DD-超越数控组织管理诊断与优化项目组织设计培训(P81)-2020

德勤咨询，

2020年3月超越数控组织管理诊断与优化项目组织设计培训©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。2此文件是根据德勤管理咨询（上海）有限公司（以下简称“德勤咨询”）的业务、商务或知识产权相关的信息制作的，或包含以上信息，是德勤咨询提供山东超越数控电子股份有限公司（以下简称“超越数控”）的项目资料，该资料仅限超越数控使用。未经德勤咨询的允许，不得擅自使用或透露全部或部分内容给任何第三方并承诺遵守保密义务。此文件和文件内包含的全部或部分内容，不得对外使用或泄漏，不得给予与德勤咨询存在商业竞争关系的任何方。如果贵公司对这份文件有任何问题或意见，欢迎随时垂询，德勤咨询将竭诚给出准确快速的回复。声明©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。3目 录CONTENTS01现代企业组织变革趋势02案例分享：名企组织变革历程03流程梳理与职责厘清04案例分享：军工企业及相关行业流程组织设计组织设计领导力企业文化员工敬业度92%89%86%85%学习设计思维人力资源部门的技能人力数据分析数字化人力资源劳动力管理77%74%71%84%79%78%非常重要的百分比2

0

1756%57%54%48%44%39%36%36%32%28%©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。4德勤调研显示，组织设计是最受关注的人力资源领域之一按能力职

职

职

职

职能

能

能

能

能1

2

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4

5业

业

业

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业务

务

务

务

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5按流程流程1流程2流程3流程4流程5细分细分细分细分细分细分细分客户1客户2其他客户主管项目A主管项目B主管项目C市场副总裁运营副总裁财务副总裁按矩阵按前后台管理 销售 运营前台 后台区域1区域4按地域职能线业务线区域2区域3职能线业务线职能线业务线职能线业务线典型的高阶组织架构模式按服务线 按客户©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。5在市场实践中，高阶组织架构设计一般有以下几种模式或组合职能型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门地区型组织董事会欧洲地区美洲地区辅助性部门亚洲地区经营分散的单元©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。6定义按照专业职能划分内部活动和人员，专业职能领域的规模

经济是核心驱动因素之一适用产品类别区别不大，销售的目标市场相同专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策并实施最佳运作方法缺点各部门间的协调工作量大，如开发活动频繁、运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量

的日常活动的协调定义每个区域对业务的全价值链活动负责，包括研发、制造、

运营和销售等适用产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成服务，需要离客户近以便运输和维护必须在当地设立机构（如边境、机场免税店）优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源

也容易被封锁在部门内虽然区域不同并非所有的职能都不能共享，有的职能在不

同区域复制会造成资源浪费组织架构的基本形式（1/2）功能性责任行业性责任IIIIIIIVABCD事业部型组织董事会辅助性部门事业部A营销销售其它功能事业部B营销销售其它功能事业部C生产开发其它矩阵型组织管理委员会中央部门定义每个业务单元对某一类产品或客户的全价值链活动负责，包括研发、设计、制造和销售等适用企业有不同的产品针对不同的客户产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心模式运作优点有利于围绕该产品的业务发展在集团中有利于权利下放，对不同业务实施不同管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮缺点与区域型架构类似©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。7定义建立在多个维度基础之上的组织架构，这些维度可以是职能、产品、客户或地域适用需要加强多个维度的专业化运作水平优秀的信息技术支持资源共享的需求优点同时对专业职能、产品投以足够的关注度鼓励创新，人员的多渠道晋升与发展通过协调满足客户需求促进复杂的决策缺点多重的领导和汇报关系复杂的信息流权利的制约与平衡过程中的博弈，决策缓慢组织架构的基本形式（2/2）数量扩大战略阶段发展初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。组织架构比较简单，往往只需要设立一个单纯执行生产或销售职能的办公室。区域扩散战略阶段随着企业进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它地区。组织架构变化不大，职能相近。纵向一体化战略阶段在快速发展阶段的后期，竞争压力增大。为减少竞争压力，企业希望自己拥有一部分零部件的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。在企业中出现了中心办公室机构和多业务部门的组织架构。而各业务部门之间有很强的生产或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。多元化经营战略阶段在进入成熟期时，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往实施产品相关多元化，兼并生产这类新产品的企业，采取的是多种经营战略。企业形成了总公司本部与事业部或业务公司相结合的组织架构格局。根据不同的战略发展阶段，企业不断调整组织架构以适应市场需要©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。8组织定位和架构由战略决定，并随着战略的变化而进行调整中国核工业集团公司办公厅人力资源部财务部科技与信息化部国际合作部资本运营部军工部监察部社会事务部党群工作部法律事务部政研企管部规划发展部安全环保部审计部产业经营机构核动力事业部大型集团大都经历了从直线职能型组织架构向区域型、事业部型或矩阵型管理转变的过程中国核能电力股份有限公司中国核燃料有限公司地质矿产事业部核环保工程事业部中国同辐股份有限公司中国中核宝原资产控股公司中核汇能有限公司职能管理部门科技研究总院技术经济总院原子能公司中国核工业大学财务公司新闻中心科学技术委员会保密委员会安全生产委员会专家咨询委员会议事协调及咨询机构支持服务机构©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。9的大公司时至今日的组织是实用且有效的25%只有从自上而下的层次结构转变为网络团队以更快地达成目标今年正在重组或计划重组认为在构建跨功能团队方面是专业的14

