【长安酒店成本管理问题及优化建议探析（定量论文）9800字】

长安酒店成本管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u19623摘要 14321绪论 2260241.1研究背景 241481.2研究意义 2118131.3研究现状 3227232成本细化管理理论 4297052.1成本的概念与成本项目的内容 460182.1成本管理概述 4146341.泰勒的科学管理理论 5113092.戴明的质量管理理论 557913长安酒店成本管理现状分析 6272723.1酒店概况 6235583.2长安酒店成本管理现状 628323.3长安酒店成本管理存在的问题 8209454酒店成本管理存在问题的原因分析 1198824.1长安酒店成本控制目标不够完善 11325254.2酒店成本管理重视力度不足 11152314.3酒店成本管理专业人才缺乏 1156904.4成本细化管理机制不完善 12290565长安酒店成本管理的对策与建议 1326205.1建立完善的管理目标 13147365.2积极进行精细化成本管理 1349655.3充分发挥出人才优势 1443885.4建立完善的管理机制 14281926结论 15摘要随着经济全球化发展步伐加快，酒店行业逐渐呈现出国际化发展趋势，积极引进国外先进的发展理念，以促使自身稳定的发展。但受多方面因素影响，酒店行业市场竞争较为激烈，国内酒店业逐渐面临着前所未有的挑战与机遇，只有不断创新发展，适应市场，才能促使行业经济稳定提升。实现资源的最优化配置，为企业提供竞争优势，树立良好的企业形象，以实现可持续发展。对于酒店行业来说，在发展过程中，需要进行合理的成本细化管理，以促使企业稳定发展，降低成本支出，提升经济效益。但现阶段对于酒店来说，受多方面因素影响，在进行成本细化管理过程中，还存在一些问题，如管理效果不明显、制度不完善、内容不合理等，严重影响酒店企业的发展，因此应深入进行分析，明确酒店管理中运营成本的重要性，从整体上进行创新完善，以促使酒店稳定发展。本文通过文献深入对选题的背景意义进行深入的分析，明确论文的基本研究框架，为后续的研究奠定良好的基础。从酒店成本管理理念入手，深入进行分析，根据现阶段的长安酒店成本管理现状分析应用，探讨细化管理存在的问题，提出酒店成本管理策略，从管理目标、管理机制、管理人才等角度进行，为酒店行业营造良好的发展环境，带动行业经济稳定增长。关键词：长安酒店；成本细化；管理控制1绪论1.1研究背景近年来，酒店行业发展较为迅速，尤其是旅游行业的迅猛发展促使酒店业成为旅游业中不可缺少的一部分，为商务人士、旅游者提供优质的服务。酒店行业为国民生产总值的提升做出巨大的贡献，并加快中国经济的一体化进程与全球化进程吗，实现各个领域的开放发展。例如，据相关的数据显示，2015年我国酒店业生产总值为3145.58亿元，约占国内生产总值的2%，其中民营酒店总值为845.36亿元，前三十名酒店中有五家是民营企业。2016年，我国“十三五”规划纲要提出了“大众旅游时代”，促使人们的消费结构发生变化，为酒店行业的发展奠定良好的基础。据统计2016年我国星级酒店为12800家，酒店行业发展迅速，但同时也增大了酒店行业的竞争压力，因此只有不断进行创新完善，才能促使酒店业稳定发展，合理进行成本控制，优化现有的理念，实现战略转型[1]。2017年我国酒店实现了突破性发展，全国酒店营业超过四千亿元，带动行业繁荣。2018年，我国酒店同比上年增长10%，其营业人员增加20万，据估计2020年我国酒店行业的服务、效益、规模应达到世界强国水平。本文将长安酒店作为研究对象，深入分析我国酒店行业存在的问题，探索出合理的解决策略，以促使酒店行业发展。