岗位体系管理

主题：超清晰—岗位体系管理PARTA.01PARTA.021、什么是岗位体系？2、岗位体系相关概念澄清PARTA.033、岗位体系管理框架4、岗位体系四定工具PARTA.04PART

ONE第一部分什么是岗位体系？人力资源管理的基本逻辑职责利权职价值定位职务级别权对应的权限对应的资源责什么工作内容

哪些是关键职责要怎么做利目标和衡量价值回报长期来看企业必须构建科学的岗位管理体系人力资源管理体系公司战略做什么？做到什么程度？组织文化定位结果战略管理体系企业战略主要回答两个关键问题，即战略需要做什么？以及做到什么程度？“做什么”决定了公司的组织架构、岗位架构以及职能职责“做到什么程度”决定了公司的价值定位、目标设计和绩效考核机制而在人力资源体系建设的“岗位、绩效、人”的3P体系中，岗位/职位管理体系又是人力资源体系建设的前提和基础。岗位完善的岗位体系包括如下方面的内容定岗定责设计岗位组织架构，并根据部门职能和岗位定位设计岗位职责，编写岗位说明书定编控编为每个岗位设计岗位编制，并设计岗位编制管理和控制方法岗位称重使用岗位价值评估工具，对岗位价值进行评估，确定不同岗位在公司内的相对价值定级定权对岗位进行分层分级，确定关键岗位和非关键岗位；为管理岗位设定管理权限岗位体系设计输入

岗位体系的核心内容公司战略商业模式关键业务流程一级组织架构部门职能完善的岗位体系可以做如下的应用人力资源管理应用岗位体系是人力资源管理的基础，可以作为招聘、配置、培训发展、绩效考核、薪酬设计等方面的基础；岗位体系也与人力资源规划、人力成本控制、人效提升等密切相关。推动业务竞争力提升科学的岗位价值体系，帮助各个部门明确前台、中台、后台的差异化价值，并使得所有部门可以有效串联，形成整合优势；竞争力的导向不同，岗位体系的设计方法不同。改变员工思维意识科学的岗位体系可以帮助员工理解本职工作的价值定位、分工、目标，以及了解与其他岗位的协作机制；科学的岗位体系帮助员工理解不同岗位大家分工不同、价值不同，可以使用科学的体系进行公平评价和外部对标。实现战略目标和市场化转型有好的岗位体系作为基础，战略目标可以有效的分解、落地和执行；科学的岗位体系更有利于实现管理的外部市场化对标，对人才竞争、吸引和保留起到关键的依据。岗位的定义载体：组织架构的基本单位，组织功能分解后的职能载体结果导向：以所应履行的职能为构成要素动态变化：随组织而变，但又相对稳定客观性：属于组织，而不属于岗位任职者当一个员工流动时，他/她带走的是管理的风格、解决问题的能力和绩效表现水平他/她留下来的是所处岗位的“功能”、工作的范围和承担的职能常见岗位认识误区岗位=“人”：岗位设置是基于职能，不是某个人，不能因人设岗岗位=“职务”或“职衔”：举例，部门副主管、部门总经理助理，谁是岗位？岗位=“职能”：岗位是一系列职能的合理组合首先界定部门职能在业务功能上的差异澄清工作角色和职能差异形成岗位体系部门职能体现功能层面职能差异体现角色和职能的差异示例公司

市场部职能业务功能市场营销产品管理客户经理部门总经理岗岗位设置市场营销岗*产品经理岗*客户经理岗*初级客户经理岗*岗位与组织的关系“人”与“岗”在人力资源管理中的关系人与岗是两个动态要素人的知识结构、能力特征、性格气质会随着学习培训、工作环境、年龄阅历而发生变化

岗位会随着企业战略、组织变革、职能调整、技术创新而发生变化战略招聘管理培训管理绩效管理人岗薪酬管理岗位结构案例二级经理一级经理主管三级经理一级经理助理二级经理助理三级经理助理专业首席工程师专家顾问工程师技术经理研发经理主管工程师设计员管理岗位结构图技术岗位结构图PART