认为他们的公司已经准备好有效的重新设计他们的组织架% 构了解他们的员工是如何在网络中一起工作的21%12%83%ACDEB过去现在BADCFGE共享的价值和文化、透明的目标和项目、自由流动的信息和反馈、人员按技能和能力，而非职位获得奖励©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。10德勤调研显示，企业正在分散权利，向以产品和客户为中心的组织方向发展，并开始构建一种动态的网络研发阿米巴制造阿米巴管理阿米巴销售阿米巴工序A工序B工序D区域A区域B区域C产品A阿米巴组织是网络型组织模式的重要代表“阿米巴”模式由日本制造业的京瓷公司创立，根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团；每一个阿米巴都是拥有明确志向和目标、持续自主成长的独立组织。在阿米巴模式下，组织被细分为独立的事业单位产品B产品CHRFinanceOS01独立核算，能够准确地掌握独立组织的收入和支出情况0203能够贯彻公司整体的目标和方针04©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。11组织灵活，随着经济状况、市场、技术动向、竞争对手的变化灵活调整工序C阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位©2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。12京瓷集团的组织架构传统的组织架构阿米巴组织架构以部门职能来构建组织结构，形式一旦确定，长时间内不会变化，稳定且僵化以具体的工作流程来构建组织结构，且随经济、市场、环境而灵活变化组织架构图是自上而下的矩阵图，为金字塔式的等级制结构组织架构图为自下而上的蜂巢图，由许多个阿米巴组成，每个都是独立的利润中心组织规模小，灵活多变，易于协调和沟通，富有创造性；行政机构庞大，各部门横向联系薄弱，协调难度大；各个职能成员注重部门目标而非企业的整体目标；打破原有的部门界限，绕过中间管理层次，直接面对顾客，©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。13向公司总体目标负责，以群体和协作优势赢得市场主导各部门不能独立产生利润，单个工序也无法产生市场价值；能够独立完成一道工序并创造市场价值，各阿米巴组织自主经营、独立核算、自负盈亏51234传统的组织架构

vs.阿米巴模式的组织架构©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。14经营的原则是“追求销售额最大化和经费最小化”；阿米巴之间进行的内部购销，能够有效地进行质量监督和管理；外部市场环境的变化，能够迅速反应到每一个阿米巴组织，及时采取应对措施；组织得到了细分，最基层的阿米巴组织也能最大限度的发挥公司的整体能量；01.确立与市场挂钩的部门核算制度02.培养具有经营意识的人才组织被划分成若干个阿米巴，每个阿米巴都有一个负责人，全权负责经营管理，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、材料订货等，培养具有经营者意识的人才；组织规模小、人数少，各阿米巴的领导即使在不具备特别高的专业知识的情况下，也能够深度地掌握日常工作的进展，合理的运作本部门；被委以经营权的阿米巴领导在经营者意识的驱动下，会提高经营者的责任感，努力去提升业绩，从员工的“被动”立场转变到领导层的“主动”立场；03.实现全体员工共同参与的经营阿米巴经营将公司分为若干个小集体，以阿米巴领导为核心，通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围；每个阿米巴的经营目标由阿米巴的领导带领阿米巴成员共同制定，每个员工都能够各司其职、各尽其责，感觉到工作的喜悦和成就感，实现公司和个人的共同成长；阿米巴模式的经营目标华为：技术创新引发矩阵结构变化阿里巴巴：马云的影子已融入公司方方面面新浪：依托微博构建的战略蓝图百度：崇尚简单主义的组织架构联想：大小通吃、左右互搏（消费者市场

vs.

