经理管理者卓越领导力高效执行力培养

09十一月2024经理管理者卓越领导力高效执行力培养时间安排8:30-12:00，14:00-17:00

学习团队要求及课程概述10分钟第一单元管理者领导力及执行能力要求120分钟-如何分析人的特点第二单元提高团队执行力的领导技能之一:授权-要求人120分钟第三单元提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿，价值挖掘120分钟大总结回顾/优胜组颁奖10分钟教学方式:讲授+体验+互动+录像+角色扮演+研讨+练习+训后实践+验收本次学习团队要求目的:自我管理,团队竞争,快乐学习一、选组长二、定小组职责,分工时间组纪律组天才组服务组气氛组体育组三、奖惩约定、决出优胜组学习约定:我们的承诺ItisOKto...........发牌放轻松不同意提问题多分享守时间管理课程系统概述管理课程系统学习导航地图我们本次学习所在的位置培养模型

学习地图

管理者角色定位

MBTI

时间及效能管理

选择人

授权要求人辅导人（教练）

激励人

评估人

高效团队建设

团队冲突解决

分享领导力

团队决策

变革创新管理

销售管理

行动学习体系

目标绩效管理体系

以客户为中心

（MOTS)

管理自我

管理团队

管理业务

管理员工

财务管理

战略管理

项目管理沙盘模拟

市场管理

人力资源管理

企业经营沙盘

DISC

问题分析与解决

传帮带高效沟通

知人知己(

干部/业务骨传帮带制度工作环境建设(Q12)授权和信任

企业文化PDP)个性分析)职业生涯规划(员工)知识管理(团队)

研发管理

沟通沟通管理他人管理协作培训内容第一单元管理者领导力及执行能力要求第二单元提高团队执行力的领导技能之一:目标沟通和管理第三单元提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿,价值挖掘学习总目标当本课程学习结束时，学员能够：1、明确领导力及执行力的概念和执行力的组成要素2、理解管理者的角色定位与执行能力要求3、理解领导的能力要求如何分析人的需求？掌握提高团队执行力的2种能力中的2个基本和方法4、掌握将工作有效授权委派给员工的步骤与方法（含目标任务及授权管理+时间效能管理+问题分析与解决）5.掌握激励意愿的基本方法与技巧培训内容第一单元管理者领导力及执行能力要求第二单元提高团队执行力的领导技能之一:授权委派-要求人第三单元提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿,价值挖掘第四单元提高团队执行力的领导技能之三:辅导人本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够:了解什么是领导力了解什么是执行力说明各级管理者的执行能力要求说明领导能力要求及分级要求了解管理者和领导者角色的区别及转型要求理解高效领导力能力的评价方法什么是领导力？领导力=合力合力=领导者的能力+追随者的能力-阻力什么是执行力?

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力要求对个人而言执行力就是办事能力(?)对团队而言执行力就是战斗力(团队协作)对企业而言执行力就是经营能力(经营规划)衡量执行力的标准对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务对团队而言是团队的力量大于个人的力量,投入最少,产出最大。（对中层来说更重要）对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标,并可持续发展。执行力构成要素执行力包含（根据企业/团队/个人）---完成任务的意愿---完成任务的能力---完成任务的所需要的机制(企业:结构/流程，团队:团队目标管理，个人:目标标准/岗位要求)。企业、组织、个人的执行力

主要由三个方面因素合成:

