房地产集团五年战略规划

xx集团战略规划xx集团五年战略规划目录1、 宏观形势及行业形势分析 21.1、国内经济增长稳中有缓，经济转型压力依旧 21.2、金融改革步入深水区，金融创新品种的次第推出 21.3、标杆房企业绩向好，城镇化建设理性回归，传统模式面临瓶颈， 31.4、文化产业异军突起，潜力巨大 42、xx集团现状及竞争力分析 52.1、集团经营现状 52.2、集团多元化经营分析 63、五年战略规划 73.1、发展目标(亿元) 73.2、发展战略 73.2.1、集团总体发展战略 73.2.2、地产板块发展战略 83.2.3、商业农贸板块发展战略 83.2.4、文化板块发展战略 93.2.5、金融板块发展战略 94、完成“五大转型” 94.1、发展模式转型升级 94.2、经营模式转型升级 104.3、产业结构转型升级 124.4、技术能力转型升级 134.5、管控模式转型升级 155、实现“十大提升” 195.1、思想意识的提升 195.2、管理效能的提升 205.3、投融资管理能力的提升 205.4、资源整合能力的提升 225.5、内控管理能力的提升 235.6、成本管控能力提升 235.7、招投标管理力度提升 245.8、财务管控效能提升 255.9、人力资源管理水平的提升 255.10、信息化管理手段的提升 27

宏观形势及行业形势分析1.1、国内经济增长稳中有缓，经济转型压力依旧上半年，中国经济同比增长7.6%，其中第一季度增长7.7%，第二季度增长7.5%，美国上半年同比增长1.4%，欧元区萎缩0.9%，日本增长3.2%，俄罗斯增长1.4%，由以上数据可以看出，当前中国经济仍保持稳健增长，但增速放缓，在中央“中国坚定不移推进经济结构调整，推进经济转型升级，宁可以经济降速解决长远发展问题”的指导思想下，经济转型压力依旧，并将成为中国经济未来10年经济发展的主题。1.2、金融改革步入深水区，金融创新品种的次第推出金融方面，7月初，国务院办公厅下发《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》，显现本届政府推进金融改革的决心。一是货币政策总思路仍然是“继续执行稳健的货币政策”；二是支持符合条件的银行发行“三农”金融债。同时鼓励银行业金融机构扩大林权抵押贷款，探索开展农村土地承包经营权、宅基地使用权和大中型农机具抵押贷款试点；三是严禁对产能严重过剩行业违规建设项目提供任何形式的新增授信和直接融资，防止盲目投资加剧产能过剩。四是逐步扩大消费金融公司的试点城市范围，培育和壮大新的消费增长点。五是鼓励民间资本投资入股金融机构和参与金融机构重组改造。尝试由民间资本发起设立自担风险的民营银行、金融租赁公司和消费金融公司等金融机构，并探索优化银行业分类监管机制；六是当放宽创业板对创新型、成长型企业的财务准入标准。将中小企业股份转让系统试点扩大至全国。规范非上市公众公司管理。七是推广菜篮子工程保险、渔业保险、农产品质量保证保险、农房保险等新型险种；大力发展出口信用保险，并试点推广小额信贷保证保险，建立完善财政支持的农业保险大灾风险分散机制。八是逐步推进信贷资产证券化、常规化发展，盘活资金支持小微企业发展和经济结构调整。1.3、标杆房企业绩向好，城镇化建设理性回归，传统模式面临瓶颈，地产方面，上半年各大房企业绩向好，量价齐增，地王频现，受地价上涨影响，各大房企利润普遍下滑，销售金额和面积分别居于首位的是万科和恒大。万科上半年销售金额预计达到836亿元，同比增幅为33%。而其销售均价从去年同期的1.04万元/平方米，涨至1.17万元/平方米，涨幅达12.5%。恒大今年1月销售均价为0.62万元/平方米，此后恒大销售均价逐月攀升，今年6月其销售均价已达到0.73万元/平方米；然而，中小房企的状况并不乐观。在已披露上半年业绩预告的60家房企中，有20家房企上半年预亏。周边市场，郑州房价“破八”领涨内地城市，直追一线城市，新房价格同比涨幅高达12.6%，名列全国第七。