安能物流组织诊断与改善项目-组织诊断及管理架构高层研讨会(P78)-2015

安永咨询|2015年11月致：安能物流组织诊断与优化项目组织诊断及管理架构高层研讨会（讨论稿）保密会议议程议题时间一项目前期工作回顾及组织诊断关键发现30分钟二组织设计原则及组织模式优化关键点30分钟三基于初步建议的各方反馈汇总与管理架构建议30分钟四关键决策点研讨及决策共识90分钟项目逻辑核心问题考虑要点关键维度定量数据支撑对标企业支撑内部访谈信息支撑安能物流组织诊断与未来模式蓝图建议213组织诊断组织设计导向及未来模式建议项目框架及前期工作组织设计启示诊断发现2.2组织诊断方法及维度2.1战略基调及组织优化导向3.1快运业务未来战略要求关键业务举措3.1.13.1.2对组织模式的要求3.1.3优化关键点3.22.3项目工作回顾1.2分类访谈/座谈问卷调研对标分析内部资料研读1.2.11.2.21.2.31.2.4项目框架1.1项目目的与背景项目进度1.1.11.1.2层级定位总部合并3.2.13.2.2省区大区合并3.2.3做实区域决策机制3.2.43.2.5战略支撑与组织模式流程与运作机制2.2.12.2.2架构、岗位与组织绩效2.2.3项目目的与背景目标范围深入理解并澄清安能物流业务发展战略及其对组织的要求，通过内部调研和外部对标，系统盘点组织体系现状、问题、差距及改善要点初步形成公司的组织管理模式，明确组织管理策略、组织定位、管控模式、部门设置，有效支持业务运作针对管控权责分工与组织运作机制提出建议，梳理现有岗位设置，并对匹配管控模式的组织绩效管理机制提供高阶建议明确组织调整实施路径，协助安能物流进行方案沟通宣导，通过机制保障推动落地实现，并在全员范围持续深化理解战略澄清与组织诊断组织架构、管控机制的蓝图建议组织职能分工及运作机制建议组织调整的整体路径建议项目进度战略厘清组织诊断组织职能分工运作机制建议2015年10月2015年11月2015年12月2015.10.26进场预计2016年1月底主体工作完结组织架构管控机制蓝图建议管控模式组织架构与部门职能项目启动内部访谈与问卷调研对标分析内外部信息收集研读组织诊断组织定位与模式管控权责分工组织运作机制研讨关键岗位设置高阶建议组织绩效评估高阶建议组织调整整体路径建议组织调整整体路径建议2016年1月已完成推进中未开始当前阶段整体工作进展说明日期主要目标工作内容状态检查进度完成情况主要交付10.26-11.19内部资料研读访谈内部资料研读分析：分析安能物流当前的业务规模、业务结构、市场策略与经营状况、组织架构、岗位数据,绩效制度与内部运营机制等访谈调研：开展覆盖安能总部,省区、大区、分拨、网点等全层级的详细访谈调研，听取对未来发展机会的理解及对现存问题的建议已完成《组织诊断报告》问卷调研问卷调研:为准确反应安能现状，根据职位与职能设计了三种问卷调研(A卷,B卷,C卷)已完成现状诊断关键问题分析：基于访谈和调研发现，梳理组织现存问题及根本原因，提出组织优化的导向建议已完成11.10-11.19组织模式建议组织模式建议：基于安能未来战略对组织的要求,评估安能组织现状及需要解决的关键问题，提出组织模式优化的关键原则、导向、建议及优化方向决策点已完成《组织模式建议》11.5-11.19业务模式对标分析研究业务模式对标分析研究：选国内外物流企业、国内外快递企业、加盟类型企业、跨界领先企业之业务模式创新案例进行对标分析，寻找对安能物流的经营,运营与战略启示.完成中《外部案例》项目逻辑核心问题考虑要点关键维度定量数据支撑对标企业支撑内部访谈信息支撑安能物流组织诊断与未来模式蓝图建议213组织诊断组织设计导向及未来模式建议项目框架及前期工作组织设计启示诊断发现2.2组织诊断方法及维度2.1战略基调及组织优化导向3.1快运业务未来战略要求关键业务举措3.1.13.1.2对组织模式的要求3.1.3优化关键点3.22.3项目工作回顾1.2分类访谈/座谈问卷调研对标分析内部资料研读1.2.11.2.21.2.31.2.4项目框架1.1项目目的与背景项目进度1.1.11.1.2层级定位总部合并3.2.13.2.2省区大区合并3.2.3做实区域决策机制3.2.43.2.5战略支撑与组织模式流程与运作机制2.2.12.2.2架构、岗位与组织绩效2.2.3我们通过调研访谈、资料分析、对标分析和数据洞察对安能各层级组织进行了全面分析5种安永调研数据库、调研工具及对标分析工具使用10+次项目组正式与非正式沟通15家同业企业、加盟制企业、跨界领先与公司的对标分析与选取250+份安能资料、安永数据和外部资料研读与分析148人次的公司高管及员工访谈调研2500份下发的线上安能员工调研问卷分析项目启动至今，共计开展了对各个模块并联推进了多项主要工作，与集团、事业部、区域、网点各层级人员进行了诸多沟通交流，并就一些关键问题取得了共识。同时，基于资料研读、访谈信息、市场对标等展开了深入的分析对公司各级人员进行了148人访谈座谈，确保全面准确访谈与座谈集团总部高管王拥军、祝建辉、张都都、侯震艳、张江涛

分拨运营总监

陈将福、吴院君、王亮

张鹏涛

夏列

包庆明

周舟

集团职能部门卢平亮

李媛媛

许爱永

张永庆

李豫昆

明梅

李红雁

刘长菊

刘云晶、陆大勇、谢威、王海宇、邰俊明、凌峰分拨座谈5场：苏州、浦西、宁波、萧山、泰州快运事业部总部职能部门张友财

陈彦男

刘峙

张舰

袁三华

张永庆

柴景斌

卢建国

赖海军

等副总裁办公室

李坤

、王海涛

、

Allen省区总孙晋保、张劲安、马巧玲、刘琳、金云、秦昌斌、熊力、熊大林、李国姣、史衬意等网点电话访谈

九江分拨中心网点

等省区办公室江浙沪各省区办公室网络座谈5场,苏州枢纽，浦西枢纽，宁波分拨,上海大区,萧山枢纽

网点负责人大区总王雨军、程云峰、左贵西、陶庆大、罗江涛、张伟、梁学新、周春艳等原网管经理座谈王小卫、李剑桥、潘华芳、钟卢山

藤江林、

冷岳飞、

谢明和层级覆盖：在集团层、省区管理层、大区公司管理层、一线员工

、加盟网点进行全覆盖区域覆盖：对不同省区大区内具有代表性的分拨及网点员工进行抽样调研职能覆盖：涵盖网络管理体系，运营体系，职能体系访谈对象选取标准明确差异化侧重点，开展分层分类访谈访谈对象部门设置，人员配比合理性，成本降低举措，网络管理策略省区总：组织绩效，权责划分，部门设置，管理权限，成本降低与效能提升，关键工作举措