资源、能力、意愿

资源（结构/流程/目标/标准要求）能力（知识,技能经验,人际关系沟通,创新能力,管理能力,领导能力）意愿（决心/主动性热情和责任心）执行力三角形的第一条边:组织及机制:企业层面:治理结构、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，称之为“硬制度”。战略意图和要求团队层面:团队目标管理机制（目标任务分解及贯彻落实机制）个人层面:岗位要求/绩效评估与发展机制三角形的第二条边:意愿企业的意愿:愿景、决心、文化团队的意愿:团队士气、团队凝聚力、团队归属感个人的意愿:责任心、热情、主动积极性、使命价值感各级管理者的能力的重点层级管理重点高层方针、目标、方向、战略中坚方法、技巧、策略基层行动、执行能力的分级要求管理者层级执行能力要清晰I基层T中层S高层如何从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态承认自己的无知把上级当成你最大的学习资源拜公司有经验的经理为师多花时间在你的员工身上主动参加公司安排的管理培训平时多读几本好书不断实践所学管理者:1关注事物内部2更喜欢做事3偏重结构性思维4侧重过程与效率5注重理性与逻辑6教练7有领导者:关注事物外部和环境更喜欢与人打交道偏重形象思维侧重品位与情感注重目标与结果领队无如何从T管理者转变到S领导者角色转变领导能力小结1、领导力的概念2、执行力的概念3、领导能力6个要求能力要求4.两次转变：I-T，T-S（7个转变）

如何提高团队的执行力？

管理者的行为对于员工及公司业绩的影响关系及核心五个任务（领导能力和团队执行力的关系）说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势帮助主动脉，打通微循环！管理者对员工的影响程度

最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！数据来源:盖洛普公司盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势123467912581011Q12TM帮助主动脉，打通微循环！

Q1:我知道对我的工作要求。Q2:我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3:在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4:在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5:我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6:工作单位有人鼓励我的发展。Q7:在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9:我的同事们致力于高质量的工作。Q10:我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11:在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12:过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。提高团队执行力的12个关键问题管理员工的核心任务彼得·德鲁克将经理人的员工管理工作分为五项:1.组织—选择人2.制定目标—要求人3.激励与沟通—激励人4.培养他人（包括自己）--培养人5.衡量—评估人

管理核心五任务培训内容模块与Q12的对应关系Q1：我知道对我的工作要求要求人Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事选择人Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬激励人Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况Q6：工作单位有人鼓励我的发展Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要Q9：我的同事们致力于高质量的工作Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步评估人Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长培养人管理核心五任务管理者角色选择人要求人激励人培养人评估人管理者执行力---

领导能力的评价方法管理的有效性管理的有效性是指

效率=投入产出比

速度：进展时间效果=需求符合度

在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！比比谁最快上级对管理者评价效率效果忙不忙好有苦劳有功劳

提升空间不好有苦劳无功劳

无功劳无苦劳第一单元总结:

各级管理者的执行能力要求回顾1个贯彻:执行力是贯彻意图实现目标的操作能力2个职责:理事+带人3个要素和构建（执行力3要素:资源/意愿/能力）4种评价:忙和不忙5个任务:（选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人）12个问题导出6种能力:战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估7个转变:内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无如何不忙呢？

情感因素

事实因素爱的鼓励节奏1,1,123,1234-12下午安排14:00-17:00

休息时间:15:40-15:55上午内容回顾领导力及执行力的1-7--意愿、能力综合分析:分析人的特点--提高执行力的综合应用:人+事（方法步骤）要求人（授权及目标管理）激励人（价值挖掘）---总结/回顾/优胜组颁奖第一单元总结:

各级管理者的执行能力要求回顾1个合力和1个贯彻:领导力=合力，执行力是贯彻意图实现目标的操作能力2个职责:理事+带人3个要素（执行力3要素:资源/意愿/能力）4种评价:忙和不忙5个任务:（选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人）12个问题导出6种能力:战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估7个转变:内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无管理者---领导者转型了解行为风格对你的意义-------知己知彼，个人修炼和管理能力的提高并尊重差异--提高意愿提升沟通效率-提高意愿提升管理效率（个人:扬长避短团队:取长补短）-发挥能力打造高效团队-发挥团队的执行意愿和能力培训内容第一单元管理者领导力及执行能力要求第二单元提高团队执行力的领导技能之一:要求人及授权（含目标设定和分解）第三单元提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿,价值挖掘本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够:如何有效地承接上级任务（承上）--与上级沟通确定任务目标的三个核心步骤如何向下安排任务，如何进行目标管理（启下）---向下沟通授权委派的任务的五个核心步骤

如何承上？

如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责:多问一个WHY现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我:聚焦影响圈而非关注圈组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员目标分解案例(部门A)沟通很重要部门主管目标M目标N目标P目标Q目标W目标Y员工1M-1N-1Q-1W-1部门主管员工2N-2P-1Q-2员工3M-2N-3W-2员工4M-3P-2W-3员工5N-4P-3员工6M-4P-4Q-3员工7M-5N-5部门主管W-4如何启下？思考:向下属委派任务前的准备工作有哪些?