新型城镇化路线逐渐明朗：紧紧围绕提高城镇化质量，推动城镇化转型发展，以人的城镇化为核心，以城市群为主体形态，以综合承载能力为支撑，以体制机制创新为保障，走以人为本、集约紧凑、绿色低碳、四化同步的中国特色新型城镇化道路。房地产传统开发模式面临瓶颈，地产大鳄纷纷涉足多元化经营，持续的调控使楼市发生巨变，迫使不少开发商从产品结构、区域布局乃至发展策略上进行及时的调整，以便适应市场的变化。今后，多元化开发将成为房企的一项长期战略。1.4、文化产业异军突起，潜力巨大文化产业，在2013年得到持续发展。2013年初,新华网进入IPO(首次公开募股)初审。有关研究预测显示,到2014年,中国会成为全球第二大数字广告支出国;而从行业的比较来看,到2017年,中国网络广告收入将超越电视广告收入。2013年文化企业发展的新趋势主要体现为两极分化加速、扶持政策更加完善。一方面,龙头企业将获得更大的发展,新锐企业也将脱颖而出;另一方面,扶持政策将进一步加强,个别城市在金融扶持方面将实施新举措,以有助于中小企业解决部分融资难题。随着文化产业结构的持续调整,政府部门将重点支持文化科技、原创、品牌、出口等领域;一批企业将陆续上市。政府还将加强与企业的对接,实现可持续发展。另外,部分领域的部分垄断势力将进一步形成,如:国内影院数字屏的使用率将达到80%,中影集团将拥有全国发行市场70%左右的份额,中国移动在文化产业领域的龙头地位将进一步确立。在4G技术的带动下,中国移动在视频和游戏领域将取得重大突破性进展。此外,文化旅游业取得新突破。中国旅游者已成为全球旅游业的最大推力,尤其带动了文化旅游消费和各类服务领域的发展。9月22日，万达集团投资300亿元建设的全球投资规模最大的影视产业项目——青岛东方影都影视产业园区开工。此次万达进军影视制造领域，以期打造完整的电影产业链条。而正在业务转型中的万达则明确把文化旅游板块列为发展重点，欲进入世界文化企业前10名。2、xx集团现状及竞争力分析2.1、集团经营现状在集团三年战略规划的指导下，各项经营围绕“两个中心，两条主线，一个拓展，一个转型”的战略部署开展，集团资产达20亿元，实现翻番，企业规模达到5大板块，共18家公司，员工人数突破500人，人员工资实现年均20%增长。xx集团整体实力稳步提升，品牌影响力不断扩大。同时结合内外部环境变化，以原定战略规划为基础，完成了地产、金融、工业、文化、商业五个经营板块构建，集团整体实力虽得到提升与发展，战略导向效果初步得到体现，但执行偏差较大，战略执行偏差接近50%，过程管控环节明显缺失；集团管理、管控模式在探索中得到不断修正，逐步成型和规范；多元化产业格局基本形成，但偏小、偏弱，未形成集团新的发展引擎，集团规模优势仍未得到充分发挥和利用；在效能提升和绩效管理方面，仍处于摸索阶段，全面预算管理成果仍远低于预期，管理的广度、深度和力度都亟待加强。地产中心各个项目不同程度上存在工期延误，且营收能力未有提升，集团资金压力不断加大；生产中心转型升级工作进展缓慢，未能引起集团足够重视和支持，工业新项目筹建一波三折，未有成效；集团金融及文化产业作为集团新涉足和投资项目，仍处于前期投入期，未能实现年度预期投资收益目标；新成立的瑞通商贸业务开展迟缓、形势不明；新筹建的昊元会馆受国家宏观形势影响，变数凸显。2.2、集团多元化经营分析xx竞争力综合以下几项指标：规模管控能力：总资产、竣工面积、主营收入盈利能力：净利率、利润总额、净资产收益率可用资源：获取/协调相关资源的能力成长力：规划项目面积、房屋销售面积、土地储备面积技术水平：技术水平、设备能力、创新能力。品牌影响力：品牌价值分析结论：深耕地产板块，打造xx集团核心竞争力，树立品牌形象，确保现金流；做强金融板块，蓄力转型；做大文化板块，培育集团未来核心竞争力；积极探索农贸行业，储备人才，注意风险，分阶段进入；稳步推进商业板块，发挥融资作用；审慎投资建材行业，择机退出。