省区办公室：工作流程核心关注点大区总省区总（含省区办公室）实际工作流程；工作效率影响因素分拨操作工人员配比，网管人员管理幅度；网点管理政策，网点发展中的问题与诉求网管人员人效比，服务比；操作工效能的影响因素分拨中心总监当前客户满意度；网点流程政策中的主要问题网点负责人集团总部定位与管控授权；职能体系的分工协同集团职能部门分拨运营经理服务比、各项成本控制；跨部门沟通总部职能部门总部定位与管控授权；职能体系的分工协同在线问卷调研

科学设计问题并抽样，确保信息的有效性重点问题文职人员对自身工作的理解与评估，对集团整体管理氛围的感知等网管人员网点管理现状、主要问题及网点发展诉求等运营人员运营管理的现存问题、关键控制点及组织绩效管理等调研问卷调研对象：涵盖主管级以下文职人员、网管人员、运营人员三类对象.下发对象人数合计2582人.其中文员2088人,网管139人,运营355人回收率超过50%其中文员1128人,网管99人,运营143人对标分析：

从同业、快递企业、加盟类型企业与跨界领先企业等四个角度选择对标对象国内外物流企业

对标库国内外物流企业

对标库国内外加盟类型企业商对标库跨界对标库对标对象池示例具有相似性与可比性：根据安能的组织管理特点及优化方向需要，进行对标对象的选取以及细化要素的确定具有领先性与可借鉴性：模式具有一定的前瞻性或在部分方面具有一定先进性，并可操作可复制市场对标选择原则基于对标池内企业的评估并与安能未来优化方向进行匹配，确定对标企业并进行深入分析资料研读：

全面研读与安能之战略、组织、流程、机制、人员等相关文件项目资料收集与整理：根据项目需要进行安能资料、安永数据库以及外部资料收集与整理项目资料分析与解读：以安永分析方法与工具从项目目标出发进行资料分析部分资料清单战略资料(10份)经营管理(4份)组织架构(5份)岗位数据(超过70份)网络与网点资料(4份)绩效管理(超过45份)战略文件安能制度评估表领导讲话安能规划大会内部业务规划材料……等2015年1-7月份全国分拨利润表2014年1-12月份全国分拨利润201401-201507BS其他经营类数据……等集团组织架构总部组织架构图省区组织架构省区-分拨组织架构图……等安能岗位列表(总部&省区)省区总经理岗位说明书.网络分析部经理.岗位说明书客服管理中心岗位.说明书……等分播对应之网点表网点门店省区合计统计10月线路连通率....等2014-2015年9月：总部总监、省区总、大区总绩效考核结果ANE-绩效管理制度ANE总15-02【综】综合管控考核方案……等项目逻辑核心问题考虑要点关键维度定量数据支撑对标企业支撑内部访谈信息支撑安能物流组织诊断与未来模式蓝图建议213组织诊断组织设计导向及未来模式建议项目框架及前期工作组织设计启示诊断发现2.2组织诊断方法及维度2.1战略基调及组织优化导向3.1快运业务未来战略要求关键业务举措3.1.13.1.2对组织模式的要求3.1.3优化关键点3.22.3项目工作回顾1.2分类访谈/座谈问卷调研对标分析内部资料研读1.2.11.2.21.2.31.2.4项目框架1.1项目目的与背景项目进度1.1.11.1.2层级定位总部合并3.2.13.2.2省区大区合并3.2.3做实区域决策机制3.2.43.2.5战略支撑与组织模式流程与运作机制2.2.12.2.2架构、岗位与组织绩效2.2.3组织诊断的出发点：是否能支撑战略，支撑网点的体验与增长，从网点出发，关注本源问题安能组织诊断的关键目标：组织生态厘清组织形态升级管理模式支撑公司战略网络生态网络生态网络生态网络生态安永组织诊断框架安永组织诊断框架流程与运作机制流程总量流程长度响应速度运作机制涉及部门/单位架构、岗位与组织绩效架构规划考核导向部门设置考核周期管理幅度指标设置岗位设置结果应用客户需求与企业战略战略协同协调发展定位清晰管控合理增加效率和竞争力战略支撑与组织模式治理结构权力分配管控模式总部定位“我们如何搭建组织？”“我们如何一起为客户创造价值？”“我们如何分工与分担任务？”项目逻辑核心问题考虑要点关键维度定量数据支撑对标企业支撑内部访谈信息支撑安能物流组织诊断与未来模式蓝图建议213组织诊断组织设计导向及未来模式建议项目框架及前期工作组织设计启示诊断发现2.2组织诊断方法及维度2.1战略基调及组织优化导向3.1快运业务未来战略要求关键业务举措3.1.13.1.2对组织模式的要求3.1.3优化关键点3.22.3项目工作回顾1.2分类访谈/座谈问卷调研对标分析内部资料研读1.2.11.2.21.2.31.2.4项目框架1.1项目目的与背景项目进度1.1.11.1.2层级定位总部合并3.2.13.2.2省区大区合并3.2.3做实区域决策机制3.2.43.2.5战略支撑与组织模式流程与运作机制2.2.12.2.2架构、岗位与组织绩效2.2.3安能组织诊断中的十个关键发现关键问题分析维度主要原因战略支撑与组织模式1.1现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长流程与运作机制架构、岗位与组织绩效1.2“双总部”运作模式影响决策速度与执行效率职能重复设置与交叉导致责任归属不清，对业务支撑不足1.3缺乏对客户“端到端”的流程设计，基于职能部门非基于流程导向进行管理2.1组织架构变化频繁导致实际运作流程与权责归属混乱，降低组织运作效率3.1重要职能（如战略管理、风险管理）存在缺失和不完善，对未来战略的支撑不足3.2管理层级与岗位设置过多过细，不直接对客户创造价值的人员冗余，不利于内部协同和客户服务3.3战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥3.4123关键运作机制（如决策机制、横向协作机制、利润核算机制、分配机制）不完善，风险敞口大2.2组织模式与运作理念以自我为中心，而非以客户为中心快速发展中的历史遗留问题双总部定位不清晰对核心业务流程和运营标准的管理与控制不足快速发展来不及关注运作机制的建立围绕短期目标而非长期战略进行调整和定位业务快速发展对配套职能体系的建设尚不健全组织管理更多依赖“人”，而非“机制”和“系统”未有效构造“战略-执行”的管理闭环，对绩效体系重视不足五级组织机构层级体系大幅降低客户响应速度1.4业务快速发展导致组织膨胀现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长

a.线性扩张模式带来组织臃肿1.1“操作工数量都是根据操作货量决定的，货量每月在变，不稳定。文职人员又根据操作工数量确定，实际的需求可能并不是那么多，这就造成了人员配置标准和本地的实际情况不符，我们可能本身用不了那么多人，或者招完却发现不需要了。”网点数量决定网管经理数量直接影响区域内总出货量操作货量决定分拨操作工人数操作工人数决定后勤人员配比分拨总数决定区域职能人员配比区域总人数影响总部职能人员配比主要问题层级式组织存在自上而下的线性管理，上层人员需求直接取决于针对下层的管理幅度，缺乏科学合理的核算保准，导致人员冗余人员臃肿带来人均效能降低，一线人员流失率高，影响团队稳定性共7635人,其中操作人员4949人备注：网点及人数信息截止至2015年10月15日共6835个（预计至12月底）共9562人（含分拨人员）共726人共200人集团总部事业部总部省区/大区分拨/枢纽网点持续的组织扩张现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长