商用市场）腾讯：产品与部门间关系千丝万缕©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。15在“创新、颠覆及跨界”为核心的互联网时代下，聚焦“平台思路”是公司的核心竞争优势，同时，组织架构的扁平化、职能划分模块化已成为行业的主旋律组织架构的扁平化、职能划分模块化已成为高科技行业的主旋律承接战略原则：按照公司的战略取向决定组织结构和功能配置，根据组织架构和功能配置再决定岗位设计及职责，组织、岗位的设计最终都应保证战略的有效实施。职能完备原则：组织设置要覆盖所有组织职能，在价值创造过程中，即要协同合作又要相互制衡，不能出现职能缺失或失控现象，并符合监管部门的要求。精简高效原则：在保证公司任务完成的前提下，按照专业或服务流程、对象进行分工，力求做到机构简练、管理高效、执行有力。循序渐进原则：组织设计中所需的内、外部资源很难全部就绪并准备充分，因此在执行过程中需要循序渐进搭建组织架构，并非一开始达到设计目标。四个基本原则©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。16组织优化调整的基本原则流程梳理人才配置战略理解©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。17T分析e维度xt基于公司战略需要，前瞻性的考虑组织架构，为未来战略实现夯实基础。通过对主要业务流程的梳理，为公司调整组织架构提供输入。从人均效能、管理幅度、管理职责三个角度，通过前期诊断分析在本次组织架构中予以着力调整。结合公司实际情况，可按照如下框架分析和优化组织架构©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。18目 录CONTENTS01现代企业组织变革趋势02案例分享：名企组织变革历程03流程梳理与职责厘清04案例分享：军工企业及相关行业流程组织设计案例研究1：整合资源，提高人效——阿里巴巴“大中台、小前台”组织设计©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。19无线事业部数据平台事业部家庭智能娱乐事业部OS手机事业部信息平台事业部网络通讯事业部航旅事业部良无线事业部物流事业部聚划算事业部淘点点事业部天猫事业部O2O事业部本地生活事业部手机淘宝和淘宝网事业部B2B中国事业部互动业务事业部消费者门户事业部阿里云事业部B2C B2B国际 国际事业 事业部 部综合业务事业部类目运营事业部数字业务事业部旺旺与客户端事业部阿里巴巴集团阿里巴巴零售平台数字一淘阿里商家共享智能阿里娱乐及搜妈妈业务业务生活汽车事业索事事业事业事业事业事业部业部部部部部部蚂蚁金服关联公司阿里体育集团强调资源整合、能力沉淀的平台体系，提供底层的技术、

数据等资源和能力的支持搜索事业部共享业务平台数据技术及产品部中台部门支持©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。20零售电商事业群阿里妈妈事业群云计算事业群菜鸟事业群每个事业群都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持，独立性较强基于“大中台，小前台”战略下的组织架构，使得人效提升，业务更加敏捷灵活案例研究2:

奇虎360，扁平化组织架构调整©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。21纪检采资业服购金务务管调支中理度持心中中中心心心工会业务支撑系统综合部网站联盟部论坛联盟部计划部财务部人力资源部市场拓展部数据部集团客户部广告联盟部内审部技术部战略合作部管理信息系统媒体销售事业部法律事务部事业管理部董事长周鸿祎去副总裁层，使组织扁平化，预防大公司病©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。22案例研究3：以产品为导向——腾讯“平台+事业群”组织设计©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。232005业务系统制多元化的市场机会2018扎根消费互联网，拥抱产业互联网新科技趋势的挑战2012战略事业群移动时代的挑战1998©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。24职能分工制产品研发与市场拓展腾讯的三次组织架构变革历程年幼的“企鹅”规模小、人心齐、管理简单，因此组织设置并不复杂，为职能式组织架构。职能式的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。腾讯CEO马化腾技术、研发张志东市场、运营曾李青行政、人力、审计

陈一丹信息、公关许晨晔即时通讯网络游戏门户网站电子商务1998年成立的腾讯在创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面。腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。251998-2005年--以职能分工为特征的职能式组织架构组织架构难以支撑未来发展管理者协调成本上升跨部门协作困难出现新市场机会

战略方向确定企业规模扩大员工人数从600多增至2000多人，原有的组织架构无法支撑公司未来的发展。©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。26不同模块业务差距大腾讯旗下30个业务部门，有无线业务、游戏和媒体等多种差异非常大的业务，CEO没有精力和专业度全部自己管理，而且协调成本超级高。缺乏有效的跨部门协同机制产品部门根本影响不了研发部门，加之没有有效的手段进行绩效管理，产品做得好，研发部门也不受激励.新的业务布局网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会均已出现，在看到这些机会萌芽后，腾讯管理层果断进行了新业务布局。“打造一站式在线生活平台”制定了“打造一站式在线生活平台”的战略发展方向，马化腾希望把腾讯做成互联网的“水”和“电“。2005年第一次组织架构变革背景--应对多元化的新市场机会行政职能体系员工成长体系运营维护支持体系创新研发体系腾讯企业发展系统职能系统B线业务系统R线平台研发系统运营平台系统B1-无线增值业务B2-互联网业务B3-互动娱乐业务B4-网络媒体业务R0-平台研发部线R1-即时通信线R2-搜索业务线手机QQ手机QQ空间QQ空间拍拍网各种游戏腾讯门户、微博、视频QQ邮箱PC

QQSOSO四大BU四大体系隐患：QQ业务散落在不同的BU内腾讯的总体架构分为企业发展系统、职能系统运营平台系统、以及业务系统B线和平台研发系统R线。B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。纵向来看，组织层级又分为系统-部-组的三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。27第一次组织架构变革--以产品为导向的业务系统制组织架构200%180%160%140%120%100%80%60%40%20%0%200320042005200620072008腾讯2003-2008年营业收入增长率腾讯2003-2011年净利润增长率140%120%100%80%60%40%20%0%2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 201170%60%50%40%30%20%10%0%20012002200320042005200620072008腾讯2003-2008年ROA80%70%60%50%40%30%20%10%0%20012002200320042005200620072008腾讯2003-2008年ROE2005年组织架构变革后腾讯的财务表现好转，几项财务指标由降转升©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。28组织架构的限制与不合理的业务单元划分资源争夺严重导致组织内部严重内耗各部门产品依赖QQ软件作为资源导入，在激烈争夺资源的过程中，严重破坏了QQ的品牌形象与用户体验，也导致部门矛盾和创新不足。