任务的目的/目标/重要性谁能胜任这项工作授权的目标:以事成人

如何有效地给下属委派任务?如何把任务转化成目标?如何选人？优势理论-----四种人-----复合特征发展阶段5152不同沟通风格怎样相互看D:控制型（Dominance）I:表现型（Influence）C:分析型（Compliance）S:和平型（Steadiness）支配力强支配力弱外向内向企业或组织的执行力

主要由三个方面因素合成:

资源、能力、意愿

资源-机制流程能力（知识、经验、技能）意愿（责任心、主动性和热情）执行力下属的四个发展阶段D1—能力弱但意愿强D2—能力弱至平平但意愿低D3—能力中等至强,但意愿不定D4—能力强且意愿高录像研讨(5分钟):请仔细观察并做好详细记录,并回答如下问题:他有哪些值得学习的要求人技巧?这个经理要求人的工作有哪几个步骤?（含目标管理）Y理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式:胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式:鼓励员工自我管理；要求人沟通的步骤回顾和总结WHY:说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(激发动机---,捅马桶)WHAT:提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标)创新意识是关键(创新思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW:明确步骤与方法引导:提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通--漏斗技巧)倾听:积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通--漏斗技巧)认可:对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚)分享:针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调:强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因)ACTION:确定行动计划-设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活)SUPPORT:表达信任与支持-鼓励员工承担(责任心,激励人)第一步骤WHY:说明目的与背景说明任务背景目的以及重要性(买烟,捅马桶)第二步骤WHAT：提出目标与要求提出目标与要求如何进行目标管理？

好目标的特征特征一:与高层目标一致特征二:目标应当符合SMART原则特征三:具有挑战性为什么我们的小组职责不主动?谁的问题?如何让每组都尽职尽责?讨论：为了要执行到位，还需要解决什么问题？关键点有哪些？（7分钟）（职责定位/岗位要求/目标标准（KPI）/权重）如何把模糊的上级任务转化为具体目标？大白纸呈现----工作任务:xxx（责任人为组长）具体工作目标1.xxxx2.xxxx3.xxxx（还可以分解给具体员工）目标的确定要符合SMART原则：S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)（如何做）？A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)特征二:目标应当符合SMART原则制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2012年1月9日正式推出.根据SMART原则对工作目标所做的评价

所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。

目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。

工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。特征三具有挑战性（1）要点:不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。也不能太低,太低没有成就感,原则:就高不就低,跳起来能够着避免不可能思维,创新能突破第二步骤总结回顾WHAT：提出目标与要求好目标的三个原则：1、与上级保持一致2、SMART原则3.挑战性第三步骤HOW:明确步骤与方法引导:提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧)倾听:积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧)认可:对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励)分享:针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调:强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键)第四步骤ACTION:确定行动计划设定权限(如何高效授权,因人而异)确定时限(如何进行时间管理,周工作计划表)确认理解(如何进行个性沟通,行为风格)资源需求(如何跨部门沟通,建立影响力)及时跟进(计划和灵活)7172不同沟通风格怎样相互看D:控制型（Dominance）I:表现型（Influence）C:分析型（Compliance）S:和平型（Steadiness）支配力强支配力弱外向内向73小组讨论:不同行为风格的匹配性与相容性DISCDISC74小组讨论:不同行为风格的匹配性与相容性DISCD低-高中低低-中I中高中中S低中高低C低-中中低高沟通方式总结满足首要需求换位思考