1.2研究意义理论意义：现阶段我国酒店行业的成本管理环节还存在较大的缺陷，如从理论角度进行分析，部分酒店在发展过程中缺乏战略管理理念，管理对象较为单一，不仅影响行业经济发展，还造成企业的成本增大，容易造成资金链断裂，产生不良的影响。例如，基于对国内外的相关文献分析发现，我国酒店的成本细化管理与国外还存在较大的差距，无论是在理念上还是在实践上，均存在明显的不足。因此酒店需要积极借鉴国内外相关的成功案例与经验提出合理的防控对策，以促使酒店的成本细化管理效果提升，带动酒店行业经济稳定发展。实践意义：现阶段在实践中理论与实践存在一定的不合理情况，如理论与实践难以结合，直接造成酒店管理风险，因此需要降低酒店管理风险，采取有效的措施进行成本控制，以保证我国酒店实现可持续发展[2]。1.3研究现状我国针对酒店成本管理的研究较多，如余绪缨是我国较早从事现代成本管理理论研究的会计理论家，2013年海明提出作业成本法是详细跟踪与分析产品，将企业发生的各种费用通过成本计算更为精确地分摊到产品成本中，提升企业成本控制能力。国外对于酒店成本管理也进行较为深入的研究，如A.梅特卡夫（2014）在《制造成本》对酒店成本管理进行了深入的论述，该理论从成本细化方面进行分析，探索追求的成本持续性低水平和企业差异性之间的关系，为企业成本管理提供相关的依据。美国著名管理会计学者Jack在《战略成本管理》中提出，成本细化管理可以分为成本和间接费用两部分，主要成本按产品进行分配，间接费用直接转到损益账户中，将战略成本管理的理论方法具体化和系统化，保证企业稳定发展[3]。在研究过程中，对于酒店问题存在就不足，单一的以宏观角度进行分析，缺乏实践系统性的研究，本文的突破点在于通过实际的案例延伸酒店类行业存在的通病，为我国行业的发展奠定基础。

2成本细化管理理论2.1成本的概念与成本项目的内容成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。成本控制内容指对生产经营过程中，成本形成全过程的控制，包括供应过程、生产过程和销售过程的每个成本项目。2.1成本管理概述2.1.1什么是成本管理成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。2.1.2成本细化管理理论本文在研究过程中，主要是对长安酒店进行深入的成本研究，探讨其存在的问题，因此需要深入分析酒店成本管理概念，为后续的研究奠定良好的基础。成本管理主要是指，企业为实现自身的发展目标，提升经济效益，积极进行合理的管理，从整体上进行控制优化，保证企业的各个环节成本实现最低，并进行成本预测、成本决策、成本控制以及成本计算，加强对企业成本的控制，促使企业实现创新发展，为今后的发展奠定良好的基础[4]。2.1.3细化管理细化管理主要是指通过合理的方法针对现阶段企业管理的各个环节进行更细微的管理，包含的内容较多，如思维的细微管理、内容的细微管理、设计的细微管理等，从多方面进行管理完善，提升整体的工作态度，实现精益求精，从原有的管理上进行扩展延伸，为企业发展提供更精确的优势，营造良好的发展环境，适应新时代发展，尤其是对于酒店行业来说，细化管理有助于企业经济效益的提升，降低企业成本，提高企业竞争优势[5]。酒店在细化管理过程中，应明确细化管理的内涵特征，以精准细严为基础，进行整体的深化，其涉及的内容较多，主要包括以下几方面：第一，细化操作，在酒店管理过程中，保证每一位员工都遵守相关的规范，促使企业管理更加系统，为企业的扩展奠定良好的基础，实现合理的扩展，提升企业经济效益。第二，量化，对企业的内容进行量化处理，避免出现模糊不清，通过具体明确的标准代替笼统模糊的管理要求，将抽象的内容转化具体明确的内容，提升管理质量。