3、五年战略规划3.1、发展目标(亿元)项目2014年20152016年2017-2018收入收入增长率收入收入增长率收入收入增长率收入收入增长率地产板块5620%833%1025%商业板块0.20.350%0.433%0.525%文化板块0.30.6100%1.2100%266%农贸板块0.10.5400%1.2140%266%其他0.10.2100%0.350%0.566%集团公司5.77.633%11.146%1535%3.2、发展战略3.2.1、集团总体发展战略财务目标：未来五年，集团总体发展将以金融为龙头，以地产和实业为两翼，实现财团化运营。到2018年，集团资产规模达30亿元，到2018年实现年销售收入15亿元，实现年均增幅35%。管理目标：秉承科学发展观，坚持科学管理，推行企业强势文化，强化基础工作，理清权责关系，建立规范流程，规范管理行为，促进管理规范化。建成高效的信息化管理平台，形成现代化、集团化的管理模式，将企业管理提高到一个全新的水平,成为业绩优异、运作高效、管理规范的现代化企业集团。人力资源发展目标：建立起完善的人力资源管理体系，构建有xx特色评价与培训体系，保持员工的成长与企业的发展同步；促进人才在内部合理流动，能吸引人才，也能更好的留住核心人才，使人力资本成为公司快速成长的核心动力之一。员工收入目标：确保公司综合工资水平、尤其是关键岗位工资水平处于本地区同等岗位领先水平，到2018年，员工年收入达7万元，年均增长比例20%。3.2.2、地产板块发展战略集团未来五年，地产板块继续深耕鹤壁市场，总体开发规模达120万平方米，其中住宅开发规模达100万平方米。住宅竣工面积达70万平方米，商业竣工面积达10万平方米。到2018年实现年销售收入10亿元，实现年均增幅33%。2016年完成地产集团（事业部）组建，实现集团地产业务板块的集团化运营。3.2.3、商业农贸板块发展战略强化集团瑞通商贸公司运营能力，以集团集中采购业务为主，以建材营销及其他经营项目为辅，到2015年公司经营规模达到1亿元；2015年以瑞通商贸公司为出资主体，通过新增、收购、并购等形式，完成农贸集团（事业部）组建。到2018年农贸集团销售收入达2亿元。3.2.4、文化板块发展战略2014年完成集团xx影视公司经营管理改组，成立xx文化发展投资有限公司，经营业务逐步向文化地产、文化产业投资、酒店经营管理领域转型，到2016年完成文化投资集团（事业部）组建，年销售收入达2亿元。3.2.5、金融板块发展战略集团金融业务板块发展战略分三个发展阶段，2014年主要开展短期及小规模资本经营项目；2015年—2016年，完成业务主线经营定位，增强资本经营能力，初步形成金融业务板块在集团整体业务中的龙头作用；2017年—2018年，金融业务板块整合为xx投资控股集团，完成集团以金融为龙头，以实业和地产为两翼，实现财团化运营的战略布局。4、完成“五大转型”4.1、发展模式转型升级集团发展模式由“机会导向型”逐步向“战略导向与机会导向相结合”发展模式转型。中国的企业发展过程一般分为2亿、20亿、200亿这三个关键阶段，其中2亿元是中国本土企业在发展过程中的一个转型临界点，即由机会导向型向战略导向型转型，否则企业就很难有突破性的发展。就集团目前情况来看，集团经营收入规模已达到2亿元，转型升级势在必行。一是构建强有力的投融资管理体系，对投融资项目的分析、把控能力要上一个新台阶；适时捕捉市场动态，定期向决策层提交高质量的投融资建议书。二是进一步提升企业核心竞争力，坚定不移地走“人才强企”，“资本运营强企”，“科学管控强企”之路。三是全面推进公司“法治化”进程，完成从“人治”向“法治”转型，为进入用共同价值观进行“文治”的阶段积蓄能量。企业上下逐步形成共同的价值观，实现企业内的知识分享、能力分享、财富分享，节约组织内部的业务成本，打造优秀的企业文化。四是基础管理工作全面实现规范化、标准化、自动化。完善各项管理制度与工作流程，强化计划管理与评价水平，提升全面预算管控能力，加强经营管理过程督察与审计，提升企业抗风险综合能力。4.2、经营模式转型升级由自主经营向控股、参股经营转型，充分发挥财务杠杆作用。明确集团未来的盈利模式及重要经营理念、策略。一方面，要求各业务板块（产业集团）均要坚持“一个xx”的经营管理原则，充分发挥协同优势，坚定不移走统筹发展的道路，不断完善对内市场化，对外集团化的运作体系。