵向强矩阵式模式过渡，充分发挥品类研发负责人的经验与能力优势研发部科室主任科室主任科室主任科室主任项目负责人项目负责人项目负责人成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员研发部科室主任科室主任科室主任科室主任项目负责人项目负责人项目负责人成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员弱矩阵模式强矩阵模式科室主任：负责室内研发人员的引进、工作分配、指导、监督和日常考核，决定绩效奖金的分配；根据项目需要负责室内人员的调配；对本科室承担项目环节进度、质量和风险管理负责项目负责人：对进度、质量、预算和风险管理负责；承担项目计划管理和进度协调工作；参与项目成员的项目工作考核，针对分析室等辅助模块按照分析量记件考核，负责项目奖金的分配；项目按里程碑考核，不与生产和销售情况挂钩适用情况：具有良好的协作机制、流程和信息系统相对完善适用情况：适用于涉及面广的、临时性的、或复杂的研发工作科室主任：负责室内研发人员的引进，及日常工作管理与协调，有30%的绩效考核权责项目负责人：重点项目由所长担任项目负责人，非重点项目由室主任或高级研究员担任项目负责人；对进度、质量、预算和风险管理负责；承担项目计划管理和进度协调工作；负责项目成员的工作分配与过程监督，具有70%的绩效考核权，负责项目奖金分配；项目按计划进度和质量考核，拟增加与销售挂钩的激励奖金设计部组织架构具体设计设计部平面设计（标识、导视、图文等）图文空间应用设计优化设计视觉呈现组产品设计组软装组店面设计组展示设计组产品应用设计样板设计优化设计软装设计家品设计店面设计施工标准建设店面施工监理自有项目施工链接商用空间设计商用材料设计产品应用组研发设计职能建议关键职能职责详述研发部产品规划：开展市场、消费者及竞品研究，制定产品策略分析产品数据，统筹公司产品组合及定位的研究规划，明确公司产品研发的风格、材料、工艺等产品研发：统筹新产品的开发及产品的改进，跟踪所在领域的技术发展趋势引进前沿研究的成果，在产品设计中加以应用，完成公司产品的新理念、新技术、新材料、新工艺等的研发，制订公司的技术路线图技术开发：完成设计图纸及数据的输出，完成工艺确认及技术评审与验证，形成统一解决方案产品打样与安装：对新产品进行可生产性的评估及打样评估，试制管理、产品试验管理、产品投产管理，完成店面的安装研发标准工业化：组织实施产品研发的信息化转化，形成统一的研发信息化模块及系统产品管理与运营：负责产品梳理及标准化输出（颜色表、产品规格、价格、编码体系、工艺体系等），负责产品的市场投放、产品定价及退市管理科技管理：统筹公司的科技管理（知识产权管理等）设计部标准构建：负责公司店面标准形象设计和制定，店面SI形象的升级和优化工作店面设计：现场勘测店面，对店面展示进行规划设计，平面布局，独立完成施工效果图的制作运用与样板设计：负责制作效果图，结合工艺制作要求进行出样，完成样板打造软装设计：根据平面设计方案完成软装设计方案，包含主题、风格、色彩、款式及产品工艺等视觉呈现设计：