医院绩效管理实际操作

张玉韩医院绩效管理实战操作

－－绩效管理专题培训个人介绍张玉韩高级经济师、人力资源管理师、企业法律顾问、医院管理公司高级管理顾问、职业院长医学、经济管理双学历三级甲等医院从业23年，先后从事医政、行政、经营、人力资源管理工作，熟悉并操作现代医院管理方法，先后成功推行首席医师负责制、全成本核算、宽带薪酬、平衡计分卡、关键绩效（KPI）管理等管理方案，曾获得省及第12届国家级企业管理创新成果一等奖。2008年3月6日、4月3日《医师报》、4月24日、12月18日《健康报》发表绩效管理专题文章。先后为全国50余家（民营、公立）医院指导策划管理方案。友情提示时间宝贵，珍惜时间如同爱惜生命。请自觉遵守会议纪律：按时到会。将手机调成振动。如何掌握医院绩效管理全套操作技？医院管理已跨入绩效管理时代，它使医院的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的轨道，绩效管理在医院发展中的驱动作用得到广泛印证。随着中国医院绩效管理实践的不断深入和新医改方案的实施，绩效管理必将展现出越来越广阔的发展空间！

第一讲

新医改医院实施绩效管理势在必行成功案例分享某三级甲等医院，自1995年起，陆续推行绩效管理、全成本管理体系等，床位由710张发展为1200张，业务收入由3600万元，上升为3.6亿元。2006年获得全国企业管理创新成果一等奖共享篇成功案例分享郑州某医院，2007年12月起推行绩效管理体系等，实施一年业务收入与去年同期相比上升37％，员工个人收入上升23％;固定资产增值22.3%;利润升幅43%.三门峡某专科医院，实施绩效管理体系等，2008年9月实施以来业务收入与去年同期相比，上升53％，员工个人收入上升26.6％。郑州某二级医院，推行绩效管理体系、全成本核算等，实施一年业务收入与去年同期相比上升37％，员工个人收入上升16％。12成功案例分享01绩效，一个逐渐引人关注的字眼。今天走到我们面前。02领导天天急得转，下级闲着没事干！03员工抱怨干好干坏都一样，属牛的不如属狗的？天天干的不如围着领导转的！04领导想分奖金，但常常闹得一锅粥，奖金如何分配？员工到底谁表现好？05种种问题……怎么办？2、医院管理中的现状想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？04某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据？03某员工能力不足，但你却说不出差距在哪？02作为各级领导，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？01问题的提出？员工抱怨：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么才给我加90，凭什么给他加了150？为什么他年终评为先进，凭什么我没有评为先进？院长烦心：：有完没完讲待遇？亏损谁负责？人力资源部在干吗？人力资源部的苦恼：是！还不满意？我解释…你骂我？天那……！不和谐的声音一位二甲医院院长来信

张老师：你好！下周我们开职代会，我想能大家说几个问题，请帮助提出解决方案，让大家更理解，更配合呢？1、关于分配，我想让学科带头人和业务骨干多得一点，从哪几个方面和职工讲道理，容易理解有道理？2、我想给科主任实行岗位津贴，那么对他就要有一个考核办法，并且与主任的岗位津贴直接挂钩，从哪几个方面来考核？