TWO第二部分岗位体系相关概念澄清基本概念的澄清职位岗位是一系列职责的组合，比如人力资源经理是一个职位，这个职位包含了人力规划、招聘、培训、薪酬绩效等职责。将多少个职责组合成一个职位，取决于公司对这一职位的定位，以及对每条职责完成的程度要求。岗位是相对于职位而言的，是对职位的进一步细化。职位是一个相对较大的概念，只要大多数职责是相同的就可以统称为一个职位；而岗位是相对较小的概念，会关注到职责上细微的差异性。简单说，加了定语修饰的职位即是岗位，以便于准确界定职责上的差异。通常情况下，职责差异度不超过20%的岗位，就可以归为一个职位。职类是将多个功能相近、性质相近的职位进行归类，形成职类，例如管理类、营销类、职能类、研发类等等。序列是由多个职位类组成的职位管理组合，职位序列主要用于员工职业发展、人才培养等。职位序列划分主要考虑职位对组织贡献价值方式相似性，以及任职要求的相近性,以便统一规划职涯通道。基本概念的澄清是在职类的基础上进行切分的，通常情况下虽然很多职位在一个职类中，但是职位之间对组织的贡献程度、工作产出的专业性深度、对任职者要求的技能等都存在较大的差异性，因此要把同一职类中的职位按照贡献程度、专业程度、任职要求等进行切分。职级是职业通道设计的基础。与人相关的，职务主要反应了一名员工所具备的能力的等级。比如，A员工在人力资源经理的职位上工作，因其表现优秀公司决定晋升其为高级经理，这里晋升的是员工的职务。为了避免职务名称和职位职级名称的混淆，通常会使用字母和数字来表达职务名称，比如T1,T2,M1,M2等等。是对岗位任职者所在岗位及层级结合后的称谓，职衔与职级、薪酬不直接挂钩。职级职务职衔薪级是指将相似职位或岗位按照其薪资水平划分为不同等级的分类系统，每个薪级代表着一定的薪资范围。薪等是在薪级的基础上进一步细分的分类系统，用于区分不同薪级的薪资水平，每个薪等代表着更具体的薪资范围。PART

THREE第三部分岗位体系管理框架岗位职级体系设计的框架岗位职级体系设计定岗、定编、定责、定权序列划分职位规范岗位价值评估人岗匹配职位管理设计及应用价值图谱职业晋升通道设计人才标准及任职资 格建立现状诊断战略导向组织架构++步骤一：岗位体系搭建步骤二：职级体系搭建步骤三：人岗匹配及职位管理设计PART

FOUR第四部分岗位体系四定工具1、岗位四定——定岗岗位设置注意点：岗位的存在是为了完成部门的工作任务和目标——“因事设岗”，而非“因人设岗”岗位职能应当是部门职能的分解和细化岗位之间并不是孤立存在的，每个岗位必然与其他岗位之间存在联系：上下级之间的联系或者流程上下游之间的联系岗位职能应是比较稳定的、经常性、重复性的岗位的职能（工作量）应当比较饱满2、岗位四定——定责，对于责的理解职责是静态的职责是确定的不同公司同岗位职责相同职责边界必须清晰……岗位的职责随着公司发展阶段的变化而变化；职责可以根据公司的管理需要做增减，可以根据管理的需要明确主次；岗位职责可以向更深、更广、更高的三维延申；任何岗位需要兼顾考虑需要相关岗位如何配合，以及如何支持相关岗位，这也是职责的重要部分；……狭义理解广义理解岗位职责的三维延展把工作做得跟深入，更专业，专业通道把工作做得向上游、下游延申，承担更多的责任，综合T通道把工作做得更有高度，离战略更近，管理通道职责如何与战略链接职责拆解战略任务主题谁来承接，谁来配合；哪些是关键的职能，哪些是次要；职能需要做怎么的变化、补充和调整；与谁协作，与谁配合。目标拆解目标拆解到岗位；需要思考怎么去完成目标；完成的计划、路径、资源等。战略目标RACIP中的五种不同职能：RPPA-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利R主要负责(Responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力A-VCCI咨询被告知咨询负责P参与无直接关系的可以留空R*指只对本部门或者特定范围的相关工作负责每一活动都有、而且通常只有一项R。因此，必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下页方法决定：将活动细分（最常见的方法）将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上级决定将R给谁审批或者否决RACIP运用规则：岗位之间职能界面划分方法示例：职能分解矩阵模板-某事业部的职能分配矩阵岗位职能GM区域经理产品组合经理计划经理客服经理产品/流程研发经理CEO运营财务1.寻求并发现市场机会ARICPPIC_2.确定市场机会的轻重缓急，并跟踪RIPP_PAPI3.确定市场价格与产品盈利空间APPR_C_CP4、根据组织能力现状进行差距分析A1PPRPPA2PP5.制定供应计划AI_RPP_CC6.促进品牌的市场地位APPPPRPI_岗位职责撰写一级&二级职责用名词短语/动宾结构短语概况部门一二级职能三级职责主要的具体职责和期望的贡献描述客观事实，而非对之做出评价或提出主观要求，描述“做什么”，而不是“如何做”“负责……”——避免采用模糊化动词，如“负责”、