b.一线客户对现有组织模式下的运营效率与服务质量不满意服务质量是网点经营中最需要提升的控制点要提升网点经营情况，首先要提高网点服务质量，不能只是简单的看网点的货量指标，我们现在货量指标逐月递增，每个月都投入更多精力找新客户，但同时由于服务质量跟不上，导致老客户流失多。–某网点负责人现有网点的管理考核模式不能支撑网点发展做好网点说到底就是提升服务品质，获得客户的信任，不能连个简单的投诉都没有负责人对接，拨打400电话也不能及时解决问题，这些就会让客户丧失对公司的品牌信心。–某网管经理我们虽然发展的很快，但现在必须从粗放式发展转变成为集约式发展了，我们跟同行比最大的差距就是在服务质量，我们也要从内心深处树立起以客户为中心的服务理念，服务好他们我们才能发展壮大。–某网管经理1.1网点最需要公司的经营管理专业指导数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷与访谈;安永分析常规角色职责非常规职责流程审批梳理权责处理纠纷上下疏通省区总经理组织各分拨和各部门制定年度规划组织省区内部人员招募、培训对省区、各分拨收入、成本、毛利等经营数据进行分析，并改善分析各分拨网络建设及网点生存情况分析各分拨运营数据（质量、时效等）内部人员、成本管控数据收集投诉处理理赔协调政策宣贯网点经营及运营情况（收入、货量、货源等）监控及分析重要网点及加盟商走访网点经营指导及培训新网点开拓/新业务开发网点间业务资源协调关键客户经营服务岗位网管40%时间分配60%时间分配30%时间分配70%时间分配大部分时间被耗费在事务性、沟通性工作上，核心职责的关注比例被迫降低现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长c.现有组织模式导致关键客户经营服务岗位对核心责任的专注性不够，较多时间花费在内部协调与流程处理上1.1数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长

d.现有组织模式距离先进平台型组织模式相距甚远1.1模式对比主要差距安能现状：层级式的配置及管理组织理念差距：尚未意识到网点是公司收入和利润来源的定位，导致在组织和职能设计上未能以网点客户需求为出发点组织模式差异：采用多层级管理型架构而非扁平化的并联服务型架构组织能力差距：当前安能的区域管理者在经营意识、客户服务意识、沟通协调、创新变革等方面还存在较明显的能力差距，需要在组织转型的同时加快能力升级网点区域F区域A区域B区域E区域D区域C内部资源外部供应商资源第一层：网点客户体系第三层：总部平台服务资源第二层：区域资源支持体系领先平台模式：多元/网状/灵活的管理机制区域被定位为网点管理层级，对网点的收入、货量等业绩指标进行监控集团总部事业部总部大区分拨层层上报汇总层层下达指令省区“双总部”运作模式影响决策速度与执行效率

a.“双总部”增加了决策层级，且导致经营决策流程混乱集团总裁办公室品牌文化中心集团财务中心集团法务支持中心人力资源行政管理中心集团IT信息中心财务管理中心人力资源管理中心IT运营中心市场营销中心行政后勤管理中心运营管理中心客服管理中心网络管理中心全国省区各个分拨各个大区副总裁办公室快运事业部经营决策流程的主要问题表现：归属于快运事业部自身决策的权力不清晰归属于集团决策，事业部执行的权力不清晰集团和事业部共同参与的协作机制不清晰????1.2?数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流组织诊断与改善项目访谈；安永分析“双总部”运作模式影响决策速度与执行效率

b.同业物流企业均采用“一个总部”的治理模式1.2CEO企业发展办公室市场营销本部经营本部快递本部运营本部财务本部人力资源本部资产与供应链管理本部公共事务本部总经理办公室风险管理本部华北区华东区华南区华中区事业部枢纽大区转运营业区网点德邦组织架构示意图韵达组织架构示意图转型办公室董秘室总裁办公室战略办公室车辆管理事业部审计监察中心仓储事业部市场营销中心网点管理中心客户服务中心运营规划中心航空中心操作运营中心质控仲裁中心财务中心人力行政中心采购资产管理中心管理工程中心分管领导分管领导分管领导省区1省区2省区3省区4省区5省区…CEO分拨网点常见的物流企业治理模式以完整的总部结构为依托，下属各职能业务部门向上或由分管领导负责管理，或直接向总经理直线汇报；向下向各省区/子公司提供专业支持，并按条线实施绩效管理；集团总部和下辖各省区/子公司分工定位明确：集团负责战略制定/管理决策/职能支持/经营管理/信息共享，下级各组织形成各自独立的运作实体，负责战略贯彻/运营管理/市场反馈/市场营销等数据来源：安永访谈分析职能重复设置与交叉导致责任归属不清，对业务支撑不足

a.集团总部和快运事业部存在较大职能重合与人员兼任现象安能集团集团IT信息中心总裁办公室集团法务支持中心集团财务管理中心人力资源行政管理中心品牌文化传播中心快运事业部网络管理中心运营管理中心客服管理中心市场营销中心行政后倾管理中心人力资源管理中心IT运营中心财务管理中心全国省区副总裁办公室各中心下设3-6个子部门下设5个子部门主要问题集团部门具体职责不清晰集团总部和快运事业部存在较大职能重合管理人员同时兼职总部和快运事业部的职位，造成决策执行上的混淆“HR部门有点复杂，我们有两套班子，快运跟集团。很大意义上是同一个人在兼职。”“之前把策划和宣传从营销中心单独拉出来，成立了宣传策划中心。后来又跟品牌文化中心和集团的企业文化部又合并成立了品牌文化中心”“我们(IT运营部)隶属是双层，集团有指导文件”1.3数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流组织诊断与改善项目访谈；安永分析职能重复设置与交叉导致责任归属不清，对业务支撑不足

b.职能交叠导致对业务的反应速度变慢1.362%的受访者认为，存在个别职能同时归属多个部门的现象，具体工作不能清晰了解哪个部门才是主要责任机构54%的受访者表示，目前职能管理的交叉混乱是导致管理效率降低的重要原因62%68%的受访者认为，公司职能部门对基层和业务并不特别清楚，其下达的指令和管理措施没有很好地结合实际，甚至很多政策制定不尽合理85%目前职能管理体系未能得到有效梳理，职能交叉造成管理责任主体不清，职能重复设置造成管理指令传递渠道不畅；职能机构没有有效机制贴近一线、了解公司业务特点，各种管理指标未能有效贴合业务实际，造成管理目标和实际情况脱节数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析五级组织机构层级体系大幅降低客户响应速度集团总部快运事业部省区1省区2省区3...大区1大区2…分拨1…集团总部省区1省区2省区3…分拨1分拨2分拨3做实省区：韵达总部相关服务省区分拨的职能如人事、行政、财务适当下放到省区，分拨原有的人事、行政、财务等职能上移到省区，省区成为独立的经营主体精简审批程序：由于省区有一定人事、行政、财务决定权，省区可以在权责范围内自己决定一些人员的任免，行政财务事项的审批，不用上报集团总部，精简了审批程序响应速度快：由于层级精简，组织政策上传下达响应速度较快安能组织层级第一层第二层第三层第四层第五层韵达组织层级第一层第二层第三层1.4缺乏对客户“端到端”的流程设计，基于职能部门非基于流程导向进行管理