第三，标准化，严格按照标准进行管理，以精细化为基础，强化企业管理内容，严格按照标准进行管理，保证每一项工作内容都能说得准、看得见，优化企业链接，实现精益求精。第四，严格化管理，对于管理过程中的每一个环节都应该进行严格的管控，做到环环相扣，优化工作流程，保证每一项工作都有利于落实行动，优化管理理念，实现标准化发展。2.1.4精细化管理理论1.泰勒的科学管理理论泰勒提出了企业要想获得最高的劳动工作效率就必须选择运用科学完善的管理方法代替传统经验管理，为实现最高的劳动成产率，就必须探索一条科学的管理道路的理论观点，并给出了如下五种科学管理的方法，分别为作业定额原理、标准化原理、计件工资制、劳资双方的密切合作和建立专门计划层。2.戴明的质量管理理论这一理论对其他管理方法的形成起到了一定的启发作用，质量管理理论思想的提出也为精细化管理提供了宝贵的理论经验。质量管理的理论主要有如下观点：（1）关注事先的计划和业务流程设计，要保证最终工作的质量，必须保证的是最初的出发点的准确。（2）清晰地区分体系问题的症结。对于企业运营过程中出现的问题，运用系统分析的方法来分析问题，对症下药，力求及时准确、有条理、有根据地解决企业运营过程中出现的困难。（3）强调管理者与员工间的关系，在工作环境中，管理者不仅仅要关注员工的工作成果，而且还要妥善处理与员工间的关系，使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重中。3长安酒店成本管理现状分析3.1酒店概况长安酒店是我国某省一家星级酒店，包含住宿、餐饮、娱乐等项目，在服务过程中，该酒店始终以“服务至上”为基础，打造舒适的酒店环境，改变了传统的酒店服务模式，为客人提供便捷化的人性服务，树立良好的企业形象，适应时代发展。案例酒店属于三星酒店，客房总数为八十间，整体规模较大，酒店年收入约为七百万，其成本约为360万，员工整体素养水平不高，数量为53人。酒店的主要竞争在客房与餐饮部，该地区的餐饮行业较为繁荣，整体竞争压力较大。长安酒店在运营过程中，还提供地域特色产品、棋牌等相关服务，但在实际的运营过程中，由多方面因素影响[6]，整体的成本投入较大，尤其是部分客人较少的经营区域，一直处于损失状态，降低了企业的经济效益。酒店在经营过程中面临较大的市场竞争压力，导致酒店的成本增大，如下表为2017年-2019年该酒店的餐饮部成本，如表3-1所示。表3-1长安酒店的餐饮成本年份客房部收入（元）客房部成本（元）客房部利润（元）201734512061400004205120920183214505160000516145062019304570418000031445703通过上表可以直观的看出，长安酒店2017年到2019年的客房部成本提升，但其相应的收入却逐渐降低，导致其整体的利润降低，酒店的成本细化管理不足，造成成本增大，降低客房部的利润。3.2长安酒店成本管理现状3.2.1成本细化管理目标方面长安酒店在进行成本细化管理过程中，灵活应用细化战略成本控制，从整体上进行完善，创新现有的发展理念，为企业制定完善的经营管理目标，以促使企业稳定发展。长安酒店根据自身的实际情况制定相应的战略，充分发挥出自身的优势，如地理优势、资源优势、品牌优势等，积极进行创新，以扩大企业的市场份额，吸引更多的客户，同时加强对自身的管理，实现各个环节的优化，如厨房成本优化、营业成本优化、材料成本优化、资源成本优化等，为酒店的发展奠定良好的基础。3.2.2成本细化管理理念方面长安酒店在经营管理过程中，受自身的理念影响，对于成本细化管理重视力度不足，导致企业的成本投入增大，部分环节的浪费较为严重，酒店成本控制不足，影响酒店的经济效益。