移动互联网时代出现的很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一业务系统，出现不同产品团队争夺某一产品的现象，致使很多新产品在研发初期严重内耗。业务交叉导致效率低下庞杂的业务发布在4大BU，导致组织决策复杂、层级过多、业务关系混乱、部门设置重复；高层领导拉帮结派，部门官僚气氛严重，各自为政。腾讯的业务发展遇到瓶颈由2005年30个业务发展到2011年100个业务，除游戏业务为“现金牛”持续贡献收入外，腾讯在新业务上并没有太多亮点。腾讯自身业务收入

模式越来越畸形，搜索、团购、视频等多项业务陷入泥沼。网游营收占

比逐年提升，2011年Q4已达到56.4%，但增速却从09年200%的增速降至20%以下。营收增长的瓶颈期组织架构的限制与不

合理的业务单元划分严重拖慢了产品研发

速度，导致功能无法

快速上线给用户使用，无法适应移动互联网

时代的竞争市场逐渐饱和、瓶颈依然存在的情况下，如何保持创新和突破是腾讯面临的关键问题2012-2014年第二次组织架构变革背景--应对移动时代的挑战©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。29©2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。重点布局社交、游戏、网络、无线、电商和搜索领域。业务条线分析逐步清晰、细化。明确了各自业务方向和目标，部分系统重新组合，业务发展规模不断壮大统一战线，快速推动产品上线。同一产品的手机端和PC端整合，背负同样的业务指标，同一体系内产品协调资源，快速推动产品上线。事业群的负责人将拥有更多的话语权。

BU全面升级为事业群，也会有更多的自主空间，可以灵活响应，适应外部快速变化的环境。30业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，腾讯电商控股公司(ECC)、整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群

(TEG)。2014年腾讯电商控股公司(ECC)由2014年撤销并入京东，O2O业务并入微信群。2014年正式成立微信事业群(WXG)，微信已经完成第一阶段的孵化，从产品升级成腾讯战略级的业务体系，全面协助公司在移动互联网领域发挥更大作用。腾讯ECC腾讯电商控股公司职能系统CDG企业发展事业群在线支付国际业务战略发展投资并购投资者关系广州研发部IEG互动娱乐事业群游戏文学动漫影视MIG移动互联网事业群应用宝QQ浏览器手机管家地图搜索增值产品OMG网络媒体事业群腾讯网

腾讯视频腾讯微博腾讯新闻客户端SNG社交网络事业群QQQQ空间QQ秀QQ音乐云平台TEG技术工程事业群研发中心数据中心技术平台运营平台搜索拍拍网易迅

QQ网购2014年并入京东WXG微信事业群基础平台开放平台支付拓展O2O延伸业务QQ邮箱企业微信2014年正式成立第二次组织架构变革—业务系统制升级为事业群制组织架构聚焦用户、适时而变，助推腾讯迈向世界级公司“一切以用户价值为依归”的经营理念，聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整组织架构。明确分工，充分利用资源腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，以发挥互联网“聚焦、快速、灵

活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。深入的推行开放战略，实现产业共赢各个事业群借此进一步打造开放平台，实现产业共赢。

腾讯各事业群将形成“强化核心平台+聚焦关键业务+扶持产业链合作伙伴”的有机格局，进一步推动行业生态系统实现开放共赢。重点布局与发力六大业务在社交领域，“强化大社交网络”；在游戏领域，“拥抱全球网游机遇”；在新媒体领域，

“整合网络媒体平台”；

在无线领域，“发力移动互联网”，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰；在电商领域，“推动电商扬帆远航”；在搜索领域“聚力培育搜索业务”。©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。31“我们希望通过这次调整，

更好的挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标

包括：强化大社交网络、拥抱全球网游机遇、发力移动互联网、整合网络媒体平台、聚力培育搜索业务、推动电商扬帆远航并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心

技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。”--马化腾和总裁刘炽平就组织调整问题写给员工的信腾讯通过第二次组织架构变革更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网机会腾讯2008-2017年净利润增长率90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017腾讯2008-2017年营业收入增长率100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017腾讯2008-2017年ROA35%30%25%20%15%10%5%0%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017腾讯2008-2017年ROE45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。322012-2014年组织变革后，各项财务指标开始由下降趋势转为上升趋势腾讯净利增长放缓，游戏收入首次下滑。在今日头条等的份额抢夺下，腾讯的广告增速突然下降，2018

年一季度有

55%

的同比增速，到二季度增速降到

39%。与此同时，腾讯

2C

大本营遭受了来自短视频的跨界打击，微信朋友圈使用时长大大缩短，腾讯不得不加码微视进行回击。在业务呈现颓势的同时，腾讯也在面临整个大环境的变化。云计算和大数据时代已经到来，而腾讯还局限在移动互联网时期的产品布局中。组织结构造成了不同业务之间的数据墙因为数据中台建设的缺课很多，除在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。人员分散导致业务成本上升人员分散在各个事业群，削弱腾讯整体竞争力，还出现重复建设投资的情况，直接推高了业务成本。AI、数据等基础研究层面，过于分散并不是理想状态。腾讯的广告业务对公司的贡献逐渐凸显广告业务是B端的业务，面向大量合作伙伴同时，还涉及大量的数据打通和广告技术开发，网络广告收入持续增长，营收贡献占比提升，18