“己所不欲勿施于人。施人以其所欲！”第五个步骤SUPPORT:表达信任与支持-鼓励员工承担责任(责任心与激励)要求人沟通的步骤回顾和总结WHY:说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(激发动机---,捅马桶)WHAT:提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标)创新意识是关键(创新思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW:明确步骤与方法引导:提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通--漏斗技巧)倾听:积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通--漏斗技巧)认可:对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚)分享:针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调:强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因)ACTION:确定行动计划-设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活)SUPPORT:表达信任与支持-鼓励员工承担(责任心,激励人)进行角色扮演活动目的:通过实际演练,掌握向下属委派工作的步骤和沟通方法委派工作的应用要点提示从任务到目标的明确,是下属的天职激励员工,肯定下属的才干不要鞭打快牛任务要选对人,才干要匹配对任务因能而异界定结果而非手段要求人沟通的步骤回顾和总结WHY:说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(激发动机---,捅马桶)WHAT:提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标)创新意识是关键(创新思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW:明确步骤与方法引导:提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通--漏斗技巧)倾听:积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通--漏斗技巧)认可:对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚)分享:针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调:强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因)ACTION:确定行动计划-设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活)SUPPORT:表达信任与支持-鼓励员工承担(责任心,激励人)回顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够:掌握接受上级委派任务的沟通方法明确有效委派工作的重要性说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点培训内容第一单元管理者领导力及执行能力要求第二单元提高团队执行力的领导技能之一:要求人/授权（含目标管理）第三单元提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿,价值挖掘本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够:说出员工激励需求的重点与内容说明激励赞赏对员工与组织的作用掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧了解激励的关键因素总结激励措施和方法马斯洛理论与赫兹伯格理论自我实现社会需要尊重需要工作挑战性、成就成长、责任安全需要生理需要晋升、褒奖地位人际关系、公司政策管理、公司的素质上司的素质、工作环境工作安全薪资、福利个人生活赫兹伯格理论马斯洛理论保健因素激励因素动机理论-------激励的心理和行为过程心理紧张愿望、驱动力动机目标导向目标行为需要满足紧张解除产生新的需要未满足的需要反馈自我实现尊重需要社会需要

安全需要

生理需要赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素

满意因素或激励因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意,但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满,但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。需求理论-----马斯洛的需求层次理论福利、奖励等激励的形式物质激励精神激励目标激励参与激励榜样激励、感情激励、表扬激励、荣誉激励等解释目标将怎样使公司、客户和员工受益核心是使员工有主人翁感,树立主人翁精神激励的方法

以人为本充满人性因人而异投其所需以身作则树立楷模精神励人贵在弥久明确责任强化使命目标明确可望可及自我鞭策激发潜能合理授权参与管理绩效优先兼顾公平保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升 -请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？根据双因素激励理论激励重点放在激励因素上原因:管理者可控性强，激励因素较之保健因素投入小成本相对低针对性强，比起公司级奖励能激发员工更多的业绩贡献度时效性强,立竿见影员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资)赞赏员工是最佳的激励方法！福利、奖励等激励的形式物质激励精神激励目标激励参与激励榜样激励、感情激励、表扬激励、荣誉激励等解释目标将怎样使公司、客户和员工受益核心是使员工有主人翁感,树立主人翁精神

为什么人都需要赞赏和鼓励?

生理学:赞赏和批评的科学实验水结晶伽玛波心理学:赞赏的作用活动:赞扬和鼓励寻物赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本

对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为管理者工作职责的一部分没有时间没有足够的方式:认为除了加薪/奖金/升迁没有他法还有一个重要原因……管理者为什么较少赞赏员工？管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）--不认为犯错误减少也是一种成就；--认为只有员工有杰出的表现时才算成就；--当一个人第一次完成某件事,或将一件事做得比以前好的时候,这也是成就。赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚当面赞赏员工/他人的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4.鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持表扬总结3个目的（感情、价值、强化行为）1个测试抓住对方的心理需要（个性相关）如何寻找机会来激励/认可/赞赏员工讨论:请小组用15分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些不花钱成本低的激励/赞赏/认可/关心员工的方法。工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）工具1:表扬/提醒记录表（1月）月度考核反馈激励表10月此月