风险投资在中国-成思危 3增值服务

增值服务在风险投资行业，有一个不成文的格言：钱不是一切。创业企业在获得资金的同时，希望能得到更多的附加服务。作为风险投资机构核心竞争力所在，增值服务在日益激烈的竞争中将凸显其重要性。风险投资进来以后，会使整个公司构架、治理结构等方面，或者做事的方式比较正规一些，这样可以使公司在发展的过程中，少走一些弯路。——百度李彦宏研究表明，对被投资企业提供增值服务是风险投资机构为实现风险资本的最大增值而采取的重要经营策略，也是风险投资机构和被投资企业双方利益统一的集中表现，是区别风险投资与其他投资方式的重要标志。因此，在风险投资行业，有一个不成文的格言：钱不是一切。创业企业希望在获得资金的同时，能得到更多的附加服务，比如借助投资机构的人脉开拓市场、实现上市等。因此，对风险投资机构来说，给创业企业的不仅仅是钱。“资金无差别，服务是关键”，作为风险投资机构核心竞争力所在，增值服务在日益激烈的竞争中将凸显其重要性。增值服务发生在创业企业发展的每个阶段，甚至经营管理过程的每个环节，是风险投资机构辅助创业企业成长的重要管理形式。风险投资机构的增值服务内容是多方面的，主要包括管理顾问服务、发展战略规划服务、市场营销指导服务、技术研发顾问服务、财务顾问服务、法律顾问服务、资本市场服务、政策咨询服务等。1.管理顾问服务主要是帮助企业建立现代企业制度，包括组建董事会，完善公司治理结构；协助企业招聘高级管理人才，建立并强化管理团队；帮助企业建立内部管理制度，完善管理机制。2.发展战略规划服务主要是帮助企业明晰战略方向，协助企业拟定中、长期发展规划，确立企业的发展目标，寻找并确定战略合作伙伴，帮助企业培育核心竞争力。3.市场营销指导服务主要是帮助企业制定产品营销策略、市场细分策略，帮助企业开拓市场，积极寻找商业伙伴；同时协助企业规划营销网点、进行市场布局、建立营销渠道、制定营销方案，完善企业的营销系统。4.技术研发顾问服务主要是为企业收集提供行业发展信息，帮助企业制定技术发展战略，协助企业建立技术研究创新合作联盟，形成持续的产品研发和创新能力。5.财务顾问服务主要是帮助企业建立财务控制体系，对企业进行财务监管，定期审查财务报告，以及联系银行和其他金融机构，为企业提供后续融资支持。6.法律顾问服务主要是帮助企业建立内部法律架构，协助企业办理知识产权注册和商标注册，帮助企业建立知识产权和商标保护制度。7.资本市场服务主要是帮助公司整合资源，提升企业价值，协助企业策划资本市场运作方案，选聘上市中介机构，决定IPO的时间和地点等。8.政策咨询服务为企业提供政策、法律法规等方面的咨询服务，并将风险投资机构拥有的各种资源与创业企业进行嫁接，帮助创业企业预防和处理发展过程中的各类危机事件，为创业企业创造良好的外部发展环境。本篇收录的14个经典案例，从不同侧面展现，风险投资机构的高收益不仅仅来源于投资的决策，更重要是来源于投资的后续管理，来源于对企业提供卓有成效的增值服务。相信读者将从中受益良多。风投给创业企业的不仅仅是钱（感谢深圳市高新技术投资担保有限公司王勇经理，广东省风险投资集团沈沙亭先生、朱伟先生、杨华健女士为本案例提供资料。）对于创业企业而言，缺少资金是显而易见的通病。事实上，除了获得资金以外，创业企业希望能得到更多的附加服务，比如在发展战略、经营管理、市场营销、实现上市等方面的协助。而另一方面，在整个风险投资过程中，风险投资机构并不满足于扮演消极的投资人角色。更为重要的是，他们希望通过对所投资企业运作过程的积极参与，为其未来的成功注入了增值活力。在下面的实例中，我们将向读者展现国内一些风险投资机构为被投资企业提供增值服务的方式，以及最终取得成功的秘诀。一、深圳高新投后续融资服务提升航盛电子价值长期以来，深圳市高新技术投资担保有限公司（下称“深圳高新投”）一直以各种形式为所投企业提供大量的增值服务。其中，深圳高新投以多种形式为深圳市航盛电子股份有限公司（下称“航盛电子”）提供后续融资服务，协助企业渡过资金困境，最终喜获成功，就是一个经典案例。航盛电子成立于1993年12月，成立之初，注册资本只有200万元；2000年12月，高新投以622万元投资航盛电子，占股18%，从此与该企业结下不解之缘。1.提供有力的资金支持深圳高新投投资参股正值航盛电子步入快速之际，对资金的渴求远非区区622万元可以解决，为此，深圳高新投在进入之初，就通过贷款担保为航盛电子获得了500万元银行贷款，这笔贷款虽然数量有限，但恰如及时雨，使航盛电子渡过了发展过程中最严峻的资金短缺时期。据统计，在深圳高新投注入航盛电子的5年间，合计为其提供贷款担保总额达6500万元，有力支持了航盛电子的发展。2.导入政府资金资源深圳高新投充分利用与深圳市政府各大机构的良好关系，为航盛电子与市政府建立了密切的联系。在深圳高新投的推荐下，2001年，航盛技术中心被深圳经贸局评为高新技术企业，有力推动了航盛电子的发展。同时，在深圳高新投协助下，航盛电子还得到了深圳经贸局多项经费支持，解决了研发初期投入不足的难题。2005年，航盛电子还与深圳市政府探讨如何把深圳的各种优势与航盛电子的市场资源与技术实力有机结合起来，发展深圳的汽车电子产业群，建立深圳的汽车电子产业体系。3.启动资本运作深圳高新投进入后，航盛电子的视野开阔了，不再满足于国内行业小巨人的现状，而是定位为国际化企业，要成为国际上性价比高、竞争能力强的汽车电子品牌企业。为此，在深圳高新投的支持下，航盛电子适时地进行了资本运作，以吸引在技术上、品牌上、综合实力上更强的国际型企业成为战略联盟，如DELPHI、BOSCH、SIEMENS，等等。此外，深圳高新投还不失时机地帮助航盛电子进行第二次增资扩股，不但大大增强了航盛电子的资本实力，更引进了最重要的战略投资者——东风集团，为企业的发展注入了新的活力。深圳高新投在投资航盛电子期间，累计获得分红收益547万元;2005年12月，高新投更是以2359万元高价转让所持全部航盛电子的股权。而航盛电子在高新投的强力支持下，迅速迈上新台阶，2002年销售额突破2.5亿元，2003年销售额5亿元，2004年销售额达9亿元，2005年公司产品市场占有率达到30％。双赢的结局，印证了增值服务的价值。二、广东风投为天普生化提供全方位增值服务当1998年5月，广东省风险投资集团（简称“广东风投”）经原广东省科委牵线搭桥，首次接触广东天普生化医药股份有限公司（简称“天普生化”）时，天普生化只有一条中试生产线，主要业务为初级药品原料的出口，在国内市场，也只有洛欣一种药品刚刚进入市场，销售系统远未完善。就是这样一家处于成长期初期的公司，在广东风投的精心培育下，用不到4年的时间，跨入了亚太区高科技高成长企业500强，并位于前250名之内。与此同时，广东风投也享受到了成功的快乐。2004年8月，广东风投以2500万元的价格将持有的天普生化10%股权转让给上海实业联合集团股份有限公司，累计收益率达到了400%。在天普生化的成长过程，广东风投的增值服务是全方位的。1.后续融资服务国外有人统计，风险企业在不同发展阶段，对资金的需求呈现不断增加的趋势，一般在种子期、成长期、扩张期对资金需求比例是：1∶10∶100。因此，资金链是风险企业成功的关键。而对于生化类公司而言，资金更是重要。一是生化产品开发难度大，周期长，因此，需要更多的研发资金；二是生化产品上市需要审批，产品被市场接受需要一个过程，因此，市场推广费用更大。所以，对天普生化而言，后续融资服务非常重要。2000年12月，在广东风投的帮助下，天普生化再次增资扩股，广州市科技风险投资有限公司作为新股东注资天普生化，大大提升了天普生化的资本实力，也使天普生化的资本结构得到进一步优化。2.市场营销指导在广东风投进入天普生化时，该公司只有一名负责国际市场的营销人员，国内市场的营销工作，也只是刚刚起步。