年Q2网络广告营收占收入比重环比提升5%，对公司的贡献逐渐凸显。腾讯云具备重要的战略地位的同时表现了良好发展态势2018年二季报显示，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，排在收入占比的第二位。拆封来看，在腾讯公布的历史数据中，腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。2018年第三次组织变革的背景—应对新科技趋势的挑战©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。33腾讯原组织架构CDG企业发展事业群在线支付

国际业务

战略发展

投资并购

投资者关系广州研发部IEG互动娱乐事业群游戏文学动漫影视TEG技术工程事业群研发中心数据中心技术平台运营平台搜索微信事业群基础平台开放平台支付拓展O2O延伸业务QQ邮箱

企业微信SNG社交网络事业群QQQQ空间QQ秀QQ音乐云平台WXG微信事业群TEG技术工程事业群IEG互动娱乐事业群CDG企业发展事业群CSIG云与智慧产业事业群（新）PCG平台与内容事业群（新）腾讯技术委员会（新）MIG移动互联网事业群应用宝

QQ浏览器手机管家地图搜索增值产品OMG网络媒体事业群腾讯网

腾讯视频腾讯微博腾讯新闻客户端负责公司互联网平台和内容文化生态融合发展整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS

等行业解决方案广告营销服务线AMS整合腾讯云、互联网

+、智慧零售、腾讯地图、安全产品等核心业务线与社交平台、流量平台、数字内容等相关的板块进行拆分和重组。基本不变社交与效果广告部（SPA）促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率更协同的方式结合社交、视频、资讯以及其它富媒体资源。腾讯新组织架构腾讯第三次组织架构调整由七大事业群调整为六大事业群©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。34负责推进公司云与产业互联网战略，依托云、AI等技术创新，打造智慧产业升级方案，探索用户与产业的创新互

动，在助力零售、医

疗、教育、交通等产业数字化升级的同时，协助企业更智能地服务用户，构建连接用户与商业的智能产业新生态。负责公司互联网平台和

内容文化生态融合发展，整合QQ、QQ空间等社交平台和应用宝、浏

览器等流量平台，以及

新闻资讯、视频、体育、直播、动漫、影业等内容业务，推动IP跨平台、多形态发展，为更多用

户创造海量的优质数字内容体验。负责公司游戏、电竞等互动娱乐业务的研发、运营与发展。通过系统性研究及前沿科技的探索和应用，不断为用户创造更高品质的互动娱乐内容体验，助力公司在全球互动娱乐领域取得领先地位，并联动公司相关业务共建繁荣向上的内容生态。作为公司新业务孵化和新业态探索的平台，负责推动包括基础支付、金融应用在内的金融科技业务、广告营销服务等重要领域的发展和创新。同时作为专业支撑平台，为公司及各事业群提供战略规划、投资并购、国际拓展、市场公关等专业支持。负责为公司及各事业群提供技术及运营平台支撑，负责研发管理和数据中心的建设与运营，并为用户提供全线产品的客户服务。同时牵头腾讯技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，建设技术中台等措施，支持业务创新。负责微信生态体系的搭建和运营，依托微信基础产品，以及微信公众平台、小程序、微信支付、企业微信、微信搜索等开放平台，为各行各业的智慧化升级提供解决方案和连接能力。同时负责QQ邮箱、微信读书等产品的开发及运营。腾讯CSIG云与智慧产业事业群（新）PCG平台与内容事业群（新）IEG互动娱乐事业群CDG企业发展事业群TEG技术工程事业群WXG微信事业群腾讯技术委员会©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。35第三次组织架构变革--扎根消费互联网，拥抱产业互联网新成立平台与内容事业群（PCG）社交平台与内容生态布局达成强协同，跨业务线的协同性发展，

将内容、产品、运营、技术融合为整体生态，重塑行业竞争格局。从社交切向内容生态发展，内容繁荣发展，也将进一步提高社交平台的优势，推动用

户粘性与价值厚度，促使大量新IP与内容

形态的产生，形成整合生态内的良性循环。从科技公司转向文化公司，从消费互联网转移至产业互联网，突出技术创新驱动，实施社交平台、内容产业和数字技术的深度融合成立腾讯技术委员会与云与智慧产业事业群，业务重心像To

B、To

G

端转移，迎合了产业发展的需求©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。36在ABCD（

AI人工智能+Blackchain区块链+Cloud云+Data大数据）+X新技术推动的产业新周期，通过产业互联网，用数字技术的开发为产业的发展营造优良的生态，推动产业升级，有效地促进实体经济发展，创造巨大的产业价值和社会价值，

