第九章-群体管理

第九章群体管理群体的定义群体产生的原因影响群体绩效的因素群体管理管理者面临的问题如何完成公司的目标？如何使得组织成员愉快地为完成工作任务？如何能够使得组织成员各尽其能而又团结合作，从而有效提高组织的绩效？1.群体的含义群体(Team)：－－共同协作的人员的集合。－－两个或以上相互作用、相互依赖的个体，为实现某一特定目标而组成的集合体。（1）有明确的成员；（2）群体意识；（3）共同的目标；（4）相互依赖；（5）相互作用；（6）统一行动。人们加入群体的原因安全、地位、自尊、归属、权力和实现目标2.群体类型类型：正式群体和非正式群体（1）正式群体：通常是组织为了完成特定任务而成立的，是组织的正式结构的一部分。（有明确的工作任务和分工）（2）非正式群体：自愿形成，更多地以个人关系、朋友或共同的兴趣为基础。为了满足人的社会需求（如交往），而非任务。如，个人职业发展所需，维护朋友关系，满足协作的需要等。3.有效群体的特征衡量指标：质量和数量质量指标：协作、对共同目标的执着、对群体的贡献、对个体的支持、良好的沟通、所有成员的参与性、矛盾的解决等。数量指标：较低的员工流动率、事故率、缺席、故障、抱怨等。有效的团队

清晰的一致的良好的目标承诺沟通相关的相互的技能信任谈判恰当的技能领导内部支持外部支持解说目标：重大意义和价值技能：实现目标的技术和能力信任：开放、诚实、协作的办事原则，以及鼓励员工参与和自主性，有助于形成信任的环境承诺：对团队具认同感，忠诚和奉献沟通：畅通的信息交流渠道成员所具有的谈判技能领导：往往充当教练和后盾的角色内部支持：组织合理的基础结构，培训、绩效评估体系外部支持：所需资源群体内聚力与生产率内聚力高生产率大幅度提高生产率中等提高低生产率降低对生产率无明显影响高低群体与组织目标的一致性4.影响群体绩效的因素（1）成员间的团结：物理距离、职能距离；群体目标和发展定位；相同的背景和兴趣；相似的态度和价值观；群体规模；组织文化；领导风格。（2）群体的价值观和道德规范：行为准则和价值观念，与工作程序、活动安排、资源分配相关。（3）群体的成立、发展和成熟：塔克曼的群体组建四时期：成立期、骚动期、稳定期和运行期。（4）群体的职能和角色有效的群体：人尽其才，各尽所能角色分工（贝尔宾的8种角色）：协调者；执行者；完成者；监督者或评估者；培育者或革新者；资源发掘者；定规者；团体工作者；专家。（5）群体的相互作用影响群体行为、群体绩效和群体成员的满意度。关键因素：沟通渠道的结构勒维特和肖的研究结论：简单的问题用集中化的网络如Y式沟通网络更容易解决；越复杂的问题，用分散式的网络（如环式或全通道式）来解决为好5.群体决策的制定优点：（1）汇集信息和资源；（2）群策群力；（3）交流和启发缺点：（1）成本高；（2）产生矛盾或妥协群体决策未必正确，个体决策需要牵制6.群体成效与人力资源政策有效的合作需要相应的人力资源政策支持：报酬体系绩效评估机制反馈机制要鼓励合作和发扬精神7.对群体行为的鼓励布兰迪克的观点：管理者应该（1）制定明确的目标（2）开展计划工作（3）结构设计（4）激励（5）政策的制定（6）进行反馈和评估（7）有效的领导（8）开放性（9）奖励阿戴尔认为：群体有效性需要三个“关注”的平衡。8.团队建设（Group）中心论题：有效实现组织目标与满足个体发展需求的统一高绩效群体所需的重要角色，马格里森等的研究结论：（1）汇报者－顾问；（2）创造者－革新者；（3）探索者－促进者；（4）评估者－开发者；（5）推进者－组织者；（6）完成者－生产者；（7）监督者－审查者；（8）支撑者－审查者；（9）联络者要消除角色的模糊性，提高成员的安全性和协同性。