广东风投进入后，帮助天普生化制定了具有竞争性的营销战略，并协助天普生化规划营销网点、进行市场布局、建立营销渠道、制定营销方案、招聘营销人才，为天普生化营销系统的建立和完善，做了大量辅助工作。天普生化的产品能迅速占领市场，影响力能快速提升，无不得益于广东风投的营销指导。3.企业管理服务高科技企业在创业期有一个通病，就是不注重企业的管理。天普生化也是如此。广东风投加盟后，将提升公司的战略决策和企业管理能力作为首要辅导任务。为此，广东风投协助天普生化制订了企业中、长期发展规划和上市融资计划，理清了天普生化的发展方向；在制度建设方面，广东风投帮助天普生化建立了一套现代企业管理制度，而这些制度为提升天普生化生产绩效奠定了良好的基础；在组织架构建设方面，广东风投协助天普生化于1999年通过了由国家科技部和中国科学院组织的高新技术企业上市前的相关认证（简称“双高认证”），2001年6月，为了使公司的组织架构能够向上市公司靠拢，又对组织架构提出了建议，逐步调整了公司管理架构，规范了运作。总结为天普生化提供增值服务的经验时，广东风投项目投资部总经理沈沙亭认为，应做到既有支持又有监督。当风险投资机构与创业企业的经营策略发生冲突时，要特别注意这点，按照沈沙亭的话说，就是“允许经营团队磕石头，但不能摔倒”。允许磕石头就是让创业企业在实践中不断总结经验，吸取教训，逐步成长起来；但是，当情况比较严重、超出控制时，一定要给予扶持，以免创业企业摔倒，因为风险投资的期限一般来讲也就是几年的时间，与创业企业的成长期和扩展期基本吻合，如果此时摔倒，其发展的黄金时代一旦错过，该企业将会一蹶不振，风险投资机构也会遭受较大损失。三、广东科创助广东榕泰成功上市广东榕泰实业股份有限公司（下称“广东榕泰”）作为一家民营企业，在短短的几年时间里，从一家家族企业成长为一家颇具规模的上市公司，在其成长过程中，广东省科技创业投资公司（下称广东科创）发挥了重要作用。1999年底，广东科创在广东榕泰第二轮增资扩股中参股广东榕泰，拉开了广东榕泰新的发展序幕。当时的广东榕泰还只是一家管理落后的民营高科技企业，管理观念陈旧、任人唯亲、管理制度和财务制度不配套，可以说，民营企业所有的管理陋习都集中反映在此。为实现广东榕泰的快速发展和风险投资目标，广东科创有针对性地制订了增值服务计划，并通过建立有效的沟通渠道，保证增值服务价值的实现。1.提高认识，协调思想作为一家风险投资公司，在长期的投资实践中，广东科创亲眼目睹了一批企业成长壮大，另一批企业走向衰落。市场经济这种剧烈多变的环境要求企业自身不断从制度上做出调整。特别是随着经济的全球化和我国加入WTO，企业间的竞争已突破了传统的地域限制，企业面对着更为严峻的挑战，客观上对公司治理提出了更高要求。一个不能根据市场变化而动态转变管理机制的企业，将难以适应充满风云变幻的经济环境，迟早会面临被淘汰的危险。然而，在陈旧的家族管理理念支配下，广东榕泰管理层的大多数人并未认识到科学管理的重要性。因此，广东科创首先要做的是，如何提高广东榕泰管理层的管理意识，协调管理行为。于是，广东科创举办各种形式的企业内部管理研讨班，在交流和讨论中，将现代管理思想传递给广东榕泰管理层，帮助他们认识到现代化企业管理制度的优点以及家族管理模式的缺点，企业绩效与企业组织形式的关系，企业核心资源与企业市场竞争力的关系，企业治理结构与组织架构对企业持续发展的影响，等等。通过内部研讨，提高了广东榕泰管理层的认识，统一了广东榕泰管理层的思想，大大降低了企业改制的阻力，有利于公司治理机制的完善，确保了企业规范健康的运作。2.建立现代公司治理机制董事会是公司治理的核心，在公司治理结构中的地位举足轻重。董事会建设和履行职责的好坏，直接关系到公司的治理和运作的效果。在长期的投资实践中，广东科创深刻认识到董事会作为公司的决策机构在公司治理结构中的重要地位。在2000年底广东榕泰董事会换届时，广东科创就向广东榕泰股东大会提出两点建议，一是按照专业、技能和素质合理配置董事会成员，二是引进独立董事，优化董事会人员结构，确保董事会能够进行卓有成效的讨论，做出科学、迅速和谨慎的决策。在广东科创的建议和推动下，广东榕泰大股东自觉减少家族成员在董事会中的比例，第二届董事会中家族成员从原来的5个减至2个，另外从外部选聘4个董事（广东科创推荐了一位理论和实践经验相当丰富的优秀中层管理人员），从公司骨干中选聘3个董事。这样，公司的第二届董事会成员9人中，具备高级职称的5人，具备中级职称或硕士以上学历的4人；董事会成员的专业领域覆盖化工、企业管理、科技管理、法律、金融、财务等方面；董事会成员基本上都是所在单位的中高级管理人员，有丰富的实践经验、较强的议事能力和决策能力，为董事会提高决策水平、防止决策失误提供了保障。董事会9位成员中，独立董事有3位。广东榕泰股东大会制定了《独立董事工作细则》，确保独立董事按照相关法律、法规、公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害；确保独立董事能够独立履行职责，不受公司主要股东、实际控制人以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。公司的独立董事对公司聘任会计师事务所及决定会计师事务所的报酬事项发表了独立意见，并分别担任了公司董事会审计委员会、薪酬委员会、投资管理委员会的委员。3.推动上市1999年下半年，国家有关部门出台了优先支持通过“双高”认证的高新技术企业上市的政策，广东科创敏锐地发现，这是广东榕泰上市融资的一个大好机会。此时的广东榕泰刚刚经过第二次融资扩股，尽管资本实力有所增强，但面对迅速扩大的市场，资金运用依然捉襟见肘。为此，广东科创鼓励广东榕泰利用该政策，争取通过“双高”认证，尽快上市融资。在广东科创的推动下，2000年初，广东榕泰分别通过科技部和中国科学院的高新技术企业的认证。2000年6月，广东榕泰开始向有关部门申请公开发行股票和上市。当时，也正值国家有关部门酝酿开设创业板，由于当时酝酿的创业板是完全流通的市场，专门面向科技企业，一些中介机构甚至证券监管部门的个别人员都建议广东榕泰等到创业板出台后，争取在创业板第一批上市。在这种情形下，广东榕泰的主要负责人犹豫了，举棋不定。时任广东省科技创业投资公司总经理的何国杰先生得知这一情况后，帮助广东榕泰管理层分析形势，比较当时已有证券市场和拟议中的创业板的优劣势，分析融资时间对广东榕泰发展的影响以及股东的实际需求，等等。综合分析之后，建议广东榕泰抓住机遇，尽快申请在现有的证券市场上市。广东榕泰的其他股东和董事会最终采纳了广东科创的建议。2001年6月，经中国证监会批准，广东榕泰成功公开发行股票4000万股，募集资金近4亿元。其时正值证券市场大跌之前的高峰期，可以说广东榕泰上市恰逢其时，这是否证明了广东科创的眼光独到？业界存在这样一种认识，外资风险投资机构能为被投资企业提供更多更有价值的增值服务。事实上，随着中国风险投资行业的发展，本土风险投资机构也逐渐形成了自己的投资风格，并能够从多方面对被投资企业提供增值服务。本文收集的两个案例，显示本土投资机构对被投资企业提供的增值服务的价值丝毫不弱于外资风险投资机构，而且也是卓有成效的。四、广东科创增值服务助奇力公司显神奇1.奇力公司海口奇力制药有限公司（下称“奇力公司”），创办于1997年8月，是一家集新药研发、生产、销售为一体的民营制药企业。由于创业团队锐意进取，具有良好的医药行业背景资源，在短短的6年时间里，从起始注册资本仅为200万元的加工型药厂，已经发展成为拥有13条GMP生产线，生产数十个品种，以抗生素为主，兼营中西药，囊括心血管病、糖尿病、抗病毒、感冒及消化系统疾病治疗药的综合性制药企业。尽管如此，有着上市公司管理经验的创业者却倍感企业快速发展所带来的重压：第一，资金严重短缺，导致新厂区建设停滞不前，新药研发、临床、报批进度缓慢；第二，现有销售网络难以胜任发展需要；第三，国家宏观调控力度渐大，药品市场竞争更为激烈，利润日薄等。