谢谢！内蒙某医院

2009年3月28日

为什么员工表现不尽人意？？？？对一家医院调研问卷分析约半数的中高层人员认为医院没有三年发展目标或目标不明确2、六成以上的中高层人员认为管理是医院最主要的劣势分配制度挫伤员工积极性与骨干人员流失是医院面临的主要风险超过一半以上的中高层人员认为管理水平提高是医院未来最急需解决的问题目前医院的绩效考核由医院管理部门制定，但指标不科学；考核也主要侧重于科室层面，管理部门及中高层管理人员每月并没有考核只对科室考核中高层人员未考核绝大多数人希望考核标准严格并坚决认真执行多数人对绩效考核结果愿意接受三个母亲分苹果的故事从故事中分享绩效管理的乐趣你受到什么启迪？引入绩效今天，我们来共同学习，目的在于认识绩效管理，转变观念，掌握具体操作方法，来改善我们的绩效。现状有相当比例的医院管理观念落后，管理方法粗放。管理停留在经验式的时代，充当救火员的角色，采取“补漏洞”式的管理：今天这里出了问题，出台一个办法；明天那里出了问题，再出台一个办法，到后来前后矛盾，管理不成体系。医院内部诸多问题现象较为普遍。20世纪70年代后期国外企业界提出了绩效管理的概念，并逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入，医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时受企业管理的进步影响，应运而生。并伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。3、绩效管理的提出绩效管理的提出从20世纪80年代中期开始，中国经济体制改革在城市开始向纵深发展，医疗单位体制改革也相应推进，国务院和卫生部先后出台了几个重要文件，提出了一系列深入卫生改革的政策措施。绩效管理的提出1992年9月，卫生部下发了《关于深化卫生改革的几点意见》，提出进一步扩大医疗卫生单位的自主权，使单位真正拥有劳动人事权、业务建设决策权和工资奖金分配权；继续坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制；实行干部聘任制、专业技术职务聘任制或全员劳动合同制，试行评聘分开，逐步建立起干部能上能下，职工能进能出，收入能升能降的劳动人事制度；鼓励公开竞争，实行双向选择，促进卫生人才合理流动，打破平均主义的分配方式，根据不同单位或条件，可分别实行结构工资、职等工资，或绩效工资制，拉开分配档次。绩效管理的提出1997年1月，中共中央、国务院下发了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》，提出了改革卫生机构运行机制，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。进一步扩大卫生机构的经营管理自主权，实行并完善院长责任制；继续深化人事制度与分配制度改革，打破平均主义，调动广大卫生人员积极性等政策措施。绩效管理的提出2002年2月，国务院办公厅转发八部委《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》及其相关配套文件，城镇医疗保险制度改革与城镇医疗机构改革和药品生产流通体制改革三项改革同步推进，卫生体制改革进入一个全面推进阶段，这一阶段，对转变公立医疗机构运行机制改革提出了进一步的政策：建立健全内部激励机制和约束机制；深化医疗机构人事制度和分配制度改革，医疗机构应实行双向选择、竞争上岗、逐级聘用合同制，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩，适当拉开分配档次。绩效管理的提出这一阶段中，医院逐渐注重了绩效的作用，并发生了以下变化：一是医院逐渐承认并认识到医疗市场的客观存在，开始注重经营管理，使医院在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展；二是医院逐步加深了对人力资源的认识，认识到现代医院管理应当是以人力资源为核心的管理；三是医院的经营管理机制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全员聘用制和专业技术人员职务聘任制普遍推行。四是医院开始进行绩效考核的尝试。公立二级以上医院成立了考核办公室、经营管理科等专门机构进行绩效考核工作。绩效管理的提出特别是进入医院管理年后，有些医院开始推进绩效管理工作，但严格意义上说，我国目前绝大部分医院还没有在真正意义上实施绩效管理，至少不是完整意义上的绩效管理，只是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了。新医改挑战医院管理随着新一轮医疗体制改革的推进，对于新医改重点主要5项工作：基本医疗保障制度、国家基本药物制度、基层医疗卫生服务体系、基本公共卫生服务逐步均等化和公立医院改革。计划8500亿元将投向保障体系和服务体系两方面建设。“不同于其他国家，有的把钱全部投给供方——医疗体系，有的全部投入需方——保障体系。我们国家将是两面都投入，一方面向保障体系投入，做到广覆盖；另一方面向服务体系投入，既要考虑医疗包括药品，也要考虑预防为主的公共卫生。”医院的内部管理，与发挥积极性有关的一些措施，操作上不应该搞多收多得，而是你的工作绩效优良你多得，所以优劳优得。陈竺：公立医院面临是怎么样发挥医务人员积极性的问题。要缓解人民群众看病就医问题，就一定要提升医务人员的积极性，提高医疗的质量和效率。医改医院面临绩效管理公立医院补偿机制和分配制度问题，是这次医改中最重要的问题之一。我们始终注意调动广大医务工作者的积极性，因为这才是公益性的基础，两者密切联系而非对立。卫生部部长陈竺强调，改革的大方向是明确的，那就是10个字——“坚持公益性，调动积极性”。部长解答医改医院面临绩效管理我认为，提升质量和效率与医院获得合理的经济效益并不矛盾，这就是公平和效益的统一，关键是管理。我觉得今后3年的试点当中，我们要对公立医院的一些内部管理，包括用人制度、激励机制等做非常积极的探索。界定公立医院所有者和管理者的责权，探索建立以医院管理委员会为核心的公立医院法人治理结构，建立院长任职资格、激励约束和问责奖惩等机制；改革公立医院的补偿机制，政府负责其基本建设和大型医用设备购置、重点学科发展、住院医师培训等，对其公共卫生服务给与转型补助，在此基础上，取消药品加成政策。新医改公立医院寻求新思路卫生行政部门设立医院监管机构，建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系，严格控制公立医院建设标准和规模，严格控制特需医疗服务比例。部分公立医院可有计划、按步骤地进行优化重组，包括迁建、转型、改制、整合。新医改公立医院寻求新思路非营利性医院绩效管理的目标一定是围绕着患者的满意、患者的治愈程度和医院的运营能力.钟南山非常赞成给医生也进行淘汰制。医生是精英教育，因为教育周期非常长，在国外的工资也非常高。但是现在医院要生存，就会对医生产生影响，的确有一些不合格的医生，不是为病人着想，而是想着能为自己提供多少收入。钟南山建议加强考核，如果这一方面过不了关，就不能当医生。医生也要进行淘汰制推行绩效管理势在必行松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，极易出现不公平，导致不满，损害士气和效率等等。”松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。传递压力,聚焦目标;强化责任,塑造职业行为;决策科学,提供公平待遇;改进绩效,促进员工发展.4、绩效管理解决什么问题基本目的：绩效管理功能绩效管理监控功能