9.管理群体冲突群体内部冲突和群体间冲突管理要点：鼓励正当竞争与合作加强沟通确立共同目标明确职责分工共享成功思考与问题1.为什么要进行群体管理？2.群体管理的要素有哪些？3.试述群体管理的框架和途径。4.在商业银行进行群体管理的作用和意义有哪些？第十章沟通沟通过程有效的沟通面临的困难沟通渠道会议管理1.沟通功能：传送观点、概念和想法沟通过程：发送方选择一定渠道将自己的思想、感受、观点和认识等传达到接收方，以消除误会、误解、分歧、矛盾等，实现理解、和解和共识等的过程。2.有效沟通的障碍（1）表达（语言或文字）（2）价值观的差异（3）观察角度和前提的差异（4）理解能力的差异（5）杂音选择性知觉、非语言提示3.沟通渠道和方式自上而下的沟通（卡兹等的要素说）（1）工作说明书；（2）工作安排的合理性；（3）程序和操作；（4）反馈；（5）意识形态

常见方式：使命陈述；经营目标；行为指导；战略报告；工作描述；评估报告；政策陈述；规则手册；信息通报；行为规则；程序手册；阶式程序；培训；支付票据；技术手册。自下而上的沟通：阶段性工作报告客户需求销售指数运输统计沟通方式（1）口头方式：交谈－－演讲、一对一、小组讨论、非正式讨论有及传闻、消息传播。优点：快速传递和反馈缺点：多人传播易造成信息失真（2）书面方式：备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他。便于查询和思考，条理性好，但耗时（3）非语言方式：信号、体态语言（4）语调（5）电子媒介4.会议管理是一种沟通方式管理要点：（1）控制人数（2）明确分工：主持、发言、会务主题内容、日程安排、费用预算、会议总结、会议记录、会议决议和备忘第十一章人力资源管理人事管理与人力资源管理人力资源管理对组织发展的影响人力资源管理者的职责金融服务业的人力资源管理人力资源计划人力资源管理现代商业银行对人才的需求改革创新的决策型人才经营管理人才：银行家科技型人才实务型人才复合型人才1.人力资源系统主要活动：招聘和选拔；培训和发展；绩效管理；评价；奖酬。传统的人事管理：主要负责组织与个人的联络和协调人员选择，报酬，用工原则，纪律，解雇等。建设银行的人事与激励约束机制改革包括用人制度改革、用工制度改革、薪酬制度改革和培训体制改革四个方面用人制度改革方面，设立了管理人员、经办人员和专业技术三大岗位序列，建立了竞争择优机制，竞争上岗。一级分行行级管理人员和总行副总经理及以上管理人员，已由过去的任命制，全部改为聘任制，一级分行行长、总行部门总经理实行了任期目标责任制。用工制度改革方面，全员劳动合同制已经实施，以契约为基础规范了用工关系。薪酬制度改革方面，以薪酬与经济增加值全面挂钩为核心，以工资总额管理、员工工资分配、一级分行行级领导年薪制等为主要内容，初步建立了机构薪酬总量与其经营绩效挂钩、员工薪酬水平与其岗位责任和贡献挂钩的收入分配机制。2.人力资源管理的特征是高层管理者推动的行为是一种直线管理职责要适应战略的要求考虑复杂的员工政策和员工实践活动重视强势文化和强势价值观的作用重视员工的态度和行为特征单一的员工关系有机式组织结构报酬与绩效、能力和技能挂钩3.人力资源管理（HRM）过程

环

境人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘定向培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业发展满意的劳资关系能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境（1）人力资源规划评价现有人力资源数据来自：调查表设计和调查，员工能够做什么职务分析：职责及所需知识和技能，形成职务说明书（需要做什么、怎么做、为什么要做）与职务规范（任职者所需最低限度资格标准，包括知识、技术和能力）。（方法：观察法、面谈法、调查问卷法、技术讨论会、员工活动记录）预估将来需要的人力资源由组织的目标和战略决定制定满足未来人力资源需要的行动方案测算出人力资源的短缺程度人力资源管理与经营战略的一体化使命战略公司组织结构人力资源管理经济力量竞争力量社会文化力量技术力量政治力量人力资源管理与经营战略的匹配关键理解公司战略的形成理解经营过程中的关键性活动，如员工成长和团结塑造行为导向型的文化，如通过授权、鼓励参与性和团队工作等（2）招聘与解聘招聘（Recruitment）：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。职务潜在候选人的主要来源－内部搜寻：花费少，但供应有限－广告应征：辐射广，但有很多不合格者－员工推荐：比较了解，但难以增加员工类别－就业机构：花费大－学校分配：仅限于初入者级别的职位－临时性支援服务：仅满足临时需要，成本高银行员工的招聘考虑因素：－近期发展计划；－职位空缺的内部调剂可能－空缺职位的重要性和紧迫性－选择招聘方式招聘方式：熟人推荐，广告招聘，人才交流会，学校等招商银行上海分行近期招聘岗位（有效期至2004年12月31日)