如何在现有生产规模的前提下，保证企业的快速发展，再上一个新台阶，已成为奇力公司发展的重要议题。2.投资缘由在广东省委、省政府提出“泛珠三角（9＋2）区域经贸合作”后的2004年6月中旬，广东省风险投资集团副总经理彭星国作为广东省赴海南经贸考察团副团长，率集团经贸考察人员赴海南省进行经贸考察。期间，经海口市秀英区经贸局引荐，广东省风险投资集团旗下的广东科创与奇力公司进行了项目对接洽谈和实地考察。“泛珠三角区域合作”的粤琼经贸考察，开启了广东科创与奇力公司姻缘的序幕。双方接触考察前，彼此都有疑惑：奇力公司认为广东科创可能仅仅是例行参与政府倡导的活动，最终未必能真正投资；广东科技风险公司也在审慎考察，该企业值得舍近求远跨海投资吗？但经过第一次的实地考察以及此后的多次沟通、交流，广东科创对奇力公司的价值形成了初步肯定的判断，同时与主要创业者在企业发展和经营理念等方面达成共识，为此，广东科创的项目组对奇力公司进行了尽职调查。3.注资奇力在项目组的尽职调查过程中，奇力公司的配合较为到位，资料提供及时、详尽。项目组深入了解了企业的经营团队运营能力、企业的资产价值、产品链及公司的发展潜力、未来盈利能力等方面的情况，也充分考虑到企业的风险：企业资金链存在的风险、企业经营者及区域资信风险、医药行业的调整（主要是抗生素降价）对企业冲击的风险、跨海经营监管不便及其他一些问题。经过广州、海口两地五个回合的考察、谈判，鉴于奇力公司在产品及其技术储备、生产设施的产能、市场网络建设以及品牌等方面的良好基础，清晰有效的盈利模式和持续的发展后劲，以及管理团队丰富的管理经验和在业内的号召力，最终广东科创向奇力公司注资2000万元。4.增值服务助奇力公司显神奇广东科创投资奇力公司，不但解决了企业发展过程中的资金问题，而且利用风险投资的自有优势进行增值服务，帮助企业经营班子理顺了企业未来发展的思路、改善了公司的治理结构、完善了公司的运作机制、理清并改善了其他的不足与缺陷，为奇力公司这一民营企业的创新发展注入更大的活力。广东科创具体采用了以下做法：第一，在公司股份及治理结构方面，为了公司未来的决策及发展运作便利，清理零散股东，相对集中股权，缩减股东人数，同时成立公司董事会、监事会，完善治理结构，严格规范决策程序。第二，在经营运作方面，调整产品结构，在确保“奇力”品牌市场客户占有量不滑坡的前提下，减少微利产品的供应量，尽量扩大高利润率产品的市场，提高企业产品利润率，培植拳头产品，构建自有特色产品品牌；销售、推广方面主要以区域代理为主，让利占有市场，培植奇力品牌；新特药构建自有核心销售网络，以沿海发达地区为主基点，逐步覆盖全国，把新特药作为利润核心来发展；新药开发上要有所为而有所不为，先消化现有品种，研发上主攻一类新药“头孢曲松他唑巴坦”等两三个特色品种，暂缓其他研发投入；在远景上考虑构建或控股化学原料制药厂以及在自有中药保护产品“肠胃康”、“益气服脉”的基础上构建或控股中药厂。第三，在财务管理方面，清理高利息的私募资金，调整资金结构，理顺财务管理程序，严格财务管理制度，调整财务管理人员，聘请高水平的财务总监，减轻总经理在财务运作筹划等方面的工作负担。广东科创的投资及其提供的后续增值服务，推动奇力公司改善了股权和资本结构，降低了该公司的资产负债比例，提升了企业的经营运作能力和抗风险能力；促使奇力公司新厂建设进度加快，多条生产线在2005年上半年通过国家GMP认证，一批旧生产线也顺利通过GMP的认证复核；加快了奇力公司的新药开发进度，2005年上半年多个产品获得生产批文；完善了奇力公司销售网络，构建了全新的营销模式。此外，由于广东科技风险公司的投资使奇力公司在银行的信用度得到较大提高，2005年获得银行较大额度的信贷资金。五、广东风投增值服务推秀珀化工上台阶1.秀珀公司广州秀珀化工有限公司始建于1984年，前身为广州某部队防火材料厂，1998年由军企下放地方管理，1999年改制为广州秀珀化工有限公司，由原来的单一国有体制改制为员工参股的有限责任公司。秀珀公司是一家集研发、生产、销售、施工于一体，提供专业建筑涂料一条龙服务的高新技术企业，主要产品有环氧地坪涂料、内外墙涂料、弹性聚氨酯塑胶地坪涂料、防水涂料、金属涂料、耐磨地面材料、防腐蚀涂料等几大系列产品。该公司也是全国首家从事生产、销售与施工一条龙服务的专业地坪涂料企业，并保持着地坪涂料领域的全国行业龙头地位，国内地坪涂料市场占有率第一，是国内地坪涂料第一品牌。秀珀公司通过自身的滚动发展，从20世纪90年代初只有十来个军队家属职工、净资产负40万元的作坊式小企业，发展成为业内知名的高新技术中型企业。通过采取引进消化与自主开发相结合的办法，秀珀公司陆续推出了一系列市场前景广泛、技术含量高的新产品，同时不断强化和规范企业管理，使企业在市场竞争中赢得了较大优势。秀珀公司近年来一直保持快速成长，年销售收入从1997年的不足2300万元发展到2004年的2.18亿元，增长近10倍；净利润已经连续五年超千万元；企业总资产超过1.5亿元，净资产近7000万元。2005年已拥有广州、上海、北京三个现代化生产基地，全部员工400多名，销售与服务网络遍及全国。2.牵手秀珀化工2001年，广东风投通过尽职调查，以股权转让与增资扩股相结合的方式进入秀珀，成为该公司的第二大股东。广东风投当时进入秀珀主要是基于以下几方面的考虑：第一，随着国民生活水平的提高和城市化进程的推进，带来了我国各大城市（尤其是北京、上海、广州等）房地产业的兴旺，而我国的房改与安居工程的实施，客观上也刺激了建筑涂料的飞速发展，我国建筑涂料的市场容量在可预见的未来将非常巨大，需求也将保持旺盛的态势，并呈快速增长的趋势。第二，秀珀公司在涂料行业内专业细分领域已具有一定的市场地位，建筑涂料由于是半成品性质，售后服务与施工质量非常重要，而秀珀具有覆盖全国的分公司网络、在配套服务能力等方面具有一定优势。第三，经营团队将企业由一个负资产的小作坊，发展到2000年时，销售规模达8000万元，经历了多年市场竞争的洗礼与锻炼，积累了丰富的管理经验，并由实践证明了其具有较强的经营运作能力和市场判断能力。第四，秀珀当时处于成长期并表现出加速增长的态势，但存在的资金瓶颈限制了其进一步发展的能力。第五，秀珀当时存在的主要问题除了资金匮乏外，主要表现为：对研发人员的激励机制不够，新产品推出缓慢；组织结构不够合理，管理层次过多，不能贴近市场以适应市场的快速变化；总部与分公司之间缺乏统一的经营思想，分公司之间的业务缺乏相互联系，互不协调，部分分公司甚至有离心倾向等。但经过项目评估小组仔细论证后，认为企业的上述问题都是可以解决的，在广东省风险投资集团进入后，通过一系列的整合措施，企业可以再上一个平台。第六，风险资本的退出存在较大的可能性：一是经营团队对自己的企业具有非常强烈的信心，表达出了回购的欲望；二是秀珀是国内地坪漆领域的“单打冠军”，而且已经拥有庞大的工程承接和施工网络，对于涂料行业的大型企业集团来说，秀珀极具并购价值；三是当时盛传中小企业板即将开启，在中小企业板上市的企业股权将实现全面流通，广东省风险投资集团分析，秀珀公司可以在合适的时候争取在中小企业板上市，风险资本可以通过二级市场实现退出。3.提供增值服务广东风投介入后，组成项目小组负责投资后的具体管理运作，强化了对项目企业的监管，对促进企业健康发展起到了一定的积极作用，主要体现在体制创新与管理创新两个方面。1）体制创新广东风投的介入使秀珀公司股权结构多元化，改善了公司治理，有利于促进民主决策与规避风险。在广东风投介入之前，秀珀公司内部人控制的问题比较突出，董事会形同虚设，未发挥作用。广东风投投资后派员进入董事会、监事会并积极在其中发挥作用，促使原来徒有其名的公司治理架构得以真正运行与发挥作用。广东风投的项目小组与经营班子及其他管理人员保持良好沟通，对企业存在的主要问题基本上做到了能及时察觉、及时研究和解决，促使企业沿着健康的轨道发展。