另一方面，积极发展资本经营，通过兼并收购、“吃弱联强”等资本运作方式，加速外延式增长，形成xx内涵与外延双轮驱动，最终实现xx突破式发展。1、坚定不移围绕国家产业战略导向，实施企业投资及经营管理全方位差异化战略。一是坚定不移抓住国家产业导向，根据行业、产业发展兴衰，结合集团的核心优势，积极拓展金融投资与房产配套产业、新型建材、农贸商业、文化产业等，实施差异化投资。二是经营模式差异化，通过集团“软投资”模式、滚动开发、以小搏大、标准化运作等差异化经营思路，提升xx综合竞争力。三是产品差异化，坚持“人无我有，人有我优”的方针，充分利用集团自身产业平台延伸产业链，比如积极拓展文化地产、农业生态旅游地产、商业地产、绿色建材等项目。2、坚定不移走“一个xx”、“对内市场化、对外集团化”的发展道路，高度整合集团产业链，以组合拳及抱团出击的方式制胜。一是“一个xx”强调四大产业联合互补，各司其职，由集团全面协调，总体上实现有分有合，合时充分协同，分时独自高效运作。最终实现投资效益最大化、效能最大化、资源整合最大化、资本发挥最大化、工作效益最大化的目标。二是“一个xx”从四个层面强调对外集团化、对内市场化。第一，在控股集团与产业集团之间；第二，在各产业集团之间；第三，在产业集团与项目公司之间；第四，在各项目公司之间。三是始终坚持对内市场化。强调通过实行内部合约化，明确甲乙双方的权利和义务，完善标准合同文本，规范内部交易行为，同时建立规范的内部仲裁机制，强化内部交易的规范性；此外还要强调实行内部计划化，严格按照总体计划节点，并保证报价及补偿均与市场完全接轨，同时加强检查监督及惩罚。4.3、产业结构转型升级坚持以金融为龙头，以地产和实业发展为两翼，实现财团化运营的总体战略发展思想，充分发挥集团金融业务的带动作用，努力构建产融结合的战略发展格局。产业结构转型升级要求集团必须紧紧抓住国家产业政策导向，积极顺应行业发展兴衰规律，积极发展高利润、高附加值、发展前景光明的行业。始终坚持走“产业化为主、多元化为辅”的发展道路，以金融业、房地产与商贸为发展重点，积极延伸、培育发展文化产业、酒店服务业、绿色建材等产业，构建保证xx持续高速发展的产业梯队。1、加快实业经营向资本经营转型，最终形成实业经营与资本经营并驾齐驱的格局。2015年完成控股集团组建，形成财团化运营模式。控股集团下属地产集团、商贸集团、文化投资集团协同发展。2、坚定不移走产业化为主，多元化为辅的道路，加大力度发展金融投资业务，在金融投资业务发展的带动下，实现集团房地产与商贸、文化等产业平衡发展。3、xx未来产业组合构建必须坚持的四大原则。一是要兼顾利润与现金流的平衡。二是要兼顾成长性与稳定性的统一。三是产业类型既要有生产型产业也要有服务型产业。四是必须做到产融结合、以融促产。4、积极顺应国家“推动文化事业全面繁荣、文化产业快速发展，加强重大公共文化工程和文化项目建设”的政策导向，培育旅游文化产业。一是“十八大”已经将文化产业上升到战略高度，作为国家支柱型产业，未来将会迎来突破式的发展。二是优先进入符合国家产业政策导向的文化领域。借力与商业地产有关联的领域如会展、演艺、传媒等，以参股、控股、收购的方式快速积累文化产业资源，并与商业资源进行整合，提升联动效应。5、利用房地产延伸发展商贸、绿色建材等产业。6、积极顺应国家“深化金融体制改革，完善金融监管，推进金融创新”的政策导向，坚定不移加大金融业务发展力度，努力构建金融业务在集团的龙头地位和作用。一是积极开展金融业务。一方面为实业发展提供强大的支撑，形成产融互动的格局；另一方面打造集团金融业务板块，获取经营利润，推动实业的发展。二是重点瞄准有成长潜力的小贷公司、村镇银行、农村信用社等，加大投资力度，不断提升集团金融板块的龙头作用。三是参股一些大型的金融机构，如城市商业银行、保险公司、基金公司领域等。四是积极开展金融业务。从典当、担保、小额贷款公司等较易入手的金融行业做起，逐步扩展到财务公司、基金公司、证券公司等领域。4.4、技术能力转型升级建筑产品向高端转型，提升企业资质，提高产品定位，绿色、环保、节能技术大范围采用，走精品路线。