例如，酒店的水费与电费，部分房间存在严重的浪费情况，即使白天其部分照明灯也长明，增大了酒店的成本费用，并且酒店未能注意这一点，成本细化控制力度不足，影响企业的发展。3.2.3员工管理方面与此同时，对于酒店行业来说，员工流动较大，造成企业的员工培训与招聘成本逐渐增大，如企业对新员工定期进行培训，必然会投入更多的人力成本资源，降低企业成本细化管理能力水平，例如，据相关的数据显示，我国75%的酒店企业未能进行成本细化管理或者管理效果不理想情况，难以实行低成本领先战略，酒店经济效益不理想[8]。3.2.4与同类企业成本对比方面本文案例中的酒店成本主要在餐饮部与客房部，其各自占据的比重不同，案例酒店中，客房部成本约占据总成本的40%，餐饮成本约占总成本的30%，其余为其它部门成本，本文以客房部与餐饮部为例，其预算过程中，预算成本均小于实际成本，甚至相差较大，造成成本增大。例如，下表是我国全国住宿企业与长安酒店成本对比，如表3-2所示。表3-22019年长安酒店成本与行业同类企业成本对比项目主营业务成本（亿元）主营业务收入（亿元）七天酒店0.12450.1961汉庭酒店0.12110.1856如家酒店0.1520.245长安酒店0.0560.074通过比对发现，我国2019年酒店行业的总体处于盈利情况，对于长安酒店来说成本较高。例如，下表是长安酒店企业餐饮成本占比，如表3-3所示。表3-32015-2017年长安酒店成本餐饮占比项目主营业务餐饮主营业务客房主营业务娱乐201638%35%13%201727%36%11%201832%29%9%下图3-1为长安酒店的成本结构与比例。图3-1酒店成本结构比例3.3长安酒店成本管理存在的问题本文通过案例分析，发现现阶段长安酒店在成本细化管理过程中，存在大量的问题，影响企业的经济效益，其问题主要体现在以下几方面。如该酒店未能制定合理的目标成本，在进行成本控制过程中，未能进行合理的控制，主要体现在价格上，尤其是住宿价格与餐饮价格方面，存在不合理情况，导致酒店的吸引力降低，影响酒店的经济效益。与此同时，酒店餐饮成本较高，并且其经济效益较低，增大企业的精力投入，影响企业的发展能力。例如，据相关的调查显示，现阶段的长安酒店在2018年餐饮收入占总比的31.2%，但其投入资源却占总投入的78.4%，导致酒店成本严重失衡，餐饮成本过高[10]。主要体现在以下几方面：3.3.1成本管理目标不完善长安酒店在进行精细化管理过程中，未能建立完善的精细化管理目标，整体控制思路不够清晰，如在目标成本环节存在明显的不足，在餐饮与住房服务上定价不合理，导致预估成本与实际的成本相差较大，影响酒店的经济效益。由于成本管理目标不完善，导致成本管理存在差异。准确的成本差异分析是必须要在实际的成本和准确的计划前提之下才能完成，所以这就必须要在完成核算和输入的过程中要求数据自身的逻辑是正常的，而且数据之间不会出现矛盾。3.3.2精细化成本管理重视力度不足长安酒店在精细化管理过程中，对精细化管理不够重视，导致部分管理处于形式化，影响企业的经济效益。例如，制度形式化、目标形式化、内容形形式化等，在进行精细化管理过程中，难以保证其管理效果，执行力度不足，企业成本较高。财务人员敬业精神不足，经常在培训期间将注意力放在别处，在培训后进行业务操作的过程中手足无措，虽然咨询了相关同事，但也会导致错误频发，并且同样的错误多次发生。财务人员在某个层面上片面地对该系统有了部分的了解，而且还是凭借其他同事的帮助才了解到的，一旦出现各大的问题只能向技术部门寻求帮助。虽然这样的状况在一定的程度上能够解决短期问题，但是从长远的角度来分析就会造成企业内部大量的资源浪费，原因还是由于企业自身没有做好岗位的培训和指导工作，没有让员工通过各相应的途径来了解该成本控制系统。