虽然在合作期间，股东之间、股东与经营班子之间不可避免地出现了许多争吵和摩擦，但各方回顾起来，都一致肯定多元化的公司治理结构降低了决策风险，对企业总的来说是大有裨益的。2）管理创新广东风投作为参股股东，一直极力主张所投资企业从经验型管理走向管理科学化、规范化。秀珀公司经营团队及其他股东，从企业做强做大的角度考虑，也希望管理科学化、规范化，以通过提高企业经营管理水平来支撑和保障企业快速发展。广东风投积极配合各方推进了秀珀公司的管理创新，使秀珀公司的经营管理水平得以持续提高。合作之初，秀珀公司整顿了企业原有组织架构，注销了原来遍布全国、具备独立法人资格的16家子公司，改组为不具备独立法人资格的分公司体系，之后更进一步建立了华东、华南、华北三大片区的管理体制，使管理幅度合理化。秀珀公司进一步推行了财务全面预算管理，并利用银行先进结算工具实行统收统支。广东风投进入后，帮助秀珀公司建立起自己的企业文化，引入员工职业规划设计，重建绩效与薪酬管理体系，从而增强了员工归属感，极大地调动了员工的积极性与创造性。秀珀公司通过了ISO9000与ISO14000认证，整合了销售管理与工程管理，信息化、网络化建设一直在不断加强，ERP也正在建设施行，企业已由小型企业走向规范管理型的高新技术中型企业。4.广东风投功成身退一个完整的风险投资周期包括发现价值、提升价值、收获价值三个环节，风险投资以退出为导向，只有成功实现增值退出，才能实现风险投资的良性循环，这是风险投资可持续发展的必要条件。2004年初，为规范企业国有产权的转让，国务院国有资产监督管理委员会与财政部联合公布了《企业国有产权转让管理暂行办法》。与此同时，广东省风险投资集团与几家主要的外部潜在购买方以及秀珀经营团队关于股权转让的谈判取得了较大进展，按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，广东省风险投资集团组织了对秀珀公司的资产评估并通过符合资格的产权交易机构挂牌公开征集受让人。经过相应的文件准备与审批程序，2004年底在广州产权交易所举行了公开竞价，两家投资者与秀珀公司经营团队参与竞价，最后“价高者得”，广东风投所持秀珀公司25％股权由广东省内涂料行业一家极具实力的民营企业竞得。广东风投整个投资过程共获增值收益1000多万元，内部收益率达21.5％。六、案例评析对于涉足风险投资行业不久的中国本土风险投资机构而言，如何顺应中国的国情，建立一套具有中国特色的增值服务模式，是一个亟待探索的重大课题。在以上案例中，我们展示了深圳高新投、广东风投、广东科创在这方面所进行的一些有益的尝试，这种尝试给后来者的启示可概括为如下三点：（1）如何建立增值服务机制。解读以上案例，可以看出要想建立有效增值服务机制：相互信任是合作的基础，信息共享是沟通的媒介，专业优势是增值的渊源，制度建设是增值的关键。（2）如何处理增值服务与企业自主发展的关系。对风险投资机构而言，既要把握公司战略方向和重大决策、提供增值服务，又不能妨碍风险企业正常的经营管理活动，应做到既有支持又有监督。当风险投资机构的监管思路与创业企业的经营策略发生冲突时，要特别注意双方关系的协调。（3）增值服务实质是一个十分广义的概念，包括了后续融资服务、企业管理服务、市场营销服务、资源整合、人才招聘等。它存在于企业发展的每时每刻，是风险投资者进行股权管理的必然工作，增值服务的优劣反映风险投资机构的投资水平和管理能力，反映了风险投资经理的责任心。增值服务是风险投资过程的重要组成部分，风险投资机构必须认识到“风险投资与管理并重”才是一项完整的风险投资过程。风险投资者在乎投资的收益，但风险投资的收益不仅仅来源于风险投资的决策，更重要的来源于风险投资的管理，来源于对企业提供卓有成效的增值服务。相关链接给创业企业的不仅仅是钱——访深圳信科创业投资管理有限公司总经理郑海滨对于创业企业来说，缺少资金是显而易见的通病。事实上，除了资金以外，创业企业往往还缺少别的要素，比如完善的股权结构、合理搭配的管理团队、缜密的财务制度、对关键成员的合理激励，等等。这些不足，正是风险投资公司大有作为的地方。深圳信科创业投资管理有限公司（以下简称“信科创投”）就是这样一家对提供增值服务有很深理解的风险投资管理公司。相对于国外风险投资机构动辄上千万、上亿的资金规模来说，深圳信科是属于小规模的风险投资机构。因此，在有限的资金条件下，信科创投的投资项目主要集中于初创期和成长期。初创期和成长期的项目对企业经营管理方面的需求要远远大于对资金的需求，因此需要投资机构提供更多的增值服务，而增值服务正是信科创投这家中外合资企业的强项。信科创投的股东包括深圳市科技局科技成果交易中心和加拿大CCH高科技企业有限公司，这使得信科创投同时具有了对高技术的深刻理解和良好的政府关系，因此，在提供增值服务上便游刃有余了。1.急创业企业之所急信科创投总经理郑海滨认为，对于高新技术创业企业来说，最需要的增值服务包括财务管理指导、技术管理指导和营销管理指导。具体到财务管理，郑海滨说：“主要是帮助创业企业建立各种财务规章制度，尤其是希望海外上市退出的项目，要按照海外的会计准则来规范被投资企业的财务制度。”技术管理是郑海滨尤其强调的，上百个项目的积累和多年的投资经验告诉他，国内的高科技创业企业在技术管理方面没有给予足够的重视，比如对一些技术、设计方案没有及时申请专利，对一些敏感技术资料没有采取必要的保密措施，对关键技术人员的激励做得不够，等等。对此，风险投资机构需要帮助创业企业建立关键技术人员的激励机制、建立技术档案、加强与国内外科研院所的关系、申请技术专利等。营销管理是个范畴很广的概念，千万不要以为信科创投的服务仅仅是帮助管理整天在市场上跑的销售人员，信科创投的真正价值在于为创业企业开拓市场，尤其是国际市场。2.“光”照太阳能在信科创投的投资项目中，有这么一家太阳能照明企业，从接受投资初的十几人的小公司，到现在200多人的大企业，其中的每一步发展都凝结着信科创投增值服务的力量。2001年底，信科创投以200万元的资本进入这家太阳能照明企业，拥有30%的股份和五个董事席位中的两个。刚进入该企业，信科创投就帮助其申请到了80万元政府高技术资助和世界银行“光明工程”项目的几十万元资助。信科创投的力量还远不止这些。郑海滨介绍说，自信科创投投资该企业，信科创投总共帮助其申请了1项发明专利、13项实用新型专利和7项的外观专利。在科技人员的管理上，信科创投积极引进国外的成功管理办法，促使该企业对中层以上管理人员进行了股权激励，从该企业的股份中专门划出一部分用来奖励优秀的科技人员，这部分股权要么是赠送给科技人员，要么是以公司净资产低价卖给科技人员，有效地保证了该公司管理、技术团队的稳定性。不仅在技术管理方面，而且在市场管理方面，信科创投也功不可没。在信科创投进入之前，该太阳能照明公司的市场主要在国内西藏、新疆以及城市大型照明工程，自从信科创投进入后，凭借信科创投的丰富海外资源，该太阳能公司的海外业务开始起步，欧洲和东南亚的市场逐渐红火，现在，国内业务和海外业务为1∶1左右，每年的销售收入有六七千万元人民币。在风险投资行业，有一个不成文的规律：钱不是一切。融资企业希望在获得资金的同时，能得到更多的附加服务，比如借助投资机构的人脉开拓市场、实现上市等。而信科创投正好迎合了融资方的这种愿望，信科的原则是：给创业企业的不仅仅是钱。中国软件外包企业从风投收获的增值服务（本案例主要资料来源：日中架桥投资基金网站、软件项目交易网、中国产业信息网、文思创新软件技术有限公司网站、博彦科技网站、中讯软件网站、经济参考报、北大青鸟、网易财经频道、《深圳商报》、《中国计算机报》、中国软件之窗、本地化世界网等。）中国的软件外包企业正在进入黄金发展时期，2003年中讯软件获得联想投资2400万港元，并于2004年在香港主板市场上市；2005年4月和6月，文思软件和博彦科技分别获得海外风险投资，并计划在海外证券市场上市；深圳福瑞博德公司在2005年9月也获得了FTV、ICG及TAL提供的2000万美元的注资。