个人价值评价组织绩效监控人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才选拔优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈价值认可针对性指导改进与培训通过绩效管理建立四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力医院的使命与远景医院文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构医院发展战略薪酬分配人力资源平台绩效管理的战略地位对医院的利益：01解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等02解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等03了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训？04减少员工不良行为05培养人才梯队计划06奖励及留住表现最好的员工等等07绩效管理解决什么问题01020304对管理方式的反馈，改进团队表现，对团队业绩公正的评价，更好地利用培训时间，05提高科室经济效益。绩效管理带来什么好处2、对科室的利益01认同感，有价值感，员工精神上的荣誉感、成就感。03员工合理的利益回报05知道了自己改进工作的方向，明确员工职业生涯发展02对其技能及行为评价给予反馈04了解医院对他工作的评价5、如何让员工接受？对员工个人的可以获得：STEP5STEP4STEP3STEP2STEP1加深了解自己的职责和目标；成就和能力获得上级领导的赏识；获得说明困难或解释误会的机会；在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。给予自己展示能力的平台，有机会得到晋升、重用、取得应得到的利益。……员工对绩效评估的需求根源是什么4901推行绩效管理的观念必须刷新，否则寸步难行！02实施绩效管理必须先是观念的突破【一只蜘蛛和三个人】雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，一次次地又掉下来……01第一个人看到了，他叹了一口气，自言自语：“我的一生不正如这只蜘蛛吗？忙忙碌碌而无所得。”于是，他日渐消沉。02第二个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下爬上去？我以后可不能像它那样愚蠢。于是，他变得聪明起来。03第三个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动了。于是，他变得坚强起来。心态决定成败内因01外因0280%0320%04成功的关键——自己的态度！心态源于观念05成功！06心态决定成败绩效管理的推进首要的问题是观念的突破大家跟我一起念没有考核等于没有管理只说不做等于零6、刷新观念树立新观念大家跟我一起念绩效管理是纠正错误帮助员工提升价值的有效手段刷新观念考核不是扣钱，目的在于改善！别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距帮助他进步并予以改善！考核打破平均主义；考核赶走平均主义！平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下！目标产生动力，考核给予压力，缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？我的目标在哪？我能成长么？动力+压力=责任！考核建立标准，能者上，庸者下上级不是裁判是教练一个优秀的管理者应该是关心下属成长，是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！刷新观念考核不是追究既往，而要面向未来！总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核要基于过去、指导未来！高枕无忧的年代已经过去1等、靠、要＋政策≠实力2转变观念提高认识3绩效管理……逆水行舟，不进则退4市场淘汰的残酷性5正确的管理意识第二讲

跨入绩效管理的门槛

01根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：03如何有效激励和留住人才？02如何建立有效的绩效考核体系？04…..如何让突破？中国企业十大管理难题01绩效可以划分：一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效。绩效一词，是指业绩和效率。无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识：绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。0203041、绩效是什么？2、绩效管理绩效管理：是对医院整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程。绩效管理模型考核实施辅导改进目的反馈1指标运用2共识沟通3绩效管理流程绩效管理循环考核——绩效评定绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责医院目标计划——目标确认任务确认指标标准确认绩效流程示意图1绩效计划：设立绩效目标。2三个原则。3导向原则，依据医院总目标设立部门或个人目标。4SMART原则，即目标要符合可行的(S)、可衡量可验证的(M)、可达到的(A)、相关的(R)、有时间性的(T)五项标准。5承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺达成共识。3、绩效管理的基本流程录。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者之所以回避绩效考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确的标准，没有过程当中的对话沟通，没有日常记录，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。12（2）、绩效实施：绩效辅导。制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决。在整个绩效管理期间，不断地对员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通，使员工的工作正常开展，使绩效实施的过程能正常进行。绩效考核（3）、绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的绩效评价。核之后，绩效管理的过程并没有完成。绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。02绩效反馈01（5）、绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。绩效考核结果运用：

核完成后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与人力资源管理的其他环节相接口。如工资、奖金分配，职务升降，职称评聘，带薪疗养等。AB系统化的主要有：目标管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡和主基二元考核模型A非系统的绩效考核方法B全面介绍2、绩效管理工具的介绍绩效管理体系医院绩效管理系统系统性管理方案医院（KPI）绩效管理方案非系统性管理方案《医院员工奖惩条例》各级KPI（1）目标管理目标管理(MBO)，是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出的。美国总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用，是组织的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核和个人绩效考核的标准。目标能唤起你最高尚的才能目标使个人有收益；方面：一是个人学习知识、训练技能、改进工作等等，让目标管理的应用者自身在工作中有所提高，符合其个人发展和个人需求；二是目标实现后，个人应该有一定的物质利益。目标越少越好，主要目标只有一个，非常明确；说，主要目标就一个，目标集中，可以集中精力解决一个完整的事。0102（2）关键绩效（KPI）管理关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。KPI是什么？首先是一种理念其次是一种科学的方法为什么是KPI？KPI与20/80原则——找到关键因素关键绩效（KPI）管理PI与绩效管理

绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为医院绩效管理提供基础性数据。通过这些数据，绩效管理可达到两个目的，一是问题的解决，绩效的改进。二是绩效评价。

确医院的战略目标，找出医院的业务重点。这些业务重点即是医院的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估医院价值的标准。确定业务重点以后，再找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)。确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。010201关键绩效（KPI）管理2、KPI体系的建立关键绩效（KPI）管理

3、通过绩效面谈，建立考核伙伴关系

在以往的考核过程中，考核者与被考者总是存在着一种对立关系，总是存在分歧，结果往往达不到考核的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考核者并未因为有了考核而不断进步。其根源在于考核者与被考核的关系没有明确。考核者当作监督者、评判者，而把被考核者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生对立是自然的。在KPI考核办法中，应使考核者与被考核者成为一种平等的考核伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考核者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

（3）平衡记分卡（BSC）衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan（罗伯特·卡普兰）与DavidP.Norton（戴维德·诺顿）提出的，据调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡。目前平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。高兴的是这种管理工具已成功运用于医院。什么是平衡记分卡

平衡记分卡从四个不同的侧面，将医院的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对医院绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？