a.流程缺失、不连续现象严重，导致对关键业务缺乏有效控制2.1“需要对接的部门太多，同一个流程需要报省区总、运营总监、职能部门等好几条线审批，流程效率太低。有时候甚至不知道该找谁审批。”“下面区域反映的困惑无外乎两种，一是一件事不知道怎么做，二是知道怎么做却不知道找谁，这是流程和机制的问题。”区域层面事业部层面集团总部层面当前流程走向合理流程走向财务管理中心信息管理中心人力资源行政管理中心品牌文化传播中心运营管理中心网络管理中心行政后勤管理中心IT营运中心人力资源管理中心财务管理中心总裁办副总裁办省区总/大区总部门之间、层级之间仅对部门相关的流程节点进行孤立管理，缺乏横向沟通协作，导致流程设计以各自管理要求为导向，而非以需求为导向导致公司层面缺乏规范完整的流程指引，实际操作中流程体系复杂无序，效率低下单个部门仅关注部门自身所设计流程节点的运作与管理，缺乏全流程视角数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析“（人员）审批慢.有时候两个月都下不来.”“就是现在对内对外申诉核查的过程没有一套流程”“我可能一天要批400个流程。我根本批不了，我找我助理帮我批。有些完全不需要经过我这边，正常流程，经过大区总批一下，到总部就可以了，没有必要都到我这里。还有行政、人事、车线的流程有的时候还不经过我，关键性的东西不经过我”“为什么我们效能上不去，我们的审批流有问题。我们组织之间，这个流程是可以优化，是比较大的优化层面。你在定组织的时候职权责就定了，权力在这里，审批流就定了。比如说这个只要到经理层面，就是他的问题，不需要再往上走了。想想我们现在一天有几千个审批流，怎么可能过的了。我无非就是异常我问一下，正常的都过了。他增加了我们的工作量。”问卷反馈：认为流程体系混乱的员工比例缺乏对客户“端到端”的流程设计，基于职能部门非基于流程导向进行管理

b.流程体系的混乱及审批繁琐大幅影响员工工作效率2.1审批流程繁琐最影响日常工作的开展数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷与访谈;安永分析50%的员工认为流程体系混乱关键运作机制（如决策机制、横向协作机制、利润核算机制、分配机制）不完善，风险敞口大

a.关键运作机制不完善，不能支撑业务精益化经营2.2现有组织运作机制不健全，尤其是财务核算机制、风险控制机制和决策机制以财务核算机制为例，当前的成本摊销方式并未能真实反映每个区域的车线成本，对将区域做实成为独立的业务中心、构建内部结算机制造成一定障碍分拨A分拨C分拨B网点网点网点网点网点网点ACB集散200公斤发货1000公斤集散回程500公斤转运800公斤+发货200公斤回程500公斤集散800公斤转运200公斤2500公斤总操作货量3700公斤2200公斤=800*2+200*2+200*1+500*1+500*2=1000*2+500*1=200*2+800*1+500*2难点：车线成本如何在不同分拨（以及不同区域间）进行有效分摊，使各区域财务结果能够真实反应运营成本？模拟安能当前财务核算方式模拟当前财务核算方式仅对首次转运进行车线成本摊销，而多次转运存在核算不准确数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷;安永分析2.2关键运作机制（如决策机制、横向协作机制、利润核算机制、分配机制）不完善，风险敞口大

b.部门间协作机制缺失，近50%员工反映跨部门沟通不顺畅日常工作中最常见的问题（多选）超过50%的员工认为日常工作中与其他部门的协作不顺畅数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷;安永分析组织架构变化频繁导致实际运作流程与权责归属混乱，降低组织运作效率典型情景再现“组织架构变化很快，几乎每隔几个月就会有新调整，现在有点混乱，有时候我们也理解不了跟不上。”“现在组织机构的变化速度太快，快到甚至来不及在系统中调整审批权限和流程，快到来不及根据新架构调整员工岗位和职责，快到基层员工根本来不及知道公司发生了什么以及为什么这些调整会发生。”品牌文化传播中心市场营销中心宣传策划中心拆分1合并22015年4月2015年8月职能部门变化省区变化大区总城市总经理更名1运营市场网络客服下属部门大区办公室合并2下属部门进行中2015年4月3.1数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析重要职能（如战略管理、风险管理）存在缺失和不完善，对未来战略的支撑不足

a.对未来战略落地重要的管理职能缺失或不健全3.2总部组织架构现状图职能现状诊断内控管理职能人力资源管理职能投资管理职能财务管理职能信息管理职能风险管控职能战略管理职能运营管理职能网络管理职能职能缺失职能不完善职能健全总部职能对未来战略的重要性目前职能的发挥权责清晰度现状战略管理职能投资管理职能人力资源管理职能内控管理职能风险管控职能财务管理职能信息管理职能运营管理职能网络管理职能职能健全职能缺失安能集团集团IT信息中心总裁办公室集团法务支持中心集团财务管理中心人力资源行政管理中心品牌文化传播中心快运事业部网络管理中心运营管理中心客服管理中心市场营销中心行政后倾管理中心人力资源管理中心IT运营中心财务管理中心全国省区副总裁办公室数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析重要职能（如战略管理、风险管理）存在缺失和不完善，对未来战略的支撑不足

b.领先战略管理实践案例：由战略管理体系支撑各项实施步骤3.2战略规划运营计划预算执行管理报告绩效评价战略修正方案绩效评价与分析控制与分析运营计划修正方案全面预算制定发展战略战略行动规划年度经营计划非财务类KPI经费预算资本预算财务预算财务KPI上级绩效评价个人绩效评价制定战略明确使命、愿景和价值观开展战略分析制定战略转化战略明确战略信息和主体选择衡量标准和指标选择战略举措规划运营改进关键流程制定销售计划规划资源能力编制预算检验和调整战略进行盈利能力分析进行战略相关性分析研究自发式战略监督和学习召开战略回顾会议召开运营回顾会议实施流程和行动计划战略计划战略图平衡计分卡战略支出运营计划流程面板预算损益评估表结果绩效衡量标准结果绩效衡量标准第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段战略与运营挂钩的闭环式管理典型的战略管理流程管理层级与岗位设置过多，不直接对客户创造价值的人员冗余

a.管理人员结构不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3集团总人数(10488)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管集团总部人数(200)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管快运事业部总部人数(726)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析安能：总监级：高级经理级=1.7，高级经理：经理=3.4，经理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7韵达：高层领导者的有效管理幅度为4-8人；经理级下属为8-15人，主管、班组长等下属15人以上管理层级与岗位设置过多，不直接对客户创造价值的人员冗余