在软件外包企业不断获得风险投资的背后，一方面是风险投资机构帮助软件外包企业不断发展壮大来获取资本收益，另一方面是软件外包企业这类业务外向型的企业通过风险投资机构获得更广阔的海外业务市场。一、中国软件外包业的大势用“形势大好”来形容中国的软件外包业或许有点过分，但前景广阔却是实实在在的。软件外包出口在我国软件产业的发展中占有重要地位，2005年位居全球第四，仅次于印度、爱尔兰和以色列。据易观国际《2005年第3季度中国服务器市场数据》显示，国内软件外包市场总体规模已从2005年第3季度的23.11亿元上升至2005年第4季度的25.39亿元，保持了持续高速增长，环比增加率为9.9%，比2004年第4季度同比上升44.1%。赛迪数据中心（CCID）也预测，2005～2009年中国软件外包市场仍将以48.4%的年均复合增长率高速增长，到2009年其市场规模将达到45.60亿美元。海外风险投资机构青睐中国软件外包企业的一个重要原因在于中国软件外包行业的良好前景。风险投资机构对行业的选择非常重视，往往投资那些成长潜力比较大的行业，比如软件外包行业的销售额同比增长率就超过了30％。但是，在看到中国软件外包业美好前景的同时，也要关注我国软件外包业与竞争对手的差距。2005年，中国软件外包市场的发包方主要是日本，占据了中国软件外包业务来源的60％左右。而欧美市场主要还是由印度、爱尔兰控制。二、中国软件外包业的软肋光明的前途并不意味着坦途，套用哲学上的一句话，叫“前途是光明的，道路是曲折的”，中国的软件外包业也是如此。并且，中国的软件外包企业与印度同行还有不小的差距，这些差距主要来源于中国软件外包企业的以下问题：规模太小、客户单一、缺乏运作大项目的经验。1.规模太小相对于软件外包先进国家的企业来说，中国的软件外包企业规模都太小，用文思软件总经理陈淑宁的话说：“我们与印度的软件外包企业相比，连虾米都算不上。”更直观的认识或许可以来源于以下一组数字。根据软件项目交易网记者调查，在国内超过500人的软件外包企业不超过20家，国内最大的软件外包企业东软集团也仅仅达到6000人的规模。目前，博彦科技只有700多人，2004年的营业额在人民币1亿元左右。即使是已经上市的中讯软件，根据其公布的2004年业绩，营业额也不到1.8亿港元，净利润5500多万港元。虽然文思创新的员工数量已经超过1000人，营业额达到人民币1.5亿元，但相对于印度软件企业动辄上万人的规模，仍然难以比肩。规模小直接影响了国内的软件外包企业拿不到大的订单，根据国际上一些大型外包项目的操作经验，一般达到3500～4000人的规模才能够拿到大项目。2.人才匮乏软件开发和管理的复合型人才和软件蓝领比较短缺。通常软件企业需要三类人才，分别是懂技术和管理的软件高级人才、软件工程师和软件蓝领，最理想的人才结构是“金字塔”型，而我国目前却是“橄榄”型。位于产业上层的软件架构师、系统设计师严重短缺，同时属于产业基础的软件蓝领也是非常稀少，而应该处于金字塔中层的系统工程师阶层却极大膨胀，几乎所有的正规软件院校都在培养这个阶层的人，而实际的市场需求并没那么大。一边是大量找不着工作的软件专业毕业生，一边是众多找不到合适人才的软件企业。人才结构失衡成为制约我国软件产业发展的最大瓶颈。3.客户单一IDC中国软件与服务研究部分析师李丹指出，目前中国市场主要吸引的仍是日本客户，而欧美客户对项目的要求更加高、对开发商的选择更加严格，向中国发包的客户还不是很多。中国的对日外包厂商包括大连华信、东软、中讯、上海启明、上海畅想、大连海辉、中软、山东中创等，而以北美为主要客户的企业则包括文思创新和博彦科技、深圳易思博等少数几家。在日本市场上，中国的软件外包企业基于语言、文化等优势，虽然领先于印度的软件外包企业，但由于日本软件外包市场规模不大，如从2004年的数据来看，日本的软件外包市场仅仅占全球市场的10％，即使是这10％的市场，中国的软件外包企业也处在价值链的低端，往往是日本软件企业的二包或三包，主要涉及编码和测试，因此，日本软件外包市场的情况严重制约着中国软件外包企业进一步发展。数据显示，中国软件外包业虽然发展速度很快，但至今只占全球软件外包市场的3%左右。目前，全球最大的软件外包出口国家主要是面向美国的印度，以及面向西欧的爱尔兰。因此，尽快开拓高附加值、市场规模较大的欧美软件外包市场，对中国软件外包企业今后发展的意义越来越大。4.运作大项目的经验缺乏中国的软件外包企业可以说都还处于初创期的后期，对小项目已经能娴熟地加以完成，但因为企业自身规模的原因，大项目接得少，大项目的运作经验比较缺乏。文思软件总经理陈淑宁就因此苦恼过好一阵子。“DCM注资文思后，为文思介绍了一些项目，而这些项目对开发的技术要求非常高，刚开始的时候还真有些为难。”但是在经过一段时间之后，陈淑宁感觉“公司的能力已经有了显著的提高。”三、获得风险投资后的中国软件外包企业中讯软件集团股份有限公司在2003年获得联想投资2400万港元注资后，年营业额增长率达到了47％。2005年，中讯公司完成对汉阳公司的收购，而汉阳公司的业务主要面对欧美市场，这可以被看作是中讯追求客户结构多元化的积极尝试。中讯软件最初的业务主要面向日本市场，与NEC软件公司有过良好的合作，但由于上文提到的原因，一方面是日本市场相对于欧美市场来说容量较小，另一方面是日本市场的业务相对来说处于低端水平，因此，国内的软件外包企业，尤其是像中讯这样以对日业务起家的软件外包企业来说，客户结构多元化、提高欧美客户的比重一直是孜孜以求的目标。博彦科技在2005年6月获得日中架桥投资基金的投资后，一方面启动了CMMI3评估项目（获得欧美客户的一个必要等级认证），另一方面积极参加在美国硅谷举行的中国软件企业的路演，争取欧美客户的“野心”“昭然若揭”。2005年9月，深圳福瑞博德公司从美国三家风险投资公司获得2000万美元的风险投资后，开始了未来的商业扩张，收购了ITKSolutions——一家专门为金融服务机构提供技术方案的IT管理咨询公司。2005年底通过CMMI（集成的软件能力成熟度模型）第5级认证。据悉，全球范围内大约仅有70多家公司通过了CMMI5认证。四、案例评析软件外包企业的主要成本为人力成本，而人力资源中80%以上都是开发人员，软件外包具有按小时收费等特点，因此仅仅从公司运营的角度来讲，软件外包企业并不缺现金流。但是，在不缺现金流的时候，为什么要选择接受风险投资公司的资金呢？这样不是稀释了创业者自己的投资回报吗？问题远不是如此简单，中讯软件、博彦科技、文思软件等也不仅仅看中风险投资公司的钱，更重要的是随钱而来的关系、风险投资公司的增值服务。正如上文所说，中国的软件外包行业有很多软肋，下面我们来看一下风险投资公司如何帮助中国软件外包企业强壮起来。1.提供外生增长的资本吸引风险投资最直接的好处就是能得到一笔资金，即使像文思软件这样不缺现金流的企业，钱也能在企业发展中发挥很大的作用，其中一个作用就是为企业的兼并收购活动提供资金支持。因为一个企业的规模要扩大，无非两个途径：内生与外生。内生是指依靠企业自身的力量，逐渐积累，这是一条比较缓慢的道路。外生是指通过兼并收购相关企业，实现短期内企业规模的快速提升。对中国的软件外包企业来说，内生这条路是走不通的，时间不等人。2005年6月底，微软公司总裁鲍尔默来华访问时与印度塔塔咨询服务公司、北京中关村软件园、大用软件和天津华苑软件园达成联合建立一家大型软件外包企业的协议，这家企业将落户中关村软件园，未来的规模将达到1万人以上。等待只能死路一条，而兼并就必然要求资金支持，风险资本的注入正好为兼并提供了必需的资金。获得风险投资之后，文思软件进行的一系列兼并收购活动证明了这一点。