学习与发展角度远景与战略

我们的员工感觉如何？

财务角度平衡计分卡组成部分学习发展类指标例如：新业务内部员工满意度培训医院愿景医院使命医院战略财务类指标例如：收入盈利率利润客户类指标例如：患者满意度市场份额投诉内部营运类指标例如：安全事故率床位周期率质量平衡记分卡的本质：是一种战略分解工具操作优秀程度技术先进程度客户方面客户满意程度赢利性指标成长性指标财务方面业绩提升核心业务系统公共关系管理客户关系管理质量安全体系内部方面核心竞争能力先进技术组织文化学习和成长方面实现战略的导航图战略分解平衡记分卡（BSC）之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

这种绩效管理方式操作复杂，一般用于三级医院。

飞行高度飞行速度耗油量（4）主基二元考核模型“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了，要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方就会影响工作成绩。”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。”主基二元考核模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；01第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。02主基二元考核模型业绩指标评价模型业绩导向指标辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管理规则变化范围辅助指标处罚区辅助指标奖励区基本要求线特别优秀线2、非系统的绩效考核方法岗位责任制：在中国国有企业管理发展史上，岗位责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现，它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩，适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求，曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。

业绩报告法：利用书面或口头的形式对自己的工作进行总结和考核的一种方法。360度考核法：由自己、上级、同事、下属、顾客从不同角度对被考核者的不同方面进行考核打分，决定绩效结果的一种考核方法。员工奖惩条例、重大责任追究制等都属于非系统的绩效考核方法。可以相互配套使用。非系统的绩效考核方法2、各种管理工具优劣势对比管理模式特点(优势)劣势实施条件目标管理重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视成果。目标单纯,缺乏全面，没设的指标不关心不限全面质量管理管理涉及内容全面、全员参与、全过程管理管理繁琐,成本高管理部门健全关键绩效管理员工的工作与愿景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与整体效益直接挂钩；指标的选择准确性和有效性较难有一定的考核基础平衡计分卡员工的工作与愿景、战略相连接,重视四个层面之间的平衡.管理成本高及信息要求准确管理部门健全,有较长时间的考核基础主基二元法通过显性业绩与基础业绩的设置，主要绩效，激励其做得更好；基础绩效，在范围之下惩罚。设置时区分主要业绩与基础业绩时不易操作。有较长时间的考核基础3、推荐整合后的IOE关键绩效管理我们推荐：整合优化提升（Integrationandoptimizationtoenhance）IOE绩效管理体系：主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基二元法等目前所有管理方法的长处，整合优化为日、月与年度绩效管理链相结合的IOE关键绩效管理体系。最适合的才是最好的4、绩效考核结果的广泛应用对如下考核结果，您如何运用？优秀合格不合格用于分配是绩效管理的润滑剂用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强医院绩效管理的润滑剂。考核结果运用于工资分配表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为极差等级，降低一级工资；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。考核结果运用于奖金分配奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。每年业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据。奖金的发放形式和水平，不同类别的行业应有所不同。考核结果运用于员工晋升连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。01如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。02职位置换还包括有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。03考核结果运用于职位置换通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。01不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。03高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。05上的落后分子，须参加医院适应性再培训，接受文化，重塑自我。02各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。04考核结果运用于培训教育通过培训改变行为---素质冰山模型表象的潜在的服务技巧专业技能整体素质观念水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.行为培训项目考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能淘汰出局。考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。123考核结果运用于激活沉淀考核结果运用于个人发展指出员工个人工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。第三讲KPI绩效管理的设计01操作篇021、绩效管理体系设计（架构图）绩效管理设计的流程

调研准备访谈项目启动动调研计划信息收集问卷调查访谈记录分析资料研究问卷分析管理诊断分析诊断结果整合/评审设计、修改、提交报告《绩效设计报告》………实施（咨询结束）操作方案沟通与辅助培训

绩效管理诊断2、方案设计的总体思路实施方案设计总体思路第一部分KPI考核体系设计第二部分绩效实施计划KPI考核体系总介医院绩效管理流程实施中应注意避免的问题绩效管理实施过程各期时间安排绩效管理表格汇总KPI考核流程KPI考核指标设计医院KPI指标库

绩效管理体系管理模式2定完善的实施计划

3广泛的宣传

1高层管理者的支持6出台相应的绩效配套政策5做职务分析

4全员培训

绩效管理实践——系统构建绩效管理实践的关键：3、绩效管理具体实施的准备条件在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于医院绩效提升，医院应从实际状态出发，仔细审视是否完善了下面四个准备条件：制定明确的发展战略01确定医院的发展方向02有效的实施年度计划031）、战略是否清晰2）职能部门职责权力体系设计是否合理职能部门被赋予的权力是否与其所承担的工作任务、工作职责相匹配。如医院对人力资源部门的定位是决策部门还是执行部门，若是医院需求的人力资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若医院需导入绩效管理方法服务于医院的绩效提升，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项方法能够真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是一项系统工程，这些实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。各级人员岗位职责是否清晰制定各级岗位说明书，明确岗位职责。3）.拟定的绩效管理策略是否与文化相协调医院务必要将拟定的绩效管理策略与医院自身的文化相比较，审视二者是否相协调。若是二者难以相匹配，医院就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。因为只有与医院文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行。要是强制推行与医院文化不相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使医院多年沉淀的医院文化受到严重的损害。12沟通一直是绩效管理过程中的一个永恒的话题，实施绩效管理更是需要各个层面的管理人员之间，员工之间，管理人员与员工之间展开持续有效的沟通。01开展绩效宣传沟通工作既是对绩效管理的实施安排一个预测性的检验，让广大员工来审视医院即将要执行的管理策略，又是为导入绩效管理设定一个“缓冲区域”，使广大员工能够给予适当的时间认识和接受绩效管理。024）必要的沟通工作是否完成。强调考核者与被考核者的交流按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系