深刻理解“技术是第一生产力”的思想，将技术转型升级作为集团未来参与市场竞争的重要手段及核心竞争力，通过不断提升我公司技术水平，最终实现用新技术提高效益，用新技术降低成本，用新技术提高品质，用新技术保证质量，用新技术抢占市场，用新技术提高竞争力。（一）技术能力转型升级总体要求一是集团总部成立技术研发中心，房地产、建材工业设立研发部。各层级通过加强与高等院校、研究机构的产学研合作，将科研成果迅速转化为生产力，加快推进技术能力的转型提升。二是控股集团及产业集团每年从营业收入中提取1-3%，用于新技术、新产品的研发和现有产品转型升级。三是建立对新技术、新产品的研发进度、研发经费的使用、新技术产品销售的奖罚机制，纳入责任状考核和日常绩效考核，加大激励力度。（二）房地产板块技术能力转型升级1、加快推进产品升级换代，通过融入高附加值的技术来提高产品性价比，降低成本、扩大市场占有率。2、进一步丰富房地产产品线，加大对住宅地产、商业地产、酒店和综合体的研究，不断完善各地产形态产品线的标准产品库，满足不同类型客户的需求。（三）建材工业技术能力转型升级一是大力发展绿色建材生产研发能力，重点在绿色、环保、节能方面对产品进行升级换代。通过外部引进优秀技术人才及加强与外部研究机构的合作，不断提升集团绿色建材的品牌形象、技术水平，加速其推广应用。二是加快人造石材的研究与介入，重点专注技术研发、产品工艺和解决方案等方面。技术研发上，一方面与科研机构合作，解决人造石的强度、光滑度、光泽度等，同时，公司需打造自身团队，解决产品花色等问题，提升产品档次，从而提高产品毛利；产品工艺上，加强与高等院校、研究院所的合作，提高技术水平；解决方案上，引进设计专家并与科研设计院合作。三是加大投入力度引进先进装备，提高生产设备的智能化程度，切实提高加工能力和产品的技术含量，加速工艺创收，进一步推动我公司的生产方式由劳动密集型向技术密集型转型升级。4.5、管控模式转型升级管理模式向集约型、密集型转型，建立科学、高效、精炼的管理体系，强化执行力，提升效能。管理模式和体制机制的转型升级，是匹配集团整体发展战略的必要条件。根据集团组织构架体系，今后集团管控幅度将更宽、跨度更广，对管控效能提出了更高的要求。因此集团必须全面加强科学化管控、全面建设“动车组”式的管理机制，进一步细化、量化各层级责权利，实现管理效率和管控效果的最大化，加快推动转型升级的步伐。1、进一步完善集团组织体系。（1）集团层面成立投融资管理中心，进一步强化投资领域规范化运作能力。一是进一步明确投资管理中心的四大职能：投资论证、资金平衡、过程管控、效果分析。二是明确投融资管理中心的组织架构，下设投资管理部、筹资管理部。三是控股集团投融资管理中心为集团所有投资项目的牵头部门，主要负责投资项目的研究、行业考察、项目论证、过程管控及效果评价。（2）2016年前逐步完成投资控股集团、地产集团、商贸集团、文化投资集团组建工作。由目前项目部管理模式向事业部管理模式成熟过渡。一是完成投资控股集团公司设立和组建工作，作为集团总部行使管控职能。二是重组地产集团，将目前的海韵地产、金爵置业、宏基置业、xx建材、铭鑫市政股权变更，组建xx地产集团公司。三是组建文化投资集团，2014年成立河南xx文化投资发展公司，在目前xx影视、郑州暴风雨影视公司基础上，通过股权投资、企业并购、吃弱联强等形式组建xx文化投资集团公司。四是在2016年完成商贸集团的设立组建工作。2、搭建科学的战略管控体系，从战略细分、战略推进、战略评估、战略考核四大环节推动战略有效落地。（1）战略责任分解及追究机制一是建立“控股集团-产业集团-子分公司”三层级的责任分解体系。各产业集团根据控股集团发展战略，制定自身的发展战略及管理战略，形成自身的未来3-5年战略规划。二是建立“控股集团-产业集团-子分公司”三层级的评审机制。各子分公司的战略规划由产业集团进行评审，产业集团的战略规划由控股集团进行评审。三是建立五大转型升级的责任分解追究机制，各单位如没有按照集团转型升级的总体战略部署，积极制定自身的战略规划，并分解，制定实施计划，实施对主要负责人的责任追究，并进行奖惩。