a.管理人员结构不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3安能物流中基层管理层级人员比例情况数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析从省区统计比例来看，个别省区经理与主管比例出现严重失调（福建、山东、京津冀、江苏等）安能物流各级组织职级分布情况概要不同级别组织中多种职级岗位并存，没有明显的级配规则，甚至出现上下级职级倒挂现象，造成管理/汇报关系矛盾暂时没有根据工作内容的差异划分岗位序列，无法进一步通过岗级差异体现员工岗位价值差异不能形成科学合理的员工发展/岗位晋升通道，不利于形成内部科学合理的人才培养/选拔机制级配未能体真实体现岗位价值，成长路径模糊主管经理高级经理（副总监）总监高级总监分拨大区（正职）省区（正职）事业部（部门正职）集团（部门正职）主管经理高级经理（副总监）总监高级总监分拨大区（正职）省区（正职）事业部（部门正职）集团（部门正职）各级组织职级理想分布情况示意管理层级与岗位设置过多，不直接对客户创造价值的人员冗余b.岗位级配混乱，尚未形成体系化的岗位序列，员工职业发展通道未能在岗位体系中明确体现3.3数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析快运事业部岗位设置情况梳理分类总监高级经理经理主管文员人员流失率总部8.0%4.9%10.6%12.6%50.7%一线4.9%4.5%16.8%18.0%68.6%全部6.1%4.6%15.8%17.1%65.1%快运事业部主要岗位人员流失率同一级别的岗位有设置过多的现象，尤其以经理、主管、文员三类最为突出与此同时，从员工流失率方面来看，以上三类人员的流失率是所有群体中最高的由此可见，过多过细的岗位设置并不能保证员工队伍稳定，相反提升了管理成本管理层级与岗位设置过多，不直接对客户创造价值的人员冗余c.不直接创造价值的岗位设置过多，尤其以文员最为典型3.3数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥

a.集团战略没有有效途径层层分解并转化为各层级工作目标3.4数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析公司层面缺乏有效的战略绩效制定与分解机制员工不了解集团战略的分解机制被考核者对指标内涵及意义感知不足79%访谈中有79%的受访对象表示不清楚集团战略如何向下分解83%的受访者表示无法看到自己的绩效考核指标与集团战略之间的紧密联系89%的受访者认为目前的绩效指标设计过于零散和形式化，没有聚焦83%89%发展方向指引竞争对手动向公司战略规划组织关键绩效个人关键绩效12年度关键举措规范专业的绩效分解研讨市场环境分析“集团战略十分有必要转化成为可量化的指标，再通过其他辅助指标和考核机制向下层层分解，使得每个员工都明确知道集团是通过自己的贡献在发展前进的”“从我的绩效考核指标上我无法看到和集团战略有什么相关性，因为我的指标和周围其他人的指标都一样”我们听到战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥

b.绩效一刀切现象严重，重“考核”轻“管理”3.4公司绩效管理理念仍旧留有跑马圈地时期的影子，以收入、货量为主的考核来驱动员工追求规模增长，未能及时根据实际情况制定出差异化的考核方式绩效管理缺乏严谨性，结果未能真实衡量被考核对象的现实差异重考核轻管理的绩效风格无形中降低了绩效管理的作用，使绩效考核流于形式，而非作为支持管理工作的重要手段数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安能2015年度绩效考核指标；安永分析以省区总及大区总的绩效考核为例，16位省区总及37位大区总考核8项相同的关键绩效指标，在指标选择和计分方式上不存在差异化，仅通过目标值予以区分员工反映工作的绩效导向与分配激励性不明确当前绩效结果主要影响绩效工资，但水平差异不明显，激励效果不足战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥

c.绩效体系公平性不足，绩效结果缺乏有效应用3.4数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷与访谈;安永分析在调研问卷中，我们集中调查了员工对当前绩效考核效果的感知，结果暴露了当前绩效管理在以下方面的问题按级别1500-3000元不等绩效结果应用绩效工资季度奖金（人才发展）（晋升决策）+++=绩效结果差异引起的绩效工资绝对数额差异较小（最高约1200元），激励作用有限评价方式基本同月度绩效工资由于安能在快速发展阶段相对忽视人才培养和梯队建设，人才发展机会较少由于缺乏明确的晋升标准和规范，在实际晋升时，依然更多依靠上级的主观判断绩效工资标准绩效等级系数出勤系数XX=管理层多为60%-100%之间项目逻辑核心问题考虑要点关键维度定量数据支撑对标企业支撑内部访谈信息支撑安能物流组织诊断与未来模式蓝图建议213组织诊断组织设计导向及未来模式建议项目框架及前期工作组织设计启示诊断发现2.2组织诊断方法及维度2.1战略基调及组织优化导向3.1快运业务未来战略要求关键业务举措3.1.13.1.2对组织模式的要求3.1.3优化关键点3.22.3项目工作回顾1.2分类访谈/座谈问卷调研对标分析内部资料研读1.2.11.2.21.2.31.2.4项目框架1.1项目目的与背景项目进度1.1.11.1.2层级定位总部合并3.2.13.2.2省区大区合并3.2.3做实区域决策机制3.2.43.2.5战略支撑与组织模式流程与运作机制2.2.12.2.2架构、岗位与组织绩效2.2.3启示：安能物流亟需组织调整与优化，提升组织力从“以自我为中心”到“以客户为中心”以“为客户创造价值及生态圈共赢”为核心，打破现有组织模式从“职能导向”到“流程与效率导向”以客户价值创造为标准，倒逼组织定位，精简不为客户创造价值的职能环节，精简机构与人员，提升标准化运作能力与客户反应速度从“人”驱动到“机制与系统”驱动通过机制和系统驱动组织运作与发展，清晰权责划分、运作机制，加速信息系统建设，建立规则导向文化从“各自行事”到“文化融合”实现创业者和经理人的思想融合，实现多背景员工的文化融合，汇集多种文化基因打造安能特色从“经验/直觉管理”到“科学决策”转变管理决策风格，从依靠经验与直觉判断到依据数据和充分信息进行科学稳健决策，降低决策的随机性会议议程议题时间一项目前期工作回顾及组织诊断关键发现30分钟二组织设计原则及组织模式优化关键点30分钟三基于初步建议的各方反馈汇总与管理架构建议30分钟四关键决策点研讨及决策共识90分钟项目逻辑核心问题考虑要点关键维度定量数据支撑对标企业支撑内部访谈信息支撑安能物流组织诊断与未来模式蓝图建议213组织诊断组织设计导向及未来模式建议项目框架及前期工作组织设计启示诊断发现2.2组织诊断方法及维度2.1战略基调及组织优化导向3.1快运业务未来战略要求关键业务举措3.1.13.1.2对组织模式的要求3.1.3优化关键点3.22.3项目工作回顾1.2分类访谈/座谈问卷调研对标分析内部资料研读1.2.11.2.21.2.31.2.4项目框架1.1项目目的与背景项目进度1.1.11.1.2层级定位总部合并3.2.13.2.2省区大区合并3.2.3做实区域决策机制3.2.43.2.5战略支撑与组织模式流程与运作机制2.2.12.2.2架构、岗位与组织绩效2.2.32016年整体战略规划理解总体目标战略重点核心竞争力优化网络经营环境优化区域布局和建设，提升区域连通性在提升网络覆盖率的同时，协助网点提升自身盈利能力，从而整体上提升有效用户数提升运营水平重视并加强加盟商的服务监管，提升运输安全性及时效性，改善服务品质提高投入产出比优化产品结构和货源结构，提高产品毛利进行组织调整，提高运作效率提升场地利用率以控制成本为导向对车线进行分类管理优化全国网络布局及网络生态，建设高度连通的十八大经济圈发达的网络覆盖—以全国性的网络布局，为客户提供广泛的选择领先的效率与性价比—以领先的运营效率确保客户的满意度与粘性数据来源：安能战略资料提供，安永分析关键业务战略举措承接实现优化全国网络布局及网络生态，建设十八大经济圈的整体目标推动高收入增长有效控制成本促进长期稳定发展以经济圈联通为战略方向，挖掘潜力市场，布局战略线路；制定线路营销方案加强品质管理，建立时效节点设计与监控体系，改善各时效节点准点率，提升兑现率加强线路数据监测和线路规划，合理调配运力，控制运输成本优化场地作业设计及全国场地规划，控制场地成本提升操作能力，防止爆仓事件，提高运营稳定性提升信息化水平提升有效用户数提升货品单价提升网点盈利能力加大扶持力度，改善网点经营通过政策扶持，减轻网点派送压力调整考核重点及考核指标，减轻罚款压力通过提升经济圈连通率，提升长线占比，优化长短线配比通过将市场团队向中不迁移，优化货源结构提升Mini小包占比，减少单票公斤段，优化产品结构服务派费合理优化，帮扶纯服务网点盈利改善网点服务水平，创优质服务经营体系举措运营体系举措数据来源：安能战略资料提供，安永分析基于战略基调，明确组织优化的原则与导向组织优化的原则与导向原则一：以更好的服务网络为中心，构建组织模式与形态以满足业务需要、服务客户需求为核心，倒逼组织定位、职能设计与流程分工，精简不为客户创造价值的职能环节原则二：以快速响应一线需求为出发点，做实区域，进行因地制宜的管控将决策权、用人权与分配权适当下放至区域层面，根据区域差异精准考核，提升责任和劳动成效，推动区总由执行者向经营者转型原则三：以提升组织运作效率为目标，精简组织层级、整合部门与岗位精简高效，部门职能与岗位职责清晰饱满，以提升运作效能原则四：加强关键职能体系建设匹配建设高度连通经济圈目标，加强区域间及区域内部对车线、场地等关键资源的规划布局能力，加强成本控制与营销管理职能，提升运营效率与网点营销、线路营销的有效性原则五：进行流程再造，加快加强信息化系统与配套机制建设从客户需求出发，进行流程梳理与再造，提升信息化建设与机制建设，统一运营工作标准，以确保组织模式的真正落地关键业务举措从重视网络覆盖转向关注网点经营改善：通过对网点的帮扶及惩罚压力减轻，改善网点的经营条件，提升经营能力与盈利水平改善收入结构，加强成本控制和效能提升，提高投入产出比：提升货均单价，控制车线成本、人工成本、场地成本等项目逻辑核心问题考虑要点关键维度定量数据支撑对标企业支撑内部访谈信息支撑安能物流组织诊断与未来模式蓝图建议213组织诊断组织设计导向及未来模式建议项目框架及前期工作组织设计启示诊断发现2.2组织诊断方法及维度2.1战略基调及组织优化导向3.1快运业务未来战略要求关键业务举措3.1.13.1.2对组织模式的要求3.1.3优化关键点3.22.3项目工作回顾1.2分类访谈/座谈问卷调研对标分析内部资料研读1.2.11.2.21.2.31.2.4项目框架1.1项目目的与背景项目进度1.1.11.1.2层级定位总部合并3.2.13.2.2省区大区合并3.2.3做实区域决策机制3.2.43.2.5战略支撑与组织模式流程与运作机制2.2.12.2.2架构、岗位与组织绩效2.2.3安能组织模式优化的关键点关键问题分析维度战略支撑与组织模式1.1现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长流程与运作机制架构、岗位与组织绩效1.2“双总部”运作模式影响决策速度与执行效率职能重复设置与交叉导致责任归属不清，对业务支撑不足1.3缺乏对客户“端到端”的流程设计，基于职能部门非基于流程导向进行管理2.1组织架构变化频繁导致实际运作流程与权责归属混乱，降低组织运作效率3.1重要职能（如战略管理、内控管理、财务管理）存在缺失和不完善，对未来战略的支撑不足3.2管理层级与岗位设置过多过细，不直接对客户创造价值的人员冗余，不利于内部协同和客户服务3.3战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥3.4123关键运作机制（如决策机制、横向协作机制、利润核算机制、分配机制）不完善，风险敞口大2.2五级组织机构层级体系大幅降低客户响应速度1.4组织模式优化的关键点从传统“正三角”组织向以客户为中心的“倒三角”组织模式转型1合并双总部，明确管理架构，整合职能体系，统一对下管理出口，减少管理层级与人员2改变各层级组织定位，以客户界面的区域经营单元驱动后台职能单元3拉平省区和大区，减少区域内管理层级，加快对网点的响应速度4做实区域，经营和运营合并，成为利润中心5建立区域总与总部领导班子共同参与的业务决策机制，实现对一线问题的及时发现与解决初步建议，供讨论模式优化关键点分析序号核心优化点优化理由1合并双总部，整合职能体系，统一对下管理出口，减少管理层级与人员合并同类职能，提升管理效率，集中资源发展快运业务2改变各层级组织定位，以客户界面的区域经营单元驱动后台职能单元以客户为核心，提升客户满意度与服务体验通过客户需求倒逼组织/人员优化设置，精简组织3拉平省区和大区，减少区域内管理层级，加快对网点的响应速度促进组织扁平化，提升区域经营效率加强区域管理者的经营管理能力4做实区域，经营和运营合并，成为利润中心加快区域组织管理能力升级与管理精细化倒逼区域提升盈利能力，加强区域负责人当责意识5建立区域总与总部领导班子共同参与的业务决策机制，实现对一线问题的及时发现与解决为高管与区域管理者间提供沟通交流平台，让总部决策层贴近业务一线建立企业日常经营管理问题的快速发现/协商/解决/反馈机制及集体协商决策机制本次聚焦优化管理架构会议议程议题时间一项目前期工作回顾及组织诊断关键发现30分钟二组织设计原则及组织模式优化关键点30分钟三基于初步建议的各方反馈汇总与管理架构建议30分钟四关键决策点研讨及决策共识90分钟管理架构优化原则及优化后的总部定位总部优化原则原则一战略导向原则žžžžž明确快运为唯一的核心业务，实行一个总部的顶层设计，实现管理扁平化ž对弱化的核心职能进行优化，对缺失的职能进行补缺，以强化价值创造的关键环节实现管理扁平化原则二职能精简原则žžžž合并当前集团和快运事业部重复设立的职能，厘清各部门职责边界，强化横向协作关系，实现管理简单化原则三责任匹配原则žž根据总部定位及总部前台、中台、后台分部门定位与价值创造方式，确定经营管理权责划分原则四结合实际原则ž符合现阶段的业务环境与组织能力优化后的总部定位战略决策中心资源配置中心管理服务中心žž确定公司的战略方向和经营目标ž制定业务决策：指导各区域发展业务与创造价值ž决定投资方向žž对人、财、物、信息、市场与核心部门资源的有效配置，增加价值实现公司利益最大化ž统筹区域间的横向协同žž提供专业化的管理支持ž创造公司的文化和价值观ž对区域进行经营监控与绩效评价ž通过分析区域运营中的风险因素，制定风险防范的措施和应对方案，提高风险预警、反应能力和管理水平承载职能战略管理财务管理人力资源管理IT管理风险管理业务管理管理架构优化的大方向现状11.24版优化建议关键变化点总裁集团法务支持中心总裁办公室人力资源行政管理中心集团IT信息管理中心集团财务管理中心快运事业部副总裁办公室网络管理中心运营管理中心客服管理中心市场营销中心行政后勤管理中心人力资源管理中心IT运营中心财务管理中心全国省区人力资源行政管理中心IT信息管理中心财务管理中心战略管理中心风险法务管理中心采购管理中心品牌文化管理中心运营管理中心网络管理中心质控管理中心总裁办公室市场营销中心职能整合：集团IT信息管理中心与事业部IT运营中心整合，集团财务管理中心与事业部财务管理中心整合，集团人力资源行政管理中心与事业部人力资源管理中心、行政后勤管理中心整合机构新增：新增战略发展委员会、业务决策委员会、战略管理中心、品牌文化管理中心、采购管理中心以及前台、中台的业务分管领导，风险法务管理中心、采购管理中心、战略管理中心与品牌文化管理中心的分管领导职能调整：原总裁办公室、法务支持中心、运营管理中心、市场营销中心、网络管理中心部门职能并入或并出总裁董事长董事会董事长董事会针对11.24版高管反馈观点汇总序号反馈对象主要反馈观点1集团副总裁祝建辉需要明确业务决策委员会定位，是否考虑改成业务论坛或业务讨论组战略管理部需要将战略规划，行业研究及经营管理并入前台各部门，投资管理并入总裁办需要明确此次调整的过渡方案，过渡期间副总裁办可暂时保留2集团CFO张都都外部财务审计由财务部还是风险法务管理部发起执行有待讨论从职能机构精简角度考虑，新增的两个委员会的必要性有待讨论定价管理具体归属与哪个部门有待讨论，其发起执行的职能部门不建议划归运营管理部一级职能部门数量应当有所控制经营计划职能应当加强，但放在战略管理部有待讨论3集团CIO张江涛IT信息管理部增加需求与流程管理中心职能，建立需求管理系统，负责公司业务流程管理4集团CHO侯震艳撤销市场营销中心明确总部二级职能部门组织架构调整的权限5总裁办主任陆大勇可以考虑无需设置市场营销中心需要进一步细化采购管理部职能安能物流新管理架构建议董事长总裁业务副总裁总裁办公室董事会总裁关键工作的承接与推进组织规划流程制度建设信息共享公共关系管理人力资源行政管理部IT信息管理部风险法务管理部财务管理部战略管理部运营管理部质控管理部采购管理部网络管理部网络布局规划网络标准制定与监控网络支持定价管理市场策划平台业务推广品牌管理客服体系建设质量管理服务监察车线规划及车辆运行管理场地规划管理汽运管理分拨及枢纽运作管理运营质量考核管理战略规划管理行业研究经营计划管理组织绩效管理投资管理法务管理审计监察风险管理IT研发IT运营需求管理系统建设人力资源战略绩效管理干部管理薪酬福利管理人事管理行政管理企业文化采购体系建设汽运采购工程采购与管理设备资产采购办公用品采购预算管理财务会计管理税务管理资金管理资产管理投融资管理省区省区高层讨论稿业务决策委员会不是常设机构是一种议事机制对重大经营管理事项进行决策全面管理职能和业务承担公司整体发展职责为损益负责目前公司缺乏高级别重大经营管理的集体决策机构，因此考虑增设一个实体机构，即战略决策委员会战略决策委员会将主要决策公司在人事、财务和经营方面的重大管理事项战略决策委员会由董事长、总裁、业务副总裁、CFO、CIO