到头俩还是由于精细化成本管理重视力度不足，从上到下面的成本控制人员不重视。3.3.3.缺乏专业的成本控制人才长安酒店现有人才专业水平不足，对人才资源成本管理不当，在进行控制时未能注重人才的优势，整体管理效率较低，难以发挥出人才的优势，影响企业发展。例如，企业由于人才不足导致自身的管理查略难以施展，成本控制不当，增大整体的成本。不能充分运用SAP系统，使用者对它的功能不够了解。高度集成的系统利用率也不够完善，对于岗位人员而言，在培训的过程中要进一步的将工作流程进行简化，将岗位中的操作流程进一步熟悉，这样一旦业务人员在遇到问题的时候就可以自行翻阅手册，按照既定方案予以解决，这样可以使工作人员时刻检查自己工作中相应的处理方式是否正确，也能够避免在日常工作中出现一些基础性的错误，提升工作效率。3.3.4成本管理机制不完善长安酒店成本控制机制不完善也是现阶段存在的主要问题，对于现有的企业管理来说，精细化控制力度不足，未能全面考虑企业的影响，难以发挥出企业的管理机制优势，影响企业发展。从上述观察中发现，酒店成本餐饮占比在三年中呈现不稳定状态，说明企业酒店成本管理机制不完善，影响较大。成本管理机制不完善导致实际成本的准确性不足，对于实际成本而言，其中不仅包括了直接成本同时还囊括了其他相关的费用。直接成本能够通过实际的生产情况来完成相应的计算，而其他的间接费用需要再分摊之后才能够得到准确的数据。在以往的观念中，产品的成本主要是代表那些与该产品生产所直接相关的费用，而这些费用主要包括了原料和人工等各方面，但是针对于该产品生产和组织所耗费的成本而言，却并没有充分考虑到对于现代化的企业生产而言，原有的产品成本观念已经不能够满足当前的实际需求，如果一味的按照之前的理念来完成成本管理工作，酒店的成本就无法真实地反馈，。4酒店成本管理存在问题的原因分析4.1长安酒店成本控制目标不够完善对于长安酒店而言，深入到整个生产和管理的过程中来分析的话，生产费用在归结的过程中显得有些粗放，企业与之没有形成最优的匹配，从根本上来看，主要原因是由于在成本控制系统使用过程中作业成本法没有实际得到利用，所以这种应用的方式会导致最终核算所得的成本不会是完全成本，将其他另外一部分的服务资源进行期间费用的划分，而不是将它放在产品的最终成本中，也未在内部就对其进行分摊。因此这种成本核算方式对于一个大型企业来说，就会显得不够准确，这也是导致在成本分摊和后续的结转过程中不够准确的一个主要原因。由于销售、管理等相关费用的支出并没有进入到产品成本中，所以整体计算出来的成本是不属于完全成本的，这部分成本信息也是不完整的，而对于设计实验和相关费用而言，在实际的运用过程中一般也会被纳入到作业成本的范围之内。4.2酒店成本管理重视力度不足长安酒店精细化成本管理重视力度不足产生的原因主要在于管理者，管理者自身在管理过程中由于思想、意识、决策等因素造成影响，导致管理者在进行企业精细化管理时出现部分内容形式化情况，不仅影响企业的经济效益，还影响酒店未来的发展。例如，内容形式化与制度形式化导致工作开展中部分内容执行力较低，增大成本支出，影响后续工作的开展，造成现阶段的管理质量与管理水平降低，阻碍酒店行业规范化发展。酒店自身重视力度不足，导致其控制标准不够细化，成本结构不合理，影响其整体性，通过图3-1可以看出，长安酒店的成本控制标准细化程度不高，尤其是在工资、食材、电费、水费、材料等方面，产生较大的影响，出现片面降低成本情况，影响酒店的经济效益。4.3酒店成本管理专业人才缺乏 长安酒店缺乏专业的成本控制人才主要原因在于企业招聘，在招聘过程中未能重视人才的综合能力，导致人才的整体综合素养水平降低，影响成本管理水平。