陈淑宁在接受软件项目交易网记者采访时说，风险投资的进入使文思软件在最短的时间内克服了自身的弱点，现在文思创新上海和武汉的分公司都是通过收购小公司建立起来的。而现在，文思创新还在与几家软件外包企业洽谈并购，其中也包括一家美国公司，因为文思创新近期计划到美国建立办事处。中讯软件也并购了汉阳软件等公司。2.共享关系资源美国、西欧、日本是世界软件的主要发包地，但美国市场基本被印度控制，印度在美国市场上的占有率是40％左右，而西欧市场主要被爱尔兰控制，中国企业主要面对日本市场。但是，高端的客户仍然在外资企业手中。中国的软件外包企业如何参与到高端客户资源的竞争中，是单枪匹马，还是团结一切可以团结的力量？答案毋庸置疑。在选择联盟的问题上，中国软件外包企业看中了风险投资公司的关系资源。风险投资公司在给被投资企业提供资金的同时，也共享了关系。例如，DCM－Doll在投资文思过程中，也为文思介绍美国的客户，文思之所以看中联想投资，一个很重要的原因也是因为联想在国内IT界的地位和关系。又比如深圳福瑞博德公司之所以选择FTV，是因为FTV拥有一个由38家全球顶级金融机构组成的全球战略伙伴网络，并在全球金融行业中拥有众多客户，福瑞博德与FTV合作后，便可以通过一条便捷的渠道与全球顶级金融机构建立联系，获得他们的订单。因此，风险投资机构在选择项目时，也应该设身处地站在被投资方的角度想一下自己能为被投资方做些什么。这种考虑在多个风险投资竞争一家被投资方时就显得更为重要，因为那时选择权在被投资方手里。3.提高管理水平俗话常说：游泳只有在水里才能学会。管理一个企业也像学游泳，只有在管理实践中才能提高管理水平。风险投资公司投资一个企业，一方面，企业可以用获得的投资聘请优秀的顾问公司改进管理，另一方面，风险投资公司本身也会在管理上给被投资公司以建议。看看文思是怎么说的吧，“风险投资可以帮助改善公司的管理架构、提高能力和迅速扩大规模”，陈淑宁说。现在文思软件请的是世界上最好的会计师事务所、律师和投行，拿到风险投资后，公司管理架构也已经得到了很大改善。2005年7月份，文思还设计了公司的期权体制。4.拓宽融资平台中国的软件外包企业看到了自身的弱点：规模小，缺乏大项目经验，主要市场存在风险；因此，希望通过引入风险投资拓宽融资平台，迅速实现强壮自己的目标。在这一过程中，上市融资是一个能迅速强壮企业的重要渠道。因此，在并不缺钱的软件企业看来，风险投资公司是否有把同类公司成功运作上市的能力和经验至关重要。在本案例中，文思软件非常看重这一点。文思软件希望在2007年登陆纳斯达克，而DCM－Doll已经成功将多家公司带领上市，联想投资也有过将中讯带上香港交易所的成功经验，所以，文思最终选择了这两家风险投资公司。宁夏红从英联“小题大做”学到的（本案例主要资料来源：《新浪财经》、《第1营销网》、《经济观察家报》、《搜狐财经》、《福布斯》、《中国经济周刊》等。）2004年8月24日，宁夏红枸杞产业（集团）有限公司（简称“宁夏红”）总裁张金山和英联投资（简称“英联”）亚太地区总裁陈柏松在北京共同对外发表公告。英联向宁夏红投资1000万美元，约占宁夏红总股本的20%，英联注资宁夏红后，宁夏红董事会的董事将由中外双方共同组成。公告宣称，双方计划通过上市融资、引进技术、改进管理等手段使宁夏红成长为该行业的龙头企业，并进一步在全球发展枸杞产业。英联投资宁夏红是国外顶级风险投资机构进驻国内传统消费品行业的又一经典案例。一、英联缘何青睐宁夏红宁夏红的前身为国营宁夏中卫酒厂，在经过了40年的风雨后，该厂于1996年因产品陈旧、管理落后、技术匮乏、资不抵债而被迫停产。随后，应当地有关领导的邀请，张金山接手该厂，选中张金山的主要原因是，此前他曾将资产只有5000元、陷入困境的青铜峡糖酒公司发展成为资产300万元的当地一流企业。1996年11月1日，张金山在中卫酒厂的基础上组建了宁夏香山酒业有限公司（即为宁夏红枸杞产业集团有限公司的前身），从此拉开了宁夏红快速发展的序幕。1997年，成立仅一年的香山酒业就一举扭亏转盈，并坐上了宁夏白酒行业的第一把交椅。1998年，香山酒业当年上缴利税706万元，比上年增长18倍，产品在宁夏市场占有率超过60%，并辐射至甘肃、陕西、内蒙古、新疆等省区。1999年公司成功改制国营中卫面粉厂，成立“香山面粉公司”，向多元化、集团化方向迈进。1999年末，香山集团生产的白酒在本地市场占有率高达60%，已成为当地的主导品牌。当时国内白酒市场的竞争已经白热化，如果继续以白酒为主向前走，就必须与国内几家已具有相对垄断地位的强势品牌来竞争、抢市场。实际上，当时的香山产品也曾试图冲击过北京等大城市的市场，但由于市场已被一些名酒企业瓜分，最终无功而返。铩羽而归的张金山意识到目前香山集团还没这个实力参与这场竞争，必须另外寻找别的突破口。张金山的目光首先盯上了葡萄酒，宁夏的地理环境和气候条件比较适合葡萄种植，宁夏全区的葡萄种植面积十万多亩，在国内占有一定份额，从资源优势来将，发展葡萄酒也有一定的道理。但是，经过仔细考虑，他觉得所有这些思考，都是惯性思考。身处在这样一个环境中，按常规，人们都想参与种葡萄或者去卖葡萄酒，但把这样一个产业放在全国，究竟有多大的优势，能不能成为企业发展的唯一选择、正确的选择？张金山认为这种习惯性的思维等同于习惯性死亡，毫无创意。接下来，张金山把目光转向了在宁夏司空见惯的枸杞，当地人称之为“红宝”。宁夏种植枸杞已有500多年的历史，产量占全国枸杞总量40%，号称“枸杞之乡、世界枸杞之都”，但是宁夏却没有一个正规的枸杞深加工企业，这样，做酒的张金山自然把酒和枸杞联系在一起。实际上，宁夏当地居民早就有用枸杞泡酒的习惯，但是枸杞泡酒只是经过简单的初级加工，这种方法只能使枸杞中的有效营养成分和功效发挥10%左右，产品的附加值很低，也没有多少科学技术含量，属于自产自销的日用消费品。但是如果利用现代高科技手段，对枸杞进行深加工，生产出一种独特、新颖的酒品饮料，再加上使用现代化的营销手段，该产品一定能够畅销，并创出名牌。至此，一系列有关宁夏红的创意在张金山脑海里逐渐清晰起来。事有凑巧的是，2000年4月，作为中国第一家枸杞制品企业——中宁枸杞制品厂濒临倒闭，张金山抓住这个难得的机会，开始把自己深思熟虑的想法付诸实施。首先，香山酒业投资收购了中宁枸杞制品厂，改制成立了宁夏香山中宁枸杞制品有限公司；其次，通过与中国食品发酵工业研究所、南昌大学中德联合研究所等技术雄厚的科研院所联合，推出了具有浓郁地方特色的“宁夏红”系列枸杞酒。该产品由于在传统发酵酿酒工艺的基础上结合了现代生物食品技术，激活了枸杞蜡质层的生物链，使酒中枸杞的内在营养成分释放达到90%以上，从而更有利于人体吸收，翻开了枸杞开发利用的新篇章。在产品的市场定位上，由于宁夏红既不是葡萄酒，也不是药酒，更不是白酒，而是健康果酒，于是，张金山打出了“每天喝一点，健康多一点”的广告语，使产品迅速占领了市场。2001年，宁夏红正式面市，宁夏红从创立就把“红文化”作为企业的另类资本加以储存积累。而文化与品牌的有机结合，使宁夏红以后的三年时间里取得了超常规发展，每年都以三位数在增长。2003年宁夏红实现销售额2.5亿元，比2002年同比增长118%，宁夏红品牌在短时间内红遍全国，成为中国果酒第一品牌。正因为如此令人吃惊的增长速度，英联投资才注意到了宁夏红，也注意到了整个枸杞果酒业。二、英联与宁夏红的结合1.英联投资英联投资是英国联邦投资集团（CDC）拆分出的基金管理公司，是新兴市场上领先的直接投资机构，已有55年的投资经验，目前管理CDC及第三方在新兴市场上共计28亿美元的基金。CDC是英国政府下属的投资机构，英联通过管理层收购把CDC由原先的雇主变成了现在的客户。2.英联投资的产业选择英联在中国产业投资选择上有两个基本方向：一是那些受惠于大众消费能力的增长和消费习惯改变的产业，另一个是得益于中国成为世界生产基地的制造业。