考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章

考核前的面谈

考核中的面谈

考核后的面谈

考核面谈可分为：确定绩效目标和标准

就考核等次交换意见

反馈考核结果制定绩效改进计划达成交流目标实施中的面谈

绩效沟通与辅导4、绩效管理成功决定要素成功要素高层管理者人力资源经理中层执行力医院文化各自的角色院领导：领导、管理与监督执行桥？坚决执行中层墙？困惑、不解、阻碍执行（×）基层：彻底的执行、止于至善0304050102高层管理理念：高层管理者尤其一把手的管理思路及理念决定着绩效管理的推进，如果高层管理者缺乏魄力、缺乏决心、缺乏克服困难的信心，往往在本单位难于推进，特别是遇到困难时，会退缩。其次是高层管理团队中成员思想不统一，如果有一个成员思想不到位，将会影响其所管辖的区域难于推进。中层执行力：中层管理者在绩效管理中起到强有力的执行角色，中层管理者的理念必须与高层保持一致。并能不打折扣执行绩效计划。才能实施全面绩效管理。人力资源管理者必须熟悉绩效管理技术，并能指导各级人员绩效考核具体操作，如果其不懂绩效管理知识，往往很难往前推进。医院文化：一团和气的“老好好人”的文化氛围是不能推进绩效管理，只能向温水中的蛙，迟早会慢慢的死去。“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”“是个书呆子，管理能力太差了”!“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”常常有这样的抱怨：各级领导都不认为是自己的问题请问你自己：当出现问题或错误时，先检讨自己还是归咎他人？思考逃避责任三个老鼠偷油吃5、KPI考核指标的设计要点KPI是组织上下认同的来自于对医院战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映战略目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设计要点明确医院战略。某市二级医院以突出“专科特色，综合发展”为方向，制定年度计划，层层分解计划指标，形成医院重担大家挑，人人肩上有指标，体现出“医院是我家，发展靠大家”的医院文化。成立绩效管理委员会。以院长为第一责任人，行政办公室，医务科、护理部、财务科负责人为成员的绩效管理委员会。全面负责推行KPI绩效管理工作。01负责讨论审议绩效管理方案。02负责召集绩效管理委员会成员会议。03负责审议绩效指标设置及分解。04负责与被考核部门进行指标分解沟通。05负责召集绩效管理委员会成员实施考核。06负责召集绩效考核结果反馈会议。07负责审议绩效指标调整及修改。绩效考核委员会职责绩效管理中最头痛的问题---如何量化？－－关键绩效考核指标的选择在选择指标时，本着“影响大、看得见、摸得着、努力能实现”的指导原则：指标必须是能产生关键影响的对医院、部门价值/利润影响程度最大的指标。指标必须是可操作的根据不同岗位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该指标对岗位可控。指标必须是可实现的是员工通过努力可达到的，而不应该是不切和实际的偏高或过低的指标。关键绩效考核指标的选择有效选取KPI指标3有效选取KPI指标。确定关键绩效有一个重要的SMART原则。5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性（Realistic）指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限，注重完成绩效指标的特定限期。指标选择是关键指标不宜太多，3-4个关键指标较好。成功的评测系统，员工可以自我测试。定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标。萨盖定律：执行力与目标的数量相关01一只手表，时间是准确；02两只手表，时间不准确。03目标越多，执行力越弱；04目标越少，执行力越强；05没有目标，执行力为零。064建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首相明确医院的战略目标，并利用鱼骨分析法找出医院的业务重点，也就是影响医院价值（质量、经济）的核心重点。然后，找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即医院级KPI，医院级KPI由医院高层负责控制。各部门的主管需要依据医院级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，确定实现目标的工作流程，分析出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。KPI指标制订制订KPI考核方法及指标的流程目标文化及价值导向确定可以实施KPI考核方法的科室及岗位引入外部管理咨询专家与科室一道制订各部门KPI对科室KPI进行分解到相应岗位形成KPI体系（三级）审批及执行