为中国经济高质量的持续发展做出更大的贡献。从科技公司转向文化公司从消费互联网转移至产业互联网战略升级：从科技公司转向文化公司，从消费互联网转移至产业互联网在技术上，建立中台体系，打破各个业务在数据上的隔阂腾讯希望通过“腾讯技术委员会”的内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。在人员上，合并同类项，减少冗余属于SNG的社交与效果广告部和原属于OMG的网络媒体事业群广告线整合在一起，形成新的广告营销服务线。现在两个团队合二为一，减少了因业务冲突而造成的效率低下。在业务上，提高

to

B

业务的地位，业务重心出现转移2B业务于腾讯意味着下一个增量市场，甚至是更大的利润增长来源，但目前作为TO

B业务中主要的公有云市场，相比阿里，腾讯依然处于弱势地位。据IDC报告显示，2017年，阿里占45.5%的市场份额份额，腾讯10.3%，中国电信7.6%，金山云6.5%。腾讯将隶属于SNG的腾讯云与其他的To

B业务共同组成了新的事业群、整合新的广告营销服务线，可见腾讯提高了To

B业务的地位。实现内容与技术融合PCG（平台与内容事业群）集聚了QQ、Qzone以及多个流量平台和内容平台，为内容生态创造生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局。拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。37腾讯通过第三次组织架构变革建立中台体系，同类业务合并，业务重心向To

B转移，实现内容与技术的融合，从而推动公司向产业互联网升级组织架构调整后有待进一步细化的问题新成立的平台与内容事业群，将出现大量相似业务，诸如腾讯影视与企鹅影业，天天快报和腾讯新闻以及

QQ

看点，这些相似业务是否会被整合，如果整合是否会产生裁员将是腾讯进一步细化的问题。©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。38平台与内容事业群（PCG）大量相似业务协同问题预计最应该被合并的AI业务会继续整合进入腾讯技术委员会腾讯目前有三块

AI

业务分属三个事业群，所属于

SNG

的优图实验室，所属于

TEG的

AI

Lab

以及微信的人工智能团队。AI

研究层面，过于分散的团队和过多的重叠方向，并不是理想的组织形态。这样会造成热点方向上许多重叠的浪费和数据不通的内耗，也会导致一些重要领域无人开进的

“

无人区真空

”。预计AI业务会继续整合进入腾讯技术委员会会。相似业务实现协同与AI业务何去何从将成为腾讯第三次组织架构调整后有待进一步细化问题案例研究4:

美的组织变革历程©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。39北滘街办塑料生产组成立（1968）风扇业的鼎盛时期，美的进入空调业（1984）通过进入空调压缩机行业，建立了空调产业链条品线（1997）进入中央空调制造领域收购三洋磁控管厂，实现变压器生产，延伸微波炉配套产业链条（2001）进军互联网失败（2000）顺德县北滘公社汽车配件厂（1976）为避开国内电扇业的激励竞争，美的将出口市场作为重点，成为超亿企业白色家电领域多元化扩张，扩充产

▶▶▶▶▶美的生产第一台电风扇（1980）▶▶▶▶▶事业部改造精简机构©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。40持续不断地反省与自知——美的持续组织优化以支持战略的发展经过多年积累，到1996年，美的已经制造包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品但当时的组织架构还停留在单一产品制时期，管理上是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都要既抓销售又抓生产，所有产品均由总部统一生产、销售。这种中央集中控制模式导致了生产与销售的脱节，市场需求迟迟无法反应在生产设计和制造

中，对市场的反应日益迟钝美的的高管团队经过调研和论证认为，问题出在美的总部机构过于庞大，需要提高企业的灵活性，将企业“由大化小”通过把组织切分成更小的个体，跨越总体销售规模30亿的坎垂直管理模式遭遇发展瓶颈美的总部生产销售采购研发…1997年：美的撞到天花板的一年©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。41总部空调事业部风扇事业部厨具事业部电机事业部压缩机事业部事业部拥有自己的产品和独立市场，实现独立经营、福利核算市场计划服务财务经营管理销售部门生产部门事业部是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产及行政、人事等管理负有统一领导的职能以产品为中心划分五大事业部事业部、产品线的目标是“市场规模前

三”1998年井喷式增长四年时间从30亿跃升至100亿美的第一次事业部改革：以产品为中心建立事业部，以数字导向的快速成长为导向©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。42通过快速的扩张策略运行进入2000年代后，利润率提升成为挑战，如何综效整合、创始人如何交班等课题成为组织难题经过多年的高速增长，各个事业部规模不断扩大，过分追求规模、大干快上的风头出现，出现了急功近利的苗头；同时由于机构臃肿、运转不灵，事业部内部出现大量的需要沟通协调解决的问题，整体管理效率快速下降，美的患上了大企业病美的认为，需要重新调整经营策略和模式，树立新的业绩标准，形成更系统的管理体系支撑利润最大化投资创造最大价值©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。43管理结构调整经营结构调整市场结构调整区域结构调整关注利润经营上不能无限扩大，要有目的、方向和步骤市场上不能过分追求增长率、市场占有率和市场排名，而要关注质量调整方向2000-2010年代美的面临的主要问题——综效整合和利润率提升挑战集团经营层日用家电集团制冷家电集团机电装备集团房地产集团环境电器事业部生