1、市场营销（含公司银行类和个人银行类）10名，岗位要求：

1）身体健康，遵纪守法，品行端正；

2）财会、金融或营销类大专及以上学历，35周岁以下；

3）2年以上商业银行市场相关工作经历，在本市有一定社会资源或客户资源；

4）有强烈的事业心和责任感，有良好的团队精神，较强的沟通协调能力、市场开拓能力和风险把握能力。2、营业部管理5名，岗位要求：

1）身体健康，遵纪守法，品行端正；

2）财会、金融或管理类大专及以上学历，35周岁以下；

3）5年以上商业银行业务工作经历，2年以上营业部管理经历；

4）精通银行会计业务，有强烈的事业心和责任感，有良好的团队精神，有较强的沟通协调能力、组织管理能力和风险把握能力。3、柜面会计、储蓄15名，岗位要求：

1）身体健康，遵纪守法，品行端正，具有上海常住户口；

2）财会、金融或计算类中专及以上学历，25周岁以下；

3）1年以上银行柜面业务工作经历，从事过多个岗位者优选；

4）有责任心，有良好的团队合作精神和沟通能力。应聘方法：略

（3）甄选(Selectionprocess)一个虚构的故事：会计专业的女大学生找工作甄选手段：－申请表：履历、技能和成就。（某些栏目有效度）－笔试：智商、悟性、能力和兴趣等。（效度中等）－绩效模拟测试：测试实际工作能力－工作抽样：如给计算机工作者一项任务－面谈：取决于面谈设计和安排，并应避免先入为主式的偏见，多提对实际做法给予详尽描述的行为问题，采用标准评价格式，做笔录－履历调查：申请资料核实和参考查询－体格检查职位效度高层管理中低层管理复杂的非管理职务常规的作业申请表笔试工作样本测评中心面谈申请资料核实参考查询体格检查21－5431121－53311224－2311234－2312各甄选手段作为绩效预测器的功用手段（4）定向(Orientation)

把新员工介绍到工作岗位和组织中主要目的：减少新员工初期的焦虑，熟悉岗位和组织，适应新环境和岗位明确具体义务和职责、工作绩效的考评方法和标准，规章制度，组织政策等（5）员工培训技能分类

技术技能：阅读、写作和进行数学计算的能力，与特定职务相关的能力

人际关系技能：学会如何做个好听众，与人沟通，减少摩擦，等

解决问题的技能：参加活动，强化逻辑、推理和确定问题的能力，对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案、分析方案和选定解决方案培训方法：在职培训－－职务轮换和预备实习脱产培训－－课堂讲座、电视录像、模拟练习。银行员工的培训职前教育：适应性教育和上岗培训。熟悉环境、岗位和工作，使其尽快进入角色适应性教育：银行规章制度，员工权利义务，银行发展历程，礼仪教育等上岗培训：上岗实习、情景模拟练习和课堂学习。以帮助员工尽快熟悉并掌握业务工作。（6）绩效评估（Performanceappraisal）对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。作用：作为工资升级和其他奖酬的依据；确定培训和发展的需要；补救方案的依据；指导晋升、岗位轮换及解聘决策；人事研究。绩效评估方法：－书面描述法：员工所长、所短，过去绩效和潜能，改进和提高等。－关键事件法：记下一些细小但能说明员工所做的特别有效果的或无效果的事件；指出期望或不期望的行为。－评分表法：工作的数量和质量，职务知识，协作和出勤，忠诚、诚实和首创精神。－比较法：员工之间比较。－分组排序法：前1/5,次1/5,等。－个体排序法：将员工按从高到低的顺序进行排序。－目标管理法：确定目标和任务（指标），按员