、CHO、战略管理部负责人、重点区域总组成通过战略决策委员会的实体决策机构研究公司重大决策，有利于将区域总引入公司重大事项决策过程，可以最大程度确保决策贴近一线需求设置业务决策委员会的主要原因总部组织架构优化点1：设置业务决策委员会设置业务决策委员会作为议事决策机构总裁办公室在连接公司高管和各职能部门方面，有一定的桥梁作用将组织规划职能并入总裁办公室，有利于对上直接承接公司高层规划管理思路，对下对接各职能部门实施方案落地将流程制度建设职能并入总裁办公室，有利于发挥其“桥梁”作用总裁办公室具备一定的公司“对外窗口”属性，对承接公共关系职能有其他部门所不具备的先天优势调整总裁办公室职能的主要原因拓展了原法务支持中心的职能范围，并入了审计监察和风险管理职能，将整个部门定位向外延展，提升部门定位和价值公司进入稳定发展期后，审计监察和风险管理职能日趋重要，公司内部需要有权威/专业/公正的部门履行相应职责，原法务支持中心是承接上述职能的首选合并职能后的风险法务管理部的三大核心职能有一定的相关性和互补性，有利于部门整体工作的顺利开展总部组织架构优化点2/3：调整总裁办公室和风险法务管理部职能调整风险法务管理部职能的主要原因将总裁办公室、风险法务管理部职能并入或并出，厘清各部门职责边界，强化横向协作关系，实现管理简单化市场营销中心的设计功能主要是填仓，这与公司当时业务发展特点有直接联系；截止到目前，公司填仓工作已基本告一段落，市场营销中心继续存续下去的必要性已大大降低，从组织精简的设计角度考虑，建议取消市场营销中心部门设置，其剩余部分职能可由其他部门承接（如网络管理部等）取消市场营销中心的主要原因总部组织架构优化点4/5：取消副总裁办公室和市场营销中心取消副总裁办公室，合并职能，精简机构，提升效率取消市场营销中心，该部门阶段性工作任务已完成，继续存续的必要性不高实现单总部结构后，副总裁办公室职能与总部各职能部门职能有明显交叠，总部职能部门不能完整履行各自职能实现单总部结构后，总部需要一个功能完备的、向总裁负责的、聚焦于日常办公/制度建设等职能的行政管理机构（即总裁办公室），该机构可以承接副总裁办公室其他关键职能取消副总裁办公室的主要原因公司缺乏专门的战略管理部门，没有部门承担战略发展计划研究工作缺乏对应职能部门为公司战略决策提供分析和输入（例如行业趋势分析、客户需求分析及竞争对手分析等）公司尚未建立有效的经营计划管理体系，欠缺相关职能部门通过固定周期的经营计划承接公司战略规划有序落地总部及公司各区域组织绩效管理缺乏有效抓手，没有统一部门牵头实现组织绩效管理的规范化投资管理是公司未来发展的重要职能，公司前期发展时该职能的重要性未能得到有效体现，公司发展到现阶段时十分必要规范相关管理职能新增战略管理部的主要原因总部组织架构优化点6：新增战略管理部和采购管理部新增战略管理部，突出战略管理对公司发展的关键作用，承担经营计划管理和投资管理职能，形成对总部及公司各区域组织绩效管理的有效抓手新增采购管理部，实现采购的专业化管理公司原来的采购职能没有独立出来，办公用品采购权门槛低且过于分散，没有统一的管理归口，不利于采购管理的透明化和规范化，也不利用公司成本控制新增采购部门主要涵盖采购体系建设、汽运采购、设备资产类采购、办公用品采购等职能，有利于降低管理风险，提升内部效率新增采购管理部的主要原因优化后关键经营管理事项分工