微

家

中活

波

用

央电

电

空

空器…

器

调

调事

事

事

事业

业

业

业部

部

部

部洗衣机事业部…美芝合资公司电机事业本部部客车公司…行政管理部财务部投资企划部法务审计部市场部充分授权的事业部制重点激励职业经理人，包括产业集团CEO、副总裁；事业部总经理、副总经理激励模式-分享股东价值：主要采用“EVA+年度绩效考评”的方式，将产业集团、事业部创造的EVA（经营利润-资本成本）拿出一部分与高管人员进行分享为了引导高管人员的长期行为，正在将高管短期激励的40%转成长期激励：上市业务采取股票期权非上市业务采取虚拟股权职业经理人的激励机制总部定位为战略管控和财务控制、资本经营，重点保证集团资产的保值增值，做好企业管控和资本运营，实现集团价值最大化职能部门只保留4个层次，人员精简了1/4产业集团的定位是产业经营，是产业规划与发展中心，并代表股东履行对经营单位管理和监控的职责事业部的定位是产品经营，是产品经营利©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。44润中心，各事业部/经营单位享有充分的经营自主权美的第二次事业部改革：事业部经营深化，激励变革，牵引长期价值创造何享健亲自制定的美的集分权准则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”何享健深信对于一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放

权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围。但对于授权给什么人，这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，

都应该有章可循。最能完美阐释美的张驰有度的权力结构的，莫过于美的的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之间的定位和权限划分，还事无巨细得阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。调整原则是：去粗取精，调整或删除一些不合理的项目。最重要的是，进一步推动分权的简化和向下。美的是从何享健身体力行、做出表率开始，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，确保分权手册的执行对于成熟的事业部，集团总部承担的核心职能：战略管理职能统管财务资源设计事业部绩效管理体系事业部高管团队的任免提供统一的职能服务©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。45美的事业部模式成功的保障：权、责、利对称的对称的职业经理人管理模式四大流程集团内外环境分析发展愿景和战略目标业务组合分析与决策公司层面发展战略战略规划流程年度计划与预算制定KPI、目标、权重审批签订职业经理人绩效考评协议书经营计划与预算流程过程控制战略绩效考核与激励战略绩效考核与激励流程绩效考核与激励制度挂钩战略评审，对上年战略执行效果评估过程控制流程季、半年、年度经营报

告，定期监控评估业绩达成情况，挖掘成功经验和失败原因战略投资财务管理资本运营信息管理资财监控行政文化人力资源主要职能定位科技管理集团总部产业集团事业部战略/财务管控产业经营产品经营根据美的集团总部、产业集团和事业部的不同定位，将各大职能进行不同程度的分权，并通过运营管理中的四大流程来确保集团战略的最终落实和有效达成©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。46案例研究5:

联想组织变革历程©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。47联想业务涉及PC、移动、数据中心等方面，其中PC霸主地位稳固，出货量行业第一联想营收构成（亿美元）FY2019Q4FY2019Q3FY2019Q2FY2019Q1FY2018Q4FY2018Q3FY2018Q2FY2018Q10.0020.00 40.00 60.00 80.00 100.00

120.00

140.00

160.00PC和智能设备业务 移动业务 数据中心业务 其他25%6%7%20%2019全球PC出货量占比24%18%联想 惠普 戴尔 宏基 苹果 其他2018-2019年联想营收中PC业务占据最大份额；PC行业集中度较高，全球市场头部厂商份额稳定，包括联想、惠普、戴尔等，联想与惠普交替占据龙头，竞争胶着；2019联想出货量同比增长18.2%远超行业增速，出货份额达25%跃居全球第一；2019惠普出货量同比上升3.2%，增幅显著小于联想，出货份额达22%位居全球第二。©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。482019年联想调整中国区组织架构，组织转型聚焦“大客户、中小企业客户、消费者”三大客户群，提倡以用户为中心的发展理念设置部门核心定位负责人大客户事业部巩固传统政教市场地位，探索更多智慧行业解决方案刘征中小企业事业部紧贴中小企业客户需求，高效、灵活提供各类产品服务赵弘消费事业部围绕消费者，综合提供PC、手机、SloT等智能产品及服务张华联想手机事业部专注于手机产品规划、研发、运作及云服务，并对全球联想手机业务的经营负责常程市场推广部建立从推广、触达、互动到运营的闭环社会化营销体系王传东联想中国官网打造面向不同类型客户的官方直达第一阵地，提升平台竞争力杨侠服务事业部加速联想中国从产品经营模式向客户服务经营模式的转型戴伟销售及管理平台手机业务区域团队将合并到联想中国区域销售及管理平台李欣“以客户为中心”01联想此番组织转型聚焦“大客户、中小企业客户、消费者”三大客户群，不同的用户群单独成立为一个事业部。02“日出东方”战略一个愿景即“智慧联想，服务中国”，表明战略重心往国内转移；两个转型，即从以产品为中心到以客户为中心；从PC到Device+。第一个转型指重组业务流程，成立智慧零售分战队，优化与用户线上线下触点。第二个转型指的就是培育起新的“奶酪型”业务，寻找支撑未来5—10年的增长引擎。03SIoT战略一是多设备协同感知场景并可以通过网络协同工作；二是内嵌AI、自主学习、智能服务；三是交互方式升级，除了触控，还增加了更为便捷的自然语言交互方式。04©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。49红军与蓝军传统的PC所代表的成熟业务作为“红军”，蓝军则代表Device+新业务；