理清医院运作流程各部门运作关系医院级KPI2009年度医院总门诊量01科室级KPI各门诊科室分解门诊量02个人级KPI门诊医生门诊量03KPI的抽取与分解示例010203根据卫生部医院分级管理的相关标准和医院管理评价的04基本要求，目标分解可按照总目标——部门目标——个人05目标的顺序进行分解。06如门诊量、出院人次量、手术台次等工作量性质的指07标以及相关质量指标等。举例：效率与质量指标5设定评价标准。标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。依据指标来源我们对部分指标设计出了基础指标和挑战指标。对挑战指标重在激励上。工作能力考核表业绩考核（举例：一个存在问题的考核表）缺乏明确目标，考核形式化5.1KPI指标体系设计的步骤，应该是体现医院总体目标普通分解的过程，也是医院上下级之间沟通的过程。01目标025KPI指标的设计步骤01明确医院的战略目标05一级04部门级02员工级03医院级06三级07二级三级关键业绩指标（KPI）2医院级KPI指标的确定医院级KPI绩效指标源于医院战略，在战略确定的基础上，由高层结合医院现状及上一年度经营结果，依据医院财务预算，制定医院年度计划.经营类计划指标，如利润、业务收入、成本费用等；1岗位说明书中的岗位职责；3内部流程类指标：卫生行业检查标准；2持续发展类主要考虑长期对医院价值支持指标：员工满意度、人才流失率、患者满意度等。4其中主要是指标设置分类医院级KPI指标汇总示例表指标目标值总收入净利润门诊人次出院人次医疗安全（事故、纠纷）新技术开展次数培训进修人次……举例：指标分解（经济指标）人民医院经济收入指标分解表（示例）步骤任务方法1确定医院2009年收入目标可采用由上而下分解法：依据上一年度收入为基数，同时考虑2009年床位、设备、技术、人才、市场开发力度等因素变化情况，制定2009年总收入；也可参考各收入科室预算总和，采用由下而上预算法，由各收入科室预算总和而定。2分解确定各科室2009年收入目标综合考虑：本科室上一年业务收入情况；2009年关键人才是否得到补充；开放床位是否增加；是否计划2009年增加大型设备与普通设备仪器？是否医院将进行营销开发？如果后四个因素不增加，那么结合去年床位利用率，如果利用率在80％以下，可在去年的基础上提升10％～15％计算出2009年本科计划指标；如果后四个因素发生变化，增长率可考虑大于20％。3分解确定个人收入目标依据本科室人员结构、能力结构等特点，将科室收入指标进一步分解到本科室员工3部门级KPI关键绩效指标的确定选定院级KPI关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门（独立科室）或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析部门（独立科室）历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。选择的依据：医院经营指标分解、科室直接控制质量流程指标及持续发展指标。案例参考关键职责及衡量指标（自查表）关键职责.衡量指标重要程度1、2、3、4、5、6、7、8、部门或个人：绩效管理期间：绩效评估人：医院妇产科月度KPI考核标准示例项目关键指标考核标准满分主控部门完成科室收入科室收入≥万元/月(计划指标)每超或降1%奖或扣1分。10财务部完成科室利润科室利润≥万元/月(计划指标)每超或降1%奖或扣1分。10财务部完成手术台次门诊人次手术台次≥人/月(计划指标)每超或降1%奖或扣1分。5医务部门诊人次≥人/月(计划指标)每降1%扣1分。5降低责任投诉责任投诉率0发现一人次扣5分5营销(客服)部患者满意患者满意率≥90%；病人满意度不达标（＜90%），每下降1%扣0.1分。10营销(客服)部出院患者电话回访出院患者电话回访率≥60%每项降低1％扣2分,10营销(客服)部完成重要计划指标平均住院日≤16天床位利用率≥80%；甲级病历率≥90％处方合格率≥98％；每项降低1％扣0.5分10医务部确保医疗安全医疗责任事故发生率0其它事故发生次数0(含火灾、爆炸、盗窃,造成工作人员人身伤害、设备仪器损失)发生一起责任事故全扣10医务部落实各项医疗规章制度医疗质量检查达标（依据现行医院工作质量考核标准及质量管理方案，检查结果换算为本栏分数即：实际检查得分×25％）。依据现行医疗质量检查标准，检查结果换算为本栏分数即：实际检查得分×25％25医务部4、个人级KPI关键绩效指标的确定选定部门级KPI关键绩效指标后，就需要将部门级KPI分解到部门各人员，具体工作可以通过科室工作量、个人岗位说明书设定，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解到个人后的有效性、可控性和指标的可测性。选择的依据：本部门经营指标、个人直接控制质量流程指标及个人持续发展指标。员工级KPI关键绩效指标的确定员工指标目标值医生收治病人数手术例数（按医院规定的分类标准）诊断符合率甲级病案率责任投诉次数护士护理新病人数量护理文书合格率责任投诉次数行政、后勤员工部门工作计划完成率临床对行政后勤工作的满意度指令性任务完成度1绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联2代表部门目标及其努力3代表个人目标及其努力4只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确5组织战略和发展方向绩效指标落实到人7、KPI指标库结构（举例）编号指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式1业务收入外一科财务科月度实现医院年度经营目标科室毛收入科室应收入总和2门诊量各门诊统计室月度协助实现医院年度经营目标月度门诊就诊总人数统计总和3电话回访率各临床科室营销科抽查月度培育忠诚客户，有利医院持续发展回访人数占本科室当月总出院人数的比例回访人数占本科室当月总出院人数百分比8、KPI指标赋予权重方法权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据医院行业经验，对某一指标过高的权重易导致员工"抓大头扔小头"，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则月度与年度的奖金薪酬均会受很大影响，对员工情绪打击较大，因此单一KPI指标权重一般在5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，设置权重与分值相同，所取的权重一般取按100分计算，并且得分直接出结果，简单直观，十分便于医院管理人员操作。权重设定的方法有很多，一般采取80／20原则分析并结合医院实际运用“短板理论”，这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性以及缺陷发生频率等因素，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的KPI绩效指标权重比例。A作分析确定组织对成员的要求，制定出客观的上下认同的考核标准；B考核工作公开化，注重沟通，避免抵触情绪；C我评价，增进个人与组织目标的一致性，降低对考核结果不认可的冲突。五、绩效考核的原则（1）公开、公平、公正的原则：绩效考核的原则反馈与提升的原则：缺少反馈的绩效考核没有意义，考核结果及时反馈，好的东西坚持，不足的纠正弥补，从而对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。绩效考核的原则定期化与制度化的原则：作为一个连续的管理过程必须定期化、制度化才能预测未来，持续改进。绩效考核的原则可靠性与正确性原则：可靠性，即信度，指测量的一致性与稳定性。效度，指测量能有效地反映测量内容的程度，即正确性。好的绩效考核体系必须具备良好的信度与效度。绩效考核的原则可行性与适用性的原则：可行性即客观条件所允许。要求考核方案要根据考核目标合理设计。实用性要求考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，根据考核目的设计考核工具。依据医院员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式。01医院中层主任、护士长由医院考核委员会负责考核（考核委员会具体负责）；03院级高层副院级由医院院长负责考核；02医院科室员工由所在科室主任、护士长负责考核。041、考核方式分类10、考核方法2、各级各类员工都要充当一定的角色。人力资源经理考核制度的确定与沟通（共识）人事主管考核制度的细化（考核部门KPI特色）各级管理者（科室主任）绩效标准的执行（落实到每个职位）各级管理者及员工考核具体实施（评价、沟通、奖罚）医院高层医院战略目标、经营计划人力资源部绩效管理委员会职能部门领导组织实施审核组织实施参与实施组织实施制定调整计划参与实施参与实施审核组织实施考核计划审核考核计划执行考核计划制定考核结果的调整各部门在绩效考核流程中的位置01020304在执行组长领导下开展绩效管理工作。负责制定绩效管理实施流程及各种表格。055负责组织召集各级绩效管理培训。2负责起草制定绩效管理方案并广泛征求意见（沟通）。4负责组织召集绩效管理委员会成员会议。6负责本岗位所涉及到的绩效考核工作，包括办公费用管理；文印费管理；指令性任务布置与考核、全院对职能部门中层以上人员满意度评价等。06人力资源部主任角色人力资源部需要注意的关键点如何获得院长的认可，这是问题的关键。毕竟，绩效管理是整个医院的变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是灾难性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困难。这时候，仅凭人力资源经理一个人的力量是不够的，就要求院长必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，惟有获得院长的支持，否则，一切都免谈。所以，人力资源经理必须在如何和院长沟通并获得院长的认可方面着实下一番工夫。在执行组长领导下开展绩效管理工作。负责制定年度医疗指标、工作量计划，并将指标向各科室分解与各科室沟通达成共识。负责本岗位所涉及到的绩效考核工作，包括医疗质量、医疗指标、工作量计划指标月度检查考核、医疗事故与纠纷统计。负责将本岗位所涉及到的绩效考核结果汇总并于每月5日前报绩效考核部门。医务科科长角色1在执行组长领导下开展绩效管理工作。2负责制定年度护理指标、工作量计划，并将指标向各科室分解与各科室沟通达成共识。3负责本岗位所涉及到的绩效考核工作，包括护理质量、护理指标、工作量计划指标月度检查考核、医疗事故与纠纷统计。4负责将本岗位所涉及到的绩效考核结果汇总并于每月5日前报绩效考核部门。护理部职责效管理与人力资源管理：很显然，绩效管理的功能超出了人力资源部门的职能范围，绩效管理真正的责任人，是医院的一把手及各级管理人员。人力资源部门在这个过程中的角色，是在具体的操作中，承担组织和协调工作。多长时间考核比较合适？考核周期类型适用范围考核特征考核方式考核周期高层管理者医院高层管理人员等基于战略目标实现的KPI指标考核。KPI指标考核由院长负责考核季度中层科主任各职类业务或专业科室主任基于KPI指标落实的考核KPI指标考核行为及结果考核（由医院高层负责）月度员工科室各类人员等基于科室KPI分解到个人完成工作任务完成KPI（由科主任负责）月度具体操作（考核）流程奖罚兑现人力资源部汇总（院办汇总）提交院务会