（2）战略执行评估机制一是建立分层分级的评估体系运作机制，由控股集团对各产业集团的战略执行进行评估，产业集团对各子分公司的战略执行进行评估。二是构建五大转型升级执行评估指标体系，从责任分解、各转型升级执行情况，偏差分析等方面对五大转型升级进行全面执行评估。三是建立月度、年度的评估机制，并根据评估结果，及时分析问题，及时调整公司战略规划及方针政策。四是将五大转型升级执行评估纳入公司的月度考评体系，作为单独指标进行考核，提升战略执行力。（3）奖惩机制一是将五大转型升级执行评估纳入经营单位负责人年度责任状，建立与年度奖金挂钩的奖惩机制，强化考核。二是将战略执行评估纳入月度考核体系，每月进行专项评估，并将考核结果作为奖惩的依据。三是针对各单位的年度重点工作，实行专项考核，专项奖惩。3、坚持以责权利为主线，以三权分立为治理基础，形成科学高效的管控模式。一是做强集团总部，定位为全集团的战略决策中心、资本运营中心、资源中心、管控协调中心。重点负责：定规划、谋发展、抓调控、搞投资、抓检查监督、培育新公司。二是逐步做强各产业集团总部，定位为本行业的经营管控中心。重点负责：抓发展、定目标、建标准、行决策、重服务、抓培训、搭班子、抓考核、抓能力建设、抓检查监督。三是做大、做实、做活分子公司或区域公司，定位为经营生产中心、利润中心。重点负责：抓执行，促落实、抢效益、整资源、抓管理、重控制，促承诺、做服务、树形象、创品牌。四是做精项目部，做到复制式发展，定位为成本及指标利润中心。重点负责：抓执行、抓履约、促承诺、抓效益、抓管理、重标准、树形象、创品牌。五是明确四级体系必须坚持“五个不准”的原则，不准视而不见、不准越位行权、不准错位代管、不准不作为、不准乱作为。六是围绕“集权有度、分权有序、授权有责”原则，明确各层级的责任内容、权利范围，并通过体系内和体系外的监督确保责权利的统一。七是全面强化“高层管组织，组织管企业，一级管一级”的管理机制。在此原则下，全面推行责任量化追究制，“一把抓”但不“一刀切”，当事人或下级出现问题，对主管领导、所在单位负责人、主管领导均要量化问责。八是构建“动车组”式管理体系，其关键在于各单元有独自运行能力的同时，还拥有独立制动的能力。独立运行的能力确保动车组拥有更快的速度，独立制动的能力确保整体车身的前行更加平稳、安全。任何单元缺乏动力或丧失制动，都会打破企业链条的平衡。九是进一步推动股份制改革。本着“事业留人、感情留人、待遇留人”的原则，通过购股、配股、期股、期权、模拟股份制等改革形势，吸纳一批优秀职业经理人，与xx共同发展。十是集团将逐步对下属各公司进行股份制改造，吸纳优秀管理者及核心员工成为企业的股东，为各公司长期稳定发展奠定坚实基础。5、实现“十大提升”5.1、思想意识的提升一是创新意识的提升，外部环境变化不定，发展机遇稍纵即逝，在机会面前，必须保持高度敏感，在变化面前，要始终保持与时俱进，在新事物、新形势面前，要做到解放思想、勇于尝试、不断创新才能抢得先机，不走寻常路，才能实现突破式发展。二是成本与效益意识提升，效益是企业追求的目标，成本是企业获得竞争力的重要因素之一，在追求产品的产量和质量同时，要将成本和效益意识严格贯彻到工作的方方面面。三是责任意识的提升，坚决打击应付工作、玩忽职守行为，重视提升员工责任意识，构建热爱工作、善于工作、乐于工作的良好企业文化。充分调动员工的积极性和原动力，确保员工人人具备负责的心态，进而才有负责任的行为。四是团队协作意识提升，只有竞争没有协作的团队是没有出路和未来的团队，必须要全面贯彻通过优秀的团队协作然后才能成就个人的思想意识；团队协作不仅是部门内部，更包括整个集团的协作，只有通过合理分工和高效协作才能发挥集团的整体优势，最大程度的实现效益和目标。五是危机意识的提升，政策风险、行业风险、运营风险无处不在，企业要想永续发展，基业长青就必须做到居安思危，未雨绸缪，将风险意识贯彻到工作的方方面面。危机意识会成为驱动企业不断创新和变革的引擎，这样才能在风险来临时，掌握主动，最大程度的规避和抵御风险，我们甚至可以把危机变成机会，逆势上扬。