前中后台部门划分审批批准该项工作在合法合规的情况下顺利开展，指对核决事项进行最后拍板的权力发起该项工作的主导负责人，宣布某项工作启动，通常作为一项工作的开端执行

按照计划和规章制度具体开展某项工作

支持

为该项工作的顺利完成提供信息或者建议说明：划分范围：质控管理部、网络管理部前台以网点为核心，实现与客户紧密互动

划分范围：运营管理部中台以运营规划为核心划分范围：财务管理部、IT信息管理部、风险法务管理部、人力资源行政管理部、战略管理部、采购管理部、总裁办公室后台以职能支持为核心总部职能部门划分为前中后台部门：组织优化实施里程碑图十二月一月第一周第二周第三周第四周第五周第六周人员调整方案确定员工沟通方案确定（含组织管理制度）全员大会宣贯总部各部门及各区域内部沟通宣贯人员调整方案实施职能/运营架构确定副总裁办人员分流方案确定管理架构负责人确定岗位设置确定总部二级部门/区域负责人确定总部二级部门一对一沟通（一级部门负责人执行）区域负责人集体沟通（核心管理层执行）本周工作计划关键任务任务内容牵头部门主要协助部门安能主要对接人1总部管理架构负责人确定一级部门负责人确定：基于优化后管理架构，核心管理层提议总部一级部门负责人候选人，安永收集，核心管理层集体决策联合项目组人力资源行政部

总裁办侯震艳陆大勇2副总裁办人员分流方案确定副总裁办调整调整方案：

基于优化后的各部门定位及核心职责，提出原副总裁办人员的调整方案，安永收集，核心管理层集体决策联合项目组原副总裁办Allen3总部职能/运营架构确定总部二三级部门设置及职能职责优化：

（1）基于优化后的一级部门架构及核心职责，梳理二三级部门设置，形成部门增加、撤销、合并事项列表

（2）厘清优化后的二三级部门定位及关键职责联合项目组总部各部门-4区域架构确定区域部门设置及职能职责梳理优化：

（1）基于总部业务部门和职能部门的基本结构，确定区域层面的基线部门设置与管理汇报关系

（2）结合不同区域经营定位、管理成熟度的差异，形成可选择的职能配置方案，并明确选择原则与标准联合项目组总部各部门/重点区域关键经营管理事项分工建议序号关键管理事项（一级）关键管理事项（二级）审批2审批1发起执行支持1发展规划管理战略规划管理董事会业务决策委员会战略管理部战略管理部其他部门2经营计划管理董事会业务决策委员会战略管理部战略管理部其他部门3组织调整总部一级、二级部门及区域一级部门组织架构设计及调整

-业务决策委员会总裁办总裁办人力资源行政管理部4组织绩效管理总部一级部门组织绩效及经营目标管理-业务决策委员会战略管理部战略管理部人力资源行政管理部财务管理部5区域组织绩效及经营目标管理总裁业务副总裁战略管理部战略管理部人力资源行政管理部财务管理部6总部一级部门考评确认年度经营绩效结果-业务决策委员会战略管理部战略管理部人力资源行政管理部财务管理部7区域考评确认年度经营绩效结果总裁业务副总裁战略管理部战略管理部人力资源行政管理部财务管理部8采购管理汽运采购（____金额以上）总裁业务副总裁采购管理部采购管理部运营管理部9工程采购（____金额以上）总裁业务副总裁采购管理部采购管理部运营管理部10运营管理定价管理_（___金额以上）

总裁业务副总裁网络管理部网络管理部财务管理部11车线管理（关键车线）

总裁业务副总裁运营管理部运营管理部-12资产管理办公建筑/分拨场地的租赁、购置与处置（___金额以上）总裁业务副总裁财务管理部财务管理部-13财务管理财务计划预算及财务预测

-业务决策委员会财务管理部财务管理部其他部门14人力资源管理高管岗位设置、编制、任免与薪酬绩效董事会业务决策委员会人力资源行政管理部人力资源行政管理部-15员工绩效管理

-总裁人力资源行政管理部其他部门-16员工薪酬福利管理

-总裁人力资源行政管理部人力资源行政管理部财务管理部17风险管理业务流程梳理与制定（___金额以上）

总裁业务副总裁总裁办总裁办风险法务管理部IT信息管理部18管理流程梳理与制定

-总裁总裁办总裁办风险法务管理部IT信息管理部19制度管理与制定

-总裁总裁办总裁办风险法务管理部IT信息管理部20内部审计及控制

-总裁风险法务管理部风险法务管理部财务管理部21外部审计董事会总裁财务管理部财务管理部风险法务管理部高层讨论稿各部门职责优化情况统计表部门职责变化情况统计维持加强新增调入网络管理部34质控管理部21运营管理部5总裁办公室311战略管理部4风险法务管理部12IT信息管理部12人力资源行政管理部61采购管理部4财务管理部321优化后部门职责(1/10)

网络管理部定位负责公司网络体系的规划、建设与维护，协助网点提升经营管理能力，促进公司收入和利润的持续增长职责变化维持加强新增调入部门职责网络布局规划1.根据公司的战略发展要求，制定全国网络布局规划及年度经营计划

2、制定与维护新开网点标准√网络标准制定与监控1.根据公司的发展要求，制定网点加盟、经营管理、退网相关政策

2.制定并下发网点经营目标、考核方案和激励方案，并对网点的经营情况进行监控和分析

3、落实网点绩效奖罚，并推动改善

4、与运营部门配合，结合网点服务质量数据，推动网点进行运营改善

5、负责网点定价标准的制定与调整√品牌管理1、建立公司的品牌管理体系，制定品牌使用标准与制度

2、负责公司品牌内涵的提炼、舆情监控与更新

3、开展品牌文化宣传活动√市场策划1、制定业务与产品营销策略与整体营销计划（含地推会推广计划、新媒体运营计划、平台业务计划等）2、基于营销计划，开展各类营销活动√项目管理/大客户管理1、执行大客户开发规划和物流解决方案，协助网点开发大客户2、配合省区相关销售部门做好客户开发、项目运营及维护工作等√平台业务推广基于公司战略，对接电商第三方平台、承接平台上电商物流需求，负责平台客户挖掘、产品设计、商务洽谈和体验管理√网络支持1、制定网点支持政策（含车贷申请、门店装修贷款等）

2、督促区域网络人员定期与网点开展沟通，了解网点经营困难与发展诉求

3、组织各省区和片区对新开区域进行培训

4、对下属网络管理人员进行培训√优化后部门职责(2/10)

质控管理部定位根据公司发展需要，构建质量控制与客户服务体系架构，通过客户服务工作、网点服务监督及运营部门运作质量监督，推动公司整体客户服务质量的提升职责变化维持加强新增调入部门职责