每月底各具有考核职能的科室行使考核职责月初5日前各考核职能科室将结果汇总考核办反馈PDCA下一循环其他应用绩效管理实践的关键环节是绩效沟通，绩效沟通是绩效管理的核心和基础。01被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。025、绩效沟通绩效管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用持续不断，尤其强调绩效沟通的关键性作用。沟通应符合以下原则：真诚、及时、具体、定期、具有建设性。你看到了什么STEP3STEP2STEP1看的是一个花瓶?还是两个人的头的侧面像？两种都能看到。但是，在任何时候，你都只能看见面孔或只能看见花瓶。如果当他人给你指明后，你继续看图形会调换成他人选择的那一个。启示：面对不同情况和问题必须认真思考和分析，你的理解不等于就是其他人的意图。对于任何不清楚的地方要询问，切记察看的关键不是看，而是察的不同层次——看到、看清、看懂、看透、看准、看好。我们在实际工作过程中，不能有效沟通确实是最大的一个障碍，是造成不能相互理解、相互协作、工作效率低下、甚至发生工作扯皮、矛盾和个人冲突的一个非常重要的原因。为什么会这样？！为什么需要有效沟通？你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗绩效沟通的方式主要有：书面报告，面谈，会议，培训等。通存在于绩效管理的整个过程，绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。绩效沟通的方式绩效沟通沟通绩效目标：管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标。一是业务目标，一是行为标准。要管理和考核的应该是对员工的成长、对医院发展关键的绩效目标（KPI）。每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在KPI里，因为那只能给管理者带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。绩效目标一定是直线上级和部属员工达成共识。目标的承诺（沟通）举例：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行动方案沟通上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标行动方案中体现切实可行的计划凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；01凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；03凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；02凡是双方认可的在“承诺书”上签字。04沟通指标的4项原则效实施阶段的沟通：通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的上级首先是一个负责任的人，负责任的上级也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以管理者必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。绩效沟通沟通绩效考核结果：员工要知道自己的考核结果，管理者有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的就绩效内容逐项与员工沟通，达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划以积极的方式结束面谈对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录建立并维护彼此的信任清楚地说明面谈的目的倾听而不要打岔避免对立与冲突鼓励员工说话绩效面谈注意点绩效面谈注意点集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈考核面谈：怎么谈？不该做的该做的考核结果每月一次向被考核者反馈,对部门级的反馈,采用会议形式;对员工个人的反馈,采用面对面的形式:在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。科主任需要：12绩效反馈绩效反馈书面通知单（举例）举例KPI指标KPI综合得分