而枸杞果酒业和牛奶乳业都属于前者，这类产业有一个基本的特点，当人均收入在某一个程度以下时发展缓慢，但是突破一个临界线后就会直线上升、成倍增长。当初英联选择投资蒙牛乳业时，牛奶还没有在中国百姓的家庭中实现高度普及，乳业市场还有相当大的发展潜力，枸杞果酒业也正是凭借自身这种广阔的市场潜力吸引了英联的眼光。枸杞子是国人惯用的日常补品，含有人体必需的各种营养成份和多种微量元素，具有滋肾、补肝、明目、润肺等功能，并对人体癌细胞有明显的抑制作用，而“宁夏红”最吸引英联的是巧妙地改变了药酒的概念，让枸杞酒成为大众日常饮用的养生保健饮品。用现代高科技手段加工过的枸杞果酒，突破了人们传统的使用枸杞习惯，最大限度地释放枸杞鲜果的营养，为人们增添了一种新的健康饮品。随着生活水平的不断提高，天然和健康成为人们生活的时尚，枸杞果酒将渐渐登上越来越多的宴会和家庭餐桌，其市场发展潜力不可估量。3.英联投资的对象选择作为一个成熟的国际投资机构，英联投资对任何项目的选择都不是盲目的。每一个目标企业都要经过产品、技术和人员的多方面考察，宁夏红也不例外。不可否认，近年来宁夏红的高速发展是吸引英联投资的主要原因之一，除此之外，还有其他因素。首先，枸杞酒的好坏，果源起决定性作用。宁夏枸杞是枸杞中的上品，《中国药典》甚至规定“唯宁夏枸杞才可入药”，而中宁地区生长的枸杞，又是宁夏枸杞中的最好品种。宁夏红正好坐落于中宁，占据着世界上绝无仅有的枸杞良田。同时，宁夏红还拥有达到国内先进水平的原料预处理器（消毒清洗器）、不锈钢发酵罐群、大型冷冻机组、膜过滤机、自动包装流水线等工艺设备。资源优势和先进的生产设备，使宁夏红的质量有了绝对保证，也增强了英联投资宁夏红的信心。另外，英联在选择投资对象时有两个标准：一是有500万美元的净利润；二是有强烈上市意愿的民营企业。宁夏红恰好符合这两个条件。而张金山的个人魅力及给英联投资留下的深刻印象促使双方合作最终变成了现实。英联投资亚太区总裁陈柏松先生带着十分欣赏的口气说：“张总有个融资计划，想把公司扩大，使公司成长，进而在海外上市。而且张总有魄力，经过2003年底对张总的拜访，基本达成共识，现在双方的合作已经启动”。据了解，英联的投资规模一般在1000万到3000万美元之间。双方首次合作的1000万美元仅仅是英联对宁夏红的首期投入，如果项目进展顺利，英联将继续追加投资。2004年8月23日，宁夏红与新加坡信托投资有限公司、中国企业有限公司合作签约，共引进1.4亿元人民币计划。有媒体报道宁夏红将在近一两年内完成海外上市，打开海外资本市场的渠道，以更高的层次、更大的竞争实力，不断对枸杞产业进行升级，打造中国枸杞之乡、世界枸杞之都，让宁夏红成为枸杞产业的领跑者，中国枸杞的第一品牌，进而走向世界。三、案例评析风险投资机构投资一家企业，并不仅仅投入资金，还投入了其他的资源，如管理资源、客户资源等。所以，当宁夏红与多家投资商协商投资事宜时，极为看重投资机构的其他资源优势。宁夏红最终选择英联，就是看重英联所拥有的市场资源网络，可以享受英联带来的增值服务，这样可以放大投入资金所起的作用。英联进入宁夏红最直接的效果就是宁夏红的实力大大增强了，可以引进更加先进的技术与设备，进一步提高产品质量，扩大宁夏红的市场占有率。当然，国际资本注入的同时，也带来了先进的管理理念，包括帮助企业建立现代企业制度和完善的法人治理结构，加快境外上市步伐，拓宽企业的国际视野。正如英联投资执行董事郑国器所认为的，英联进入宁夏红，可以让宁夏红走得更快更远。“我们的目标是通过上市融资、引进技术、改进管理等手段帮助宁夏红成长为行业龙头企业，进一步在全球发展枸杞产业。”除此以外，国际投资者先进的经营理念、广阔的视野以及现代化的经营管理方法，都对宁夏红起着潜移默化的作用，促使其在各个方面都提升了一个台阶。下面几个小例子就充分说明了除资金以外，英联投资对宁夏红的这种作用。（1）2004年，宁夏红花费3000万元人民币向意大利购买了两条灌装生产线，但是从2005年4月份安装调试完毕后，设备一直运行不稳定，无法发挥出最大的能效。英联在一个偶然的场合，听说了此事，立刻找来了两位可口可乐的技术人员，用了几天时间，花了3000元，设备就能正常运作了。（2）投资宁夏红之后，英联帮助公司引进了一位在可口可乐服务多年的饮料专家，担任独立非执行董事。在宁夏红原先的计划中，准备在2004年增加几种新产品。英联和饮料专家经过市场调查之后提出：宁夏红已经是枸杞酒行业的领导者，当前的主打产品枸杞果酒还有很大的市场空间（比如广东省等），应该把现有的市场做足了，再进行产品链的延伸。（3）宁夏红的工作人员讲了一个“国际公司居然会如此小题大做”的故事：“2004年，当英联决定投资我们，请来了普华永道的审计人员。他们无意中看见我们正在用废旧的油漆桶盛枸杞，立刻在厂里上上下下全面检查，前后折腾了半年。”正是像寻找技术人员、帮助做市场调查以及检查油漆桶这些表面看似微不足道的事情，让宁夏红这家朴实无华的国内中小型企业在不知不觉中受到了教育，得到了提升和发展，而英联也在不断提供增值服务的过程中，使自己的投资不断增值，最终获得了巨大收益。尽责但不越位，软银亚洲助写盛大网络“传奇”（本案例主要资料来源：金羊网、新华网、通信信息报、天极网、千龙网、《互联网周刊》、太平洋电脑网、知识经济、《经济观察报》等。）2004年，正当国人对突如其来的网络泡沫的破灭惊魂未定时，一个奇迹像夜空里的流星重新拨动了人们兴奋的神经。当年的5月13日，第一只纯正的中国网络游戏概念股——盛大网络登陆美国NASDAQ市场，并在3个月后，成为NASDAQ市场中市值最高的中国概念网络股。是什么力量让一个成立只有5年的公司取得如此惊人的发展速度？是什么力量支持盛大网络渡过网络泡沫破灭时“尸横遍野”的寒冬？盛大网络的成功，牵出了一个注定要载入中国风险投资发展史的经典故事。一个本应成功的国内风险投资者与财富擦肩而过，一个国外的投资者即兴之作无意中收获了盆满钵满。国人津津乐道于网络神话，而将更多的思考留给了我们的风险投资同行们。一、盛大的创业史这个传奇故事的主角，理所应当是盛大网络创始人陈天桥。1.平步青云说来也许有些让人不相信，盛大网络创始人陈天桥在他的成长过程中，每一步都遵循着传统的模式。父亲是工程师，母亲是教师，少年时代家教很严，而陈天桥是个不需要大人操心的孩子，不但成绩优异，而且一直是学生干部。他18岁就入了党，在复旦大学读经济学的时候，获上海市学生干部标兵称号，并提前修完学分，成为1993年复旦18名提前毕业的学生之一。而这18名学生中，到国有企业工作的，只有陈天桥一人。第二年，他就从陆家嘴集团的普通员工，做到了集团子公司的副总经理，到1996年，24岁的陈天桥已经成为了陆家嘴集团的董事长秘书。同一年，陆家嘴集团总裁被调往浦东新区任副区长，要带陈天桥一起去，但他婉言谢绝了。随后，陈天桥从陆家嘴集团辞职，去了一家证券公司。当时有人劝他：单位马上就要分房子了，等房子到手再走也不晚，但陈天桥并没有因此而迟疑，他心里想：难道我这辈子，自己还挣不了一栋房子？2.另起炉灶陈天桥在证券公司也没有待多长时间，但在此期间他有两个重要的收获：一是在证券公司的同事里觅得一位秀外慧中的夫人，此后又是与他一起创业的得力助手；二是在1999年股市的“5.19”井喷行情中掘到了第一桶金。1999年11月，他与夫人一起从证券公司出来，并用第一桶金的50万元，和弟弟及另外两个志同道合的朋友，正式注册了上海盛大网络发展有限公司。从此，陈天桥与他的盛大网络一起开始了新的人生历程。3.初露锋芒公司的草创人员只有五名，一间小小的工作室，陈天桥他们扛着自己做的招聘板，坐火车到南京大学招毕业生，说要做网络上的迪斯尼，没有人理睬他们。但他们并没有灰心，全力以赴、没日没夜地工作，创办了网，以动画、卡通为主，还开出了“天堂硅谷”的虚拟社区（当时尝试的虚拟社区就是日后网络游戏的前身）。当时，公司危机四伏，陈天桥常常深更半夜被吵醒：哪里的服务器又瘫痪啦，哪里又出现严重的私服外挂啦，等等。