5.2、管理效能的提升坚定不移的贯彻“十大提升”管理思想，全面推行全方位、立体式的标准化体系。通过标准化提升企业管理效能。一是管理标准化：包括公司组建标准化；机构设置标准化；岗位设置标准化；岗位职责标准化；业务流程标准化；操作规定标准化。二是考核监督标准化：包括考核体系标准化；考评指标标准化；检查监督标准化。三是财务管理标准化：包括财务工作标准化；资金工作标准化；发票报批标准化；投资管理标准化。四是人事管理标准化：包括人事招聘标准化；人员异动标准化；薪酬体系标准化；职位体系标准化。五是技术与产品标准化：包括产品体系标准化，产品设计标准化，材料标准化，工艺标准化。六是营销标准化：包括业务标准化，服务标准化，推广标准化，物业标准化。5.3、投融资管理能力的提升一是进一步规范投资项目的论证体系，明确权责关系，规避企业风险。1、明确设立“投资领导小组”，集团总裁为组长，小组成员包括集团投资总监、金融中心总监、总裁助理等。投融资管理中心作为投资工作在控股集团层面的主导部门，主导所有投资项目。2、明确投资项目论证的“七步骤”：项目信息收集和筛选、出具项目调研报告、项目初次评审、项目第一汇报、项目盈亏和风险评估、项目第二次汇报、投资领导小组决策。对于重大投资项目，在上会决策前，还必须经外部单位风险评估。3、明确项目论证问责机制。若因情况不实、信息不对称或缺乏风险预判，导致集团利益受损，对相关责任人进行问责。二是进一步推动复合式融资体系的改革。1、逐步构建两级复合式融资体系。第一，控股集团、产业集团分别设融资部；第二，产业集团融资部按区域划分配置相应的融资人员，并接受集团投融资管理中心和产业集团分管领导双重考核。2、搭建产业集团融资管控体系，明确各方职责。控股集团投融资管理中心负责宏观把控、拓展融资渠道等；各产业集团根据控股集团投融资工作规划完成各自融资工作任务。3、明确两级融资体系的协同机制。坚持召开每月的融资例会，相关负责人汇报融资完成情况、下月工作计划和需要解决的问题4、建立两级融资责任状考核体系。由集团投融资工作评价小组，根据年度融资计划按进展分月度对集团投融资管理中心、产业集团融资部分别考核。5、明确融资工作违规责任追究制。集团投融资管理中心对产业集团在融资管理过程中，出现未按规定擅自占有、使用和处置融资资金等情况，追究主要负责人的责任，并上报集团总裁备案。6、明确投资项目融资工作介入机制。在明确意向合作信息时，融资部门必须提前介入，分析项目信息、筹备融资前期事项，方便项目签约时融资工作能及时推进。三是进一步加大力度推行“预算平衡制”，完善资金及收支预算管理体系。1、强化对各经营单位资金预算的把控。每年12月初根据集团经总裁审批的次年度工作计划，编制次年的资金预算平衡计划，由集团投融资管理中心联合财务部进行审核，确保在12月底前完成审批和发布，并据此与各产业集团和经营单位签订预算平衡责任状。2、强化对各投资项目的资金预算的把控。根据项目生命周期的不同阶段（培育阶段、正常阶段、收尾阶段），分别测定不同的资金平衡指标。由各板块财务部出具测算数据，报集团投融资管理中心审批执行。3、进一步明确资金预算平衡计划的调整原则。各单位每月度可依据本单位生产经营阶段性的需要申请对，季度资金预算平衡计划进行调整。同时各项开支要严格将预算额作为控制红线。4、进一步明确资金拨付的原则。资金拨付要严格按照收支两条线的原则进行，并依据各单位计划完成情况核实后予以拨付。5、建立预算平衡专题会机制。每月由集团投融资管理中心组织召开，各单位总经理、财务负责人参加，确保信息通畅，加强过程控制。5.4、资源整合能力的提升集团的快速发展依赖多元化、多种经营形式的扩张，随着集团投资管理的深入，对内外部资源的整合能力亟待提升，对参股企业、合资企业的整合和管控能力面对巨大挑战，因此，强化对合资企业的管控，搭建科学合理的管控体系必须高度重视。一是要强化内部资源的整合能力，充分整合集团资源，形成合力，严格按照对内市场化，对外集团化部署要求开展各项工作，最大程度的发挥集团军作用，实现规模效应和平台优势。