岗位胜任力模型搭建技巧

胜任力模型搭建技巧《招聘经理人》

课程框架结构胜任力模型建设的五度模型胜任力模型建设的四步法0102Part

01胜任力模型建设的五度模型《招聘经理人》•

知识与技能：对特定领域的了解和对实践的

掌握•

价值观与态度：对特定事物的偏好和判断•

自我形象：一个人对自己的看法，即内在的

自我认同•

个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征•

内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，

它将驱动、引导和决定一个人的外在行动价值观、态度

自我形象

个性、品质内驱力、社会动机

行为知识、技能素质潜能例，灵活性例，成就导向例，客户满意例，自信看得见看不见胜任力冰山模型

•

行为：外在的行动和表现《招聘经理人》知识

+

技能

+

能力基础知识专业知识通用性能力专业性能力

领导能力/

管理能力

+职业素养

+

个人动机胜任力五度模型

胜任力

=岗位要求说明举例企业通用能力是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有•安全意识•沟通能力专业能力是指同一专业线岗位的专业知识及技能•市场细分•人力资源规划管理能力职位族相同，岗位胜任力相同•大局观•决策能力《招聘经理人》注：1、能力通用，但能力等级并不相同；

2、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制；

3、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事件访谈得出；专业能力基于岗位职责。能力的三阶划分《招聘经理人》•

企业文化•

规章制度•

工作流程•

产品知识

专业知识•

不同岗位要求•

能胜任该岗位

基础知识2、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术和工具的掌握情况。不同的岗位，所需要掌握的技能不同。1、知识胜任力五度模型《招聘经理人》3、能力：是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。

•

从事各项工作都需要的基本素质，比如沟通能力、学习能力、适应能力，通用能力专业能力领导能力

这类均属于通用型能力，每个岗位均需要该类能力•

提供产品和服务时所需的知识和技巧。不同职位序列和岗位序列，对于

专业性的能力需求不同。比如计划规划能力、质量监控能力、市场开拓

能力、客户分析能力等•

管理团队所需要的能力，在一般情况下，高中基层，所需要的领导能力

有所区别，高层更倾向于领导力，而中基层倾向于管理能力：比如：战

略规划能力、决策能力、培养下属能力、组织协调能力等等胜任力五度模型《招聘经理人》4、职业素养：指工作者对职业了解与适应能力的一种综合体现,其主要表现在职业兴趣、职业能力、职业个性及职业情况等方面。比如自信度、抗压程度、谨慎性、责任心、敬业度、工作有毅力能持之以恒等等。5、动机。一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。比如成功的愿望、成就动机、大局观等等胜任力五度模型Part

02胜任力模型建设的四步法《招聘经理人》胜任力研究的主要方法包括：一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。••••一般个人访谈：可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上级行为事件访谈（BEI）：对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析（凯洛格胜任力调查问卷）专家讨论：由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。岗位胜任力研究的一般办法《招聘经理人》

高层领导访谈

访谈记录分析与

综合胜任力模型结构：

主要特质及定义职位相关者关键

事件访谈访谈记录分析与

综合

胜任力描述：一般、优秀、卓

越行为描述问卷调查：评估特质所需水平及

重要性问卷统计、结果

整合胜任力模型研究

报告和沟通

资料收集资料加工

结果形式岗位胜任力模型建构程序《招聘经理人》••职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、生产管理层级：经营决策、管理监控、执行层2、选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位••如公司高层、部门经理、核心人员等并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型（不同于任职资格）第一步：职系划分，选取关键岗位1、定义职位族和管理层级岗位胜任力模型建立流程《招聘经理人》第二步：职族能力模型建立1、标杆人员与一般人员的差异岗位胜任力模型建立流程

关注的话题

有所不同自我控制能力

有所不同沟通交流方式

有所不同人格、气质、个性所有不同思维方式及技能

有所不同关注行为的结果

有所不同情境方面（S）/任务方面（T）行为方面（A）结果方面（R）•请描述一种情境，当……?•周围的情形怎么样？•你为何要这样做？出于什么样的背景？•你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？•请描述你在整个事件中承担的角色。•你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？•事件的结果如何？•结果又是如何发生的？•这一事件引发了什么问题或后果？•《招聘经理人》4-

提炼与描述工作

所需的素质特征5-

访谈资料整理与分析2-

梳理工作

职责

3-

进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤A、实施步骤

1-

访谈内容介绍

说明B、BEI（关键事件）访谈方法—STAR原则你得到了什么样的反馈？

第二步：职族能力模型建立

2、关键岗位行为事件访谈岗位胜任力模型建立流程《招聘经理人》••同一胜任力有不同程度的等级不同的岗位，需要的胜任力一样，但是需要胜任力的等级可能不一样5、建立各职族胜任力模型•职族内所在岗位的胜任力是类似的第二步：职族能力模型建立3、得出关键岗位的职责对应的胜任力4、对岗位胜任力的等级进行描述岗位胜任力模型建立流程岗位胜任力及等级描述胜任力等级一般优秀卓越追求卓越•对于上级布置的工作任务，根据领导的要求按时完成•在保证完成任务的同时，尝试不同的办法，以提高工作效率•为自己设置比领导要求更高的工作目标，并努力实现目标•工作时追求完美，对细节孜孜不倦•对于别人提出的、自己不清楚的问题，努力研究解决•为自己设置前所未有的高目标，并尽最大努力实现目标，超出领导的最大期望•在完成本职工作以外，主动寻找业务拓展和能力提升的新机会、新办法，并身体力行的执行大局观•认识到企业面临的竞争态势和发展机会，适时调整自己工作方向•从事情发展的前因后果来理解事情，不根据片面信息进行判断•理解事态发展可能会发生的变化•善于把握事情的关键点，并区分出问题的轻重缓急•看待问题大处着眼，小处着手•善于捕捉看似非常宏观或非常琐碎的信息，看似无关，但却后来证明与事态发展非常紧密•碰到问题时，善于研究国内外的最佳实践，获取解决思路•关注企业运营的财务及关键业务指标，据此分析、发现企业运行中的关键问题•善于审时度势，预见企业未来将面临的竞争态势和发展机会……………………《招聘经理人》6、对岗位胜任力进行等级划分及典型行为描述示

例岗位胜任力模型建立流程《招聘经理人》••调查内容：岗位任职者及上下级对提炼的岗位能力及所对应的典型行为的认可程度和对各项能力重要性的看法调查对象：关键岗位的任职人员及上下级2、确定胜任关键岗位时各项能力的等级要求3、验证该模型的准确与否第三步：关键岗位能力模型建立1、关键岗位能力的重要性排序岗位胜任力模型建立流程《招聘经理人》

4、建立评价中心及应用胜任力核心的人力资源生态体系招聘绩效管理薪资职业发展与规划培训领导能力继任计划•

胜任能力

评估工具•

职位实例