得分对KPI得分的简要评价:考核存在的主要问题：（主要KPI未完成指标）办公室负责人：时间：中高层人员月度考核报告姓名填表时间部门职务院长意见：签名：日期：11、绩效方案的修订没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。01战略发生变化时，绩效方案要作调整，使其符合战略发展要求。从而显示出实现战略的工具。年终结束时制定下一年度计划，对绩效方案要作相应调整。02.执行过程中发现与实际操作不相符，可对不适应部分作适当调整。0304操作流程不符合实际职能管理要求，对不适应部分进行调整。被考核者提出申请需要修改的指标，经整体商讨可作适当修整。05绩效方案的修订第四讲避免走弯路绩效管理中高层必须重视，高层认识到位，全员转变观念。01关键在执行，在于认真执行，不得流于形式，任何部门或人员尤其是担任职务的管理者，执行中不认真，将会使绩效管理走样。021、绩效管理中应注意的问题绩效管理考核中的公平性。绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。面对对中国文化背景而言，人际关系复杂，爱面子现象特别突出，从而极容易造成绩效考核流于形式，从而使团队失去活力。很显然，尽管KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，需要考核人员严格把握标准，强调的重点是公正与公平，对于任何人绩效考核面前人人平等，因为它和员工的利益直接挂钩。绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、实施、考核、反馈任何一个环节，都需要沟通，而沟通贯穿于这整个过程当中，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用，因此每一环节必须重视沟通。沟通时的避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够；单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。但一些单位往往是持续性沟通不足，导致绩效考核难于在员工中推行。制定的考核体系的指标随机变化性较大，要么经常修改，或该奖励的不兑现，甚至出现诚信问题，注重考核体系方案的可持续改进。好的体系与方案必须设计预留空间，以利根据医院管理重点的变化、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善。绩效考核的结果应广泛运用于人力资源管理的各方面，包括职务晋升、薪酬变动、带薪培训、疗养旅游等，不要仅做为纠错时处罚员工的依据，否则员工会产生极强的抵触情绪，而误认为绩效是处罚员工的工具，这样很容易导致绩效考核无法进行下去。0102其一，绩效管理=绩效考核。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数医院缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。2、医院绩效管理存在的误区绩效管理与绩效考核是一个管理过程落实医院战略目标强化医院价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核修改宏观绩效管理微观：只是一个环节计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估绩效管理误区其二，绩效管理缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人力资源部门的不信任感。许多员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道医院的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。绩效管理误区其三，绩效管理与医院目标脱节。绩效管理作为医院目标实施的有效工具，能否将医院目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好，而医院整体的绩效却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从医院的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理与医院目标脱节医院的战略目标：提高市场份额40%收入增长50%成本降低10%用工人数减少10%市场部战略目标：改善部门电脑设备执行考勤纪律撤消客户服务部部门对员工的考核缺失，导致科室内部平均主义，无法起到考核的真正作用直接领导无对下级的奖惩权不能起到公平评价员工绩效的作用我表现到底怎么样?员工需要了解自身绩效被认可程度领导需要考核员工优劣干好干坏一个样！员工不清楚对自己的考核考核决定及奖惩权不在我这里，谁会听我的？贰壹叁绩效管理误区其四，绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标的确是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多医院都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标。另一方面是工作态度、工作能力等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标甚至政治指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度。绩效管理误区其五，绩效考核定位模糊。缺乏明确的目的或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，罚的多奖的少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些医院甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规”的机率就大，也就意味着被罚的机率大。其六：现行考核是对部门的二级考核，对员工是以管理缺陷考核为主单位考核内容处罚办公室人员违反保密规定，使用处理文件的计算机上网，扣罚200元200元医务人员出现医疗差错，扣罚直接责任人300元、直接中层200元500元后勤部人员一次公共部分卫生保洁不到位，扣罚50元50元一、不是以部门业绩考核，而是综合管理考核。二、以扣罚为手段，无激励效果三、缺乏考核的战略目标导向，导致各部门对部门使命与工作重点缺乏明确认识四、缺乏主管领导对医院价值关键驱动活动的清晰了解。只是针对员工行为而已。五、缺乏业绩管理的客观基础与全面衡量标准问题绩效管理误区其七，绩效考核的主观性。健全的考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。考核模型：目前中国一些公立医院考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重。考核效果：往往“老好人”、“庸人