前者保持大船结构、矩阵化管理和KPI驱动的模式，而后者则具备体量小、反应快、转向灵等特点，由目标和关键成果驱动。近年来联想承接战略，进行十三次组织架构调整（1/2）2001年4月©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。50联想的战略被确立为以互联网为核心，组织机构也随之调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件/合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。2004年 •

联想架构重组，联想核心业务被确认为PC及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等），此外重点发展的业务包括移动通讯设备业务、IT服务、网络产2月 品、软件外包等。2005年5月联想并购了IBM的PC事业部之后，新架构变成国际业务和国内业务“双运营中心”，同年10月份，经过两个阶段的“分步整合”，逐步形成全球范围内集权的“一体化架构”。2009年3月联想宣布调整新架构，成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。联想同时还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。2009年3月联想宣布调整新架构，成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。联想同时还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。2012年1月联想架构不再按成熟市场和新兴市场分类，而是将联想集团全球业务划分为四个大区，分别是中国市场、北美区、EMEA市场（欧洲-中东-非洲）和亚太-拉美市场。2013年1月联想架构收缩为两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。近年来联想承接战略，进行十三次组织架构调整（2/2）2014年1月©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。51联想将Lenovo及Think两大品牌改为以产品划分，分别为计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。2015年3月联想将业务收缩为“三大引擎”：个人电脑业务、企业级业务和移动业务。同年6月，联想高层人事剧变，刘军不再担任移动业务集团总裁，由陈旭东接任。2016年 •

联想宣布从以产品为中心的业务模式向以用户为中心进行转变，设立了四个业务集团：个人电脑与智能设备集团（PC&SD）、移动业务集团（MBG）、3月 数据中心业务集团（DCG）、联想创投集团

（LCIG）。2017年 •

联想中国区重组，成立个人电脑及智能设备集团(PCSD)和数据中心业务集团(DCG)。之前离开的刘军回归联想，领导中国平台及中国区PCSD业务，5月 陈旭东离开。2018年 •

联想在原有四大业务集团基础上，将原个人电脑和智能设备业务集团（PCSD）与移动业务集团（MBG）合并成全新的智能设备业务集团（简称IDG），5月 与原数据中心业务集团（DCG）协同。2019年 •

联想中国区进行组织架构调整，以用户为中心，在渠道、营销、客户关系、服务等方面推动了诸多变革，成立相应的大客户事业部、中小企业事业部、1月 消费者事业部。……联想组织调整背后存在5大逻辑按市场线2009年创造性提出来的组织架构逻辑，首先把业务切割成PC业务和非PC业务，在PC业务，又分成熟市场和新兴市场。按前后端2009年联想采用“前端后端”的混合式架构，前台组织包括了成熟市场、新兴市场、Think和Idea四个bu；中台组织包括全球供应链、服务平台；后台组织自然就是IT、人力资源、财务、营销、法务相关部门。按产品线事业部组织很常用的组织变革逻辑。按核心业务最常见的组织架构划分逻辑，最典型的就是2014年，联想将核心业务调整为“计算机、移动、企业及云服务”四大块，每个核心业务单独成立一个业务集团。按客户端根据用户/消费者进行切分，现在最流行的说法是，TO

B（大客户）或者TO

C（消费者），2019年1月联想这一次组织架构调整最为典型。©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。52案例研究6:波音公司组织变革历程©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。53波音公司组织变革历程（1/3）案例研究4波音公司成立近100

年来，其组织结构随着战略、环境等因素的变化几经调整，最终形成了以事业部制为主，母子公司制相结合的混合型组织结构。第一阶段（1915-1996年）：直线型到总分公司制波音政府合同政府与国际事务经营顾问公共关系及广告工业关系计 技 财划 术 务波音计算机服务公司······波音电子公司波音伏托尔公司波 波音 音 波商 军 音用 用 航飞 飞 天机 机 公公 公 司司 司波音公司成立初期采用直线型组织结构，而后其为了适应开展多元化经营的需要，将组织结构从直线型过渡到总分公司制。信息传递的准确性和及时性得到有效提升。这6

个分公司由波音总部集中领导，统一核算，实行行政及财务管理上的集权体制。波音下属分公司的设置是根据其经营领域的变化不断调整的。到20

世纪90

年代中期，波音已设立了7

大分公司，业务范围涵盖民用飞机、防务、航天和通信等领域。©

2020。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。54波音组织结构（1987年）波音公司组织变革历程（2/3）案例研究42002

年，波音当前的“总部—

事业部（子公司）—子公司（工厂）”3

级组织架构已初见雏形。第二阶段（19