对于酒店来说，人才成本较大，尤其是专业的管理人才薪资待遇较高，部分企业为降低成本逐渐降低人才的要求标准，以降低其产生的成本，由于现有人才专业水平不足，对成本管理不当，在进行控制时未能注重人才的优势，整体管理效率较低，难以发挥出人才的作用，影响酒店的发展，甚至从侧面增大了成本。经过分析发现，现阶段长安酒店在进行成本细化管理过程中，存在管理问题的原因主要有两方面，一方面工作人员因素，现有的管理人员自身专业能力不足，在进行管理过程中，缺乏管理经验，相关的理论应用不合理，例如，据相关的数据显示，长安酒店现有的工作人员本科教育水平仅为30%，其余多为专科学历甚至是高中、初中学历，综合素养较低，影响其工作质量，降低管理水平。4.4成本细化管理机制不完善长安酒店成本管理机制不完善的主要原因在于企业自身因素，部分管理流程不完善，管理者重视程度不足，也是现阶段存在的主要问题，应全面考虑精细化管理对企业的影响，以保证企业稳定发展。例如，以长安酒店为例，该企业成本管理机制不完善，造成部分环节流程控制不合理，成本常常超出标准，同时精细化控制力度不足，未能全面考虑企业的影响，难以发挥出企业的管理机制优势，影响企业发展。

5长安酒店成本管理的对策与建议5.1建立完善的管理目标酒店在发展过程中，应建立完善的管理目标，充分发挥出目标的优势，以现有的资源为基础，结合企业实际情况进行完善，创新现有的发展理念，以促使企业经济效益提升。例如，对于酒店来说，其自身的目标并不是一成不变的，可以根据实际情况进行调整，如根据A企业的发展战略进行分析，并考虑淡旺季产生的影响，对价格进行调整，并根据实际情况做些促销宣传工作，加强对成本进行控制，满足企业发展的需求。制定合理的目标还有助于企业员工的积极性提升，以积极的态度对待工作，提升服务质量，进而提高客户的满意度，以满足当前的需求。例如，下表是长安酒店2018年制定的初步管理目标，如表5-1所示。表5-1长安酒店的管理目标客房类型目标价格出租率天数目标收入客房量豪华套房60040%3653000006行政套房40050%36528000010普通双人间20082%36525000020普通单人间10083%36570000040该目标的制定有助于员工按照标准进行工作落实，以积极的态度面对工作，提升工作的自信心，保证工作高效开展，为酒店的成本精细化管理奠定良好的基础。5.2积极进行精细化成本管理运用大数据技术对数据结构进行有效合理地构建，以“资源池”的有效形成，实现数据之间的关联，提高有价值的数据为作业成本管理的应用服务；通过人工智能平台，做到管理的数字化、智能化、标准化、一体化，实现对作业全程的追踪，对过程的控制和对结果的预测，保证精细化成本管理结果的准确性。酒店在运营过程中，应合理对各个环节进行精细化控制，优化现有的成本控制理念，充分发挥出精细化控制优势，营造高质量的环境，降低外界因素产生的干扰，以管理目标为基础，严格控制各个环节，以降低其成本。例如，积极对食材采购环节进行优化，充分发挥出其优势，如每日需要拟定明确的采购清单，并进行审批，经由相关的工作人员审批后方可进行采购。保证采购的合理性与技巧，严格控制食材的采购成本。建立完善的采购存储计划，根据实际情况采购合理的物资，在市场价格较高时少量采购，在市场价格较低时进行足量采购，加强对食材的控制，以提升餐饮部的控制效果，提升酒店的低成本竞争能力，实现可持续发展。5.3充分发挥出人才优势各个部门都应该有专人配合财务部门进行作业成本动因把控，这就需要这些相关人员掌握一些基本的会计原理，能够对新业务进行判断，对成本细化控制以及它会产生的会计影响进行辨别，从而实现在最开始的录入环节就能有效降低出错率。积极进行人才培养，充分发挥出人才的优势，招聘高素质管理人员，并进一步进行培训管理，合理对成本进行控制优化，保证相关的工作有效的开展。例如