如果任何一个危机没有处理好，就有可能把羽翼未丰的盛大网络葬送在摇篮之中。所有这些辛苦并没有白费，连创业者们都感到吃惊的是，他们的网络卡通在短短几个月中竟拥有了100万左右的注册用户，这可是一个比YAHOO上市之前还要多的网络资源。公司网页点击率在随后也成几何级数递增。初创的成功激起了陈天桥做大做强公司的信心。当时，网络投资热浪滚滚，陈天桥也做起了牵手资本之梦。二、风投与盛大的悲欢离合网络公司对资本永远是一种渴求，这不仅仅是因为网络公司的前期发展需要靠钱来维持，更重要的是资本能迅速壮大公司实力，在只有第一才能为王的时代，这是唯一成功的道路。1.中华网与盛大的合作与分歧中华网公司（CCorp.）是亚洲最大并在全球享有盛誉的综合互联网公司，业务遍布亚洲地区，在全球设有多处分支机构。中华网公司于1999年7月在美国纳斯达克上市（NASDAQ：CHINA），是第一家在纳斯达克上市的中国概念的互联网公司。中华网公司在网络泡沫发展的巅峰之际，从千百万个只知烧钱的.COM中找到了盛大网络，应该说是独具慧眼。2000年1月，中华网公司向这只注定要展翅高飞、但当时仍在襁褓之中的幼鹰，注入了300万美元风险资金。盛大网络获得了梦寐以求的资本，从此步入了快速发展的道路。对初尝成功滋味的盛大网络来说，随后的日子并不顺利。首先是网络泡沫破灭之风由美国不断吹来，阴风阵阵，使前几个月还雄心勃勃、浩气万丈的.COM们心惊胆战。而且随着时间的推移，形势还在继续恶化，美国纳市中网络股一泻千里，许多风险资本血本无归，因而对网络企业的投资锐减，而创业者也因为没有后续资金的支持而信心丧失、茫然无措，当时的情景只能用“尸横遍野”、“惨不忍睹”来形容。在这种情况下，盛大网络投融资双方的心情可想而知。也正是在这种市场背景，原本存在于投融资双方关于经营方式和理念的矛盾迅速加剧，最终导致投融资双方关系的破裂。中华网希望盛大网络继续在动画行业发展，并以此为中心展开经营活动，而陈天桥此时已经倾心于网络游戏，并与一家韩国网络游戏生产商ActozSOFT开始积极接触。中华网眼巴巴看着陈天桥在“消极怠工”而没有丝毫办法，同时自己的投资也一天一天被耗掉，只好痛苦地决定撤资。最后双方讨价还价的结果是：既然是中华网主动提出退出，那么公司所剩余的钱，就不能全被中华网拿走，陈天桥也有股份，也要按股份瓜分剩余的钱。出于减少损失考虑，中华网扔给陈天桥30万美元，于2001年6月跺脚走人，双方各不相欠。这30万美元为盛大网络以后的发展起到了关键的作用。随后，陈天桥继续与那家名叫ActozSOFT的韩国公司谈判，该公司正在寻找网络游戏《传奇》在中国的运营商，后经上海市动画协会推荐和协调，于2001年6月末，双方达成了授权协议——盛大网络用30万美元的入门费和27%的分成获得运营权，而此时离中华网撤资还不到一个月的时间。盛大网络与ActozSOFT的合作仅维持了2年，最终因为《传奇》的版权及游戏“外挂”问题而破裂。恰在此时，本案例的另一主角——软银亚洲闪电登场。2.软银亚洲的成功加盟软银亚洲的全称为软银亚洲信息基础投资基金，属于软银集团在中国组建的风险投资管理机构，管理的资金主要来源于世界著名的互联网解决方案提供者思科公司。在盛大网络与ActozSOFT发生争执的整个过程中，软银亚洲作为旁观者，对盛大网络进行了深入考察，也许正是这场危机使盛大网络的核心管理团队无意中向软银亚洲展现了其优秀品质和巨大的发展潜力。因此，当ActozSOFT向外界宣布终止与盛大网络的合作合同时，软银亚洲的评估人员就与盛大网络的员工坐在了一起。2003年初的盛大网络已经是中国网络游戏业的龙头，但依然风险暗涌。但软银亚洲认为这些风险的存在是廉价购买的好时机。因此，在与盛大网络接触不到3个月的时间里，软银亚洲果断做出了投资的决定。2003年3月初，软银亚洲4000万美元资金就已经存入到盛大网络的账户，至此，软银亚洲取得了盛大网络25.1%的股权，而陈天桥及其家族持有的盛大网络股权的价值猛升到1.2亿美元。软银亚洲参股盛大网络，仅仅是盛大网络牵手资本的开始。随后，盛大网络在软银亚洲帮助下，成功在美国NSADAQ市场发行了1.5亿美元的可转换债券，并于2004年5月成功登陆NSADAQ。三、案例评析在本案例中，同样是投资一家公司，但两个投资商得到的结果却大相径庭，一个赔了夫人又折兵，最后黯然退出；一个赚得盆满钵满，笑逐颜开。案例揭示的道理是深刻的，它的启示有：1.投资者要提供恰当的增值服务，但不得干预经营加利福尼亚资深风险投资家布兰特·瑞德尔认为，当资金的供给者和使用者结成合伙关系并进行卓有成效的合作时，风险资本运作的效果才能达到其最理想的状态。因此，在风险投资过程中，投融双方的合作和信任关系是实现双赢的基础。所以，对风险投资机构而言，应做到“尽责而不越位”，既要尽心尽力地为风险企业出谋划策、提供增值服务，又不能越庖代俎，妨碍风险企业正常的经营管理活动。很显然，中华网公司犯了过分干预盛大网络经营的错误，这也是导致中华网公司与盛大网络最终分道扬镳的主要原因。2.要有顺畅的沟通渠道及时解决分歧一般而言，投融资双方在经营和管理上存在分歧是在所难免的，关键是有顺畅的渠道及时进行沟通，否则，任由其积聚，一旦爆发必然导致合作关系的破裂。中华网公司与盛大网络在经营方向上的分歧应该不是一日所形成的，但由于缺乏沟通渠道，分歧始终未能解决，日积月累，最终爆发。3.增值服务是与资本一样的财富软银亚洲不但为盛大网络带来了巨大投资，同时也为盛大网络提供了大量的增值服务。例如，居中协调，有效解决盛大网络与ActozSOFT的争端，成功获得“传奇2”两年运营许可；帮助盛大网络在NASDAQ成功发行1.5亿美元的可转债，壮大资本实力。从后来的发展看，软银亚洲的增值服务的确是盛大网络超常规发展的关键。软银亚洲“尽责但不越位”的支持方式赢得了盛大网络信任，密切了双方合作关系，最终赢得了市场。本案例充分说明，风险投资是一个专业性和艺术性都极强的事业，只有那些能够驾驭专业和艺术“两架马车”的风险投资者才能到达胜利的彼岸。广东粤科帮民营企业脱胎换骨（感谢广东粤科风险投资集团有限公司为本案例提供资料，以及该公司何国杰董事长审核本案例并提出修改意见。）2001年，广东省粤科风险投资集团有限公司（以下简称“广东粤科”）对广州汽车博览中心（以下简称“广州汽博”）投资2500万元。之后，广州汽博在广东粤科的支持下，实现了经营业绩和业务规模的快速增长。2002年,广州汽博销售总额超过40亿元，净利润近7000万元，分别为风险资本进入前的4倍和3.5倍，上缴国家税赋是风险资本进入前的3倍，成为华南地区乃至全国汽车流通行业的龙头企业之一。广州汽博投资案例是风险投资进入传统流通业领域的早期尝试，也是国有资本扶持民营经济成长的成功案例。一、项目由来1998年12月，民营企业家练卫飞、王蜀和广州市越秀顺达汽车贸易有限公司（练卫飞控股）三方合资成立广州汽博，注册资本5000万元。当时的中国汽车销售市场上的企业可谓是千军竞发，但也是鱼目混珠。相对而言，广州汽博的起点较高，因而能迅速获得品牌汽车厂家的青睐，在较短时间里，广州汽博就拥有了上海大众、上海通用、一汽大众、东南汽车等4个4S品牌专营店，经营范围涵盖汽车展示、销售、维修、零配件供应等，年销售收入近10亿元，年净利润近2000万元。然而，作为一家典型的民营企业，广州汽博尽管实行了集中式领导，决策机制灵活，运作效率高，但不可避免存在：决策随意性，经营管理缺乏透明度，企业持续发展的长期战略模糊，企业整体形象不够鲜明等问题。此外，广州汽博在其急速扩张发展过程，也面临着民营企业融资难问题的困扰。一方面由于汽车销售行业实行品牌授权经销，是资金密集型行业，企业阶段性发展的营运资金不足，影响了业务扩张的增长速度；另一方面，由于流通企业普遍缺乏可供抵押的固定资产，虽然广州汽博在风险资本进入时负债比例仅30%左右，但银行依然不愿