二是根据不同控股、参股比例，对分公司、子公司、合营公司、参股公司要采取不同的管控模式，按照现代公司法、法人治理、公司章程对合资企业进行管控。三是根据不同管控职能，建立全面的、规范的合资企业管控制度与流程，明确管控权限，严肃执行，严格考核。5.5、内控管理能力的提升进一步打造全面预算管理体系，围绕集团项目投资计划，全面强化预算计划管理。一是进一步规范集团全面预算管理体系。集团投融资管理中心负责集团全面预算管理体系的建设和管理执行，在各产业集团组建之前负责集团所有经营部门的全面预算管理及评价工作；产业集团组建后负责各产业集团全面预算管理评价工作，各产业集团设立综合计划部，负责产业集团下属分子公司或项目部预算计划管理评价工作。二是进一步规范全面预算、工作计划执行偏差延误责任追究制。第一，各产业集团、分子公司或项目部工作节点有延误风险时，必须提前一周给予预警，若延误部门未做出任何调整或整改努力，投融资管理中心应及时给予调整意见并有权对相关责任人处罚。三是明确全面预算执行纠偏机制。投融资管理中心对已延误的节点情况拟定“纠偏节点”，下发各责任部门并以此纠偏节点进行督办。5.6、成本管控能力提升构建合理成本管理体系，强化成本控制，提升效益。一是建立全员成本标准制，提升全员成本控制意识，有效降低管理成本。二是大力推行全员成本浪费追究制，强化员工自我约束意识。对不作为、浪费等现象加重处罚，集团审计监察部严格把关。三是进一步强化成本控制体系。严格控制零工使用、出库材料、货币化工资等问题，及生产或施工周期出现的浪费情况，有效促进企业成本节约。四是搭建科学合理的成本合约规划体系。建立以成本规划指导合约规划，合约规划指导施工计划、物资采购计划、人员配置计划、材料配置计划、机械配置计划等成本控制机制，从源头控制成本。五是完善成本总降本率、成本变动率、成本浪费、成本优化四大考核指标，以考核驱动企业整体成本的降低。六是建立成本控制激励制，增强员工节约成本的主动意识。针对实现成本节约的员工，给予节约额的1%-3%的奖励。5.7、招投标管理力度提升进一步完善招标管理，规范采购行为，选择专业、诚信的合作伙伴，规避企业风险。一是在集团继续推行集中采购，由瑞通商贸负责执行，同时逐步探索整合采购公司，组建商贸产业集团。二是进一步强化招投标过程中“执行权、决策权、监督权“三权分立的思想，强化分权制衡的色彩，规避企业风险。招投标工作由集团总部合约管理部负责组织执行，地产中心、瑞通商贸公司、项目部全力配合参与。三是明确围标、串标责任追究机制。一方面，凡集团人员参与围标、串标或所在单位不作为等情况，由集团审计监察部进行深究。另一方面，凡是围标、串标的单位，一经发现直接将该单位列入黑名单，永不录用。四是建立问责机制，凡在招投标过程中，徇私舞弊，致使无资质、无技术、不诚信的合作单位中标，并给集团造成重大损失的，一经发现，严肃查处，情节严重的，移送司法机构。5.8、财务管控效能提升一是进一步推进集团财务体系改革，强化财务集中管理力度，加强财务过程控制精细化。二是进一步完善以项目为单位的财务管理体系，做到核算准确、预算得力、资金同步、监管有效。三进一步加强全面预算化管理，大力推行财务、预算、投融资管理部门在项目前期介入机制。四是强化财务管理过程控制，进一步完善财务管理的流程和表单，用信息化技术保障财务流程的动态控制。5.9、人力资源管理水平的提升一是坚持人力资源“选、育、储、用、留、调”的六字管理方针，进一步强化人力资源管理。以公司战略发展为导向，制定相匹配的班子建设规划，强化人事管理体系，提升xx集团综合竞争力。1、选——抢抓时机，加大力度招聘人才。进一步规范组织体系和岗位设计，明确岗位胜任力标准模型，建立“岗位-职责-能力”模型；进一步规范“外部招聘和内部选拔相结合”的招聘和选拔流程，保质保量的为集团发展配置人才。2、育——坚持不懈培育人才、培养人才。进一步梳理各关键岗位的升转关系，明确职业发展路径、建立培训课程资源库、建立岗位素质模型，为人才培育工作打下坚实的基础。3、储——加大力度储备人才，每年后备人才不得低于20人。第一，进一步明确各级人力资源部门和各级领导在人才储备中的权责，并加强