EPC模式项目商务管理工作指引

4 4 4 5 5 5 7 7 7 7 9 9 9 10 10 11 12 13 15 15 15 15 20 20 21 22 22 23 23 24 25 26 26 26 27 27 27 29 29 29彻新发展理念，建设现代化经济体系，推动高质量发展，随着集团承接EPC等新业务模式项目逐步增多，EPC类项目已成为我们转型升级的重点方向，此类项目的商包干的或合同价总额设置上限,工作的复杂程度大大增加,所根据修详规各项指标，建设单位提出项目需求，由咨/业主发布招标公告（招标合同计价形式通常为总价包干/建筑平12展3是一种直线流水、按部就班的管理模等每一个过程都能做到严格控制，业包人、不同承包人之间不易产生争议4招标周期长，招标工作会影响项目进展5678置最终结算上限价、定额计价/定额费率下浮等招标方式，按照第三步、根据类似工程地上/地下建筑面积分别确定平2）商务标价如为平米单价，组价合理性一般有3）进行项目全周期现金流的测算，预测各阶6）报价时所列项目应当符合实际，比如设计无概算的预期审批额还要为后期施工图预算的编审留下审在开展设计前,设计人员须认真学习理解建筑方案设计、设思想,特别是新建项目与原有项目有牵连、利用原建设单位的想法充分体现在设计方案中。同时,也应敲要在激烈的市场竞争中取得成功,设计方案显得尤为实力的最好体现。设计人员不仅要充分消化建设单位的意图要充分利用以往设计经验,经过多方比较,把建设单位没想到的所谓合理的深度是既要满足当前工作需要,也能满足下项目，对定额分部分项进行分析，在方案比选、施工方法、过程的主要特点,可以发现许多价值增长点,根据这些特行组织分解能够为实现项目的增值提供机会。因此,设计2）如果设计院不改变他们的工作思路，把施工3）我们与设计院之间的合作关系，与分包4）在图纸设计过程中，商务管理人员要与设计院勤于什么时候结束？由谁负责？需要哪些资源？完成的标准以2）它的作用是界定项目范围内的全部工作；提高），第三步、建立WBS的同时，每个项目还应建立项目组织分解结包方建立起WBS、OBS、物资编码等系统后，必EPC总承包方对项目进度和费用有效控制的关键是及时地定期监测实际进程，挣值分析法通过计算和测量已完成工作的预算费用2）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程4）有利于投资控制。通过设计与施工的统筹考虑，可以提高项目的经济性，4）关注图纸、专项施工技术方案及资料的闭合性，站6）商务与设计及时沟通、密切配合，做好前期设计EPC模式对于公司来说还处于探索完善阶段，针对履约过程中的出现的问题，价/单价项目将会造成成本单方加大，利润损失，而定审查及后续设计；后期业主再调整可视为合同范围外变更行政费用支出，亦明显的增加了项目成本，且此项费用在投标在招标、答疑时就手续办理事项、范围及计价方式原则与建设单位进方案申请及审批、渣土手续、夜间施工、质安监手续、人防供热、供水设施设备配套工程费、竣工验收及备案、档案移交等（含供仅考虑红线范围内，以致与外网管线对接时存EPC项目相对于传统施工项目来讲跟踪周期更长，需要控制和协调的事项多，对于固定总价项目在合同谈判及签订时约定主材基价及施，在招标采购及合同签订、计划成本管理、创效策划方面已无法按照主体工程、二次结构工程、粗装修工程、门窗工程、精装修、幕墙、室外工程等）管理人员对本企业建造成本的精准把握。此时的造价成本价的基础上进行造价估算，可以采用分项组价法形主动适应境内外EPC项目特点，重点推进与地方政府目信息库，与各大设计院保持经常性互动，同时积极寻求在市序号收入综合价（元）（元）123用-2层部位开4置节省挖土费5如将-2层部位卵石开挖后换填至-1层部位，据此进行收益对比测算，按照定额收序号备注1额2额号123，（平米）墙墙墙序号1理等.2（普通）理等.93（防火）