“处理”等，以明确权责，避免歧义负责XX产品的销售负责应收帐款回收负责市场开发衡量标准难以衡量负责公司战略规划的制定及归口管理，并参与计划管理；（前瞻性、适用性）产品的各类化学分析工作（分析报告）描述要点描述常见错误考虑部门职责，而非“任务”或“动作”描述举例标题

目的

结果

动词

活动如，市场推广：根据XX市场竞争策略，制定和实施产品推广方案，完善公司产品推广体系，组织实施市场活动，进行区域市场开发，拓宽业务渠道，提升产品知名度岗位说明书示例基本信息岗位目的岗位权限岗位职责任职资格

岗位说明书共包含七项内容：基本信息、岗位目的、岗位职责、岗位权限、工作交互关系、任职资格、岗位工作特点。工作交互关系岗位工作特点3、岗位四定——定编科学合理为了快速有效地拉升总部及区域平台的效能，需科学合理地对各岗位定编。从实际出发，考虑管理水平、数字信息化程度和员工素质等因素，做到人员的精简有效。各类人员比例关系协调合理协调直接创造业绩人员与间接支持人员的比例关系；合理协调管理人员与全部员工的比例关系。定编原则动态管理定编是一个持续改进的动态过程，编制区间将随规模、管理水平、数字信息化程度和员工素质变化而动态调整，保证编制区间适应组织未来发展283、岗位四定——定编预算控制定编法通过人力成本预算的金额或比率控制在岗人数。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。业务流程分析定编法明确业务流程分工，根据业务工作量和复杂程度，结合人员能力水平确定岗位人数。管理层或专家访谈定编法该法更偏重经验，通过与管理层或者专家访谈，获得定编参考信息，比如下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议等。劳动效率定编法根据工作任务量和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数。适用于工作量/业务量与人员数量呈现明确比例关系的部门业务数据分析定编法根据公司的历史业务数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。适用于员工人数与业务数据关联性较大的岗位行业对标比例定编法按物业行业中标杆企业某类岗位人数与另一类岗位人数的比例来确定岗位人数，应选业务类型和员工结构较相似企业为标杆。适用于人力资源管理等各种辅助支持类岗位。定编方法注：项目中将根据岗位特性和实际情况选择一种或多种方法定编，制定合理的编制区间定岗定编示例一、多层住宅物业管理人员的定岗定编标准管理人员物业主管，总建筑面积10万平方米以下设1人，10~25万平方米，设一正一副，25万以上，设一正二副；客服人员，总建筑面积10万以下设1人，在10万平方米以上每增加5万平方米增加1人；财务相对独立，一般设出纳、会计各1人，但可以兼职。维修人员建筑面积每4万平方米设置1人。绿化人员绿化面积每4000平方米左右设1人。保洁人员每140户设1人。协防人员每120户设1人。车管人员根据道口或岗亭设置，车辆流量大的每班设2人，流量小的每班设置1人，一日3班。调整后定编表调整前定岗定编表部门设置岗位名称编制部门设置岗位名称编制总经理1总经理1物业主管1综合管理部客服专员1客服部客服主管1行政专员1收费兼客服1物业管理部协防班长1保洁部保洁4集团协防1协防部协防队长1锦业大厦协防4保安9车场协防3厨师1保洁班长1帮厨1集团保洁1工程部维修班长1锦业大厦保洁3维修工2厨师1帮厨1工程运行部工程班长1维修员1示例定编的基本流程信息输入编制设计原则编制设计编制后续管理-定员外部对标编制设计原则人才策略编制设计战略布局组织管控逻辑编制落地运营的持续监控与优化薪酬管控/管理需求满足中心定位与职责人才结构与质量历史数据推演人才盘点外部市场预测人才数量定量分析人才质量定性分析后备人才人员晋升目前素质不够未来提升人员部门借调人员轮岗人才供给人才储备人才检视人才获取差距分析数量差距质量差距人才管理差距培养&外部招聘校园、MT、大学等基于业务的人才配置、调整跟踪培养、评估和绩

效考核培养计划、职业发展

体系人才策略是定编的基础职级岗位理想1-2级公司总部董事长/总经理1%3-5级公司总部副总/助总/片董6-8级中心总/副总/助总10%9-10级部门经理/副经理/(副)主任工程师

20%11-13级业务高级经理/经理30%14级业务主管20%15-16级业务员/办事员/会计/出纳10%骨干想事执行理想9%

20%70%10%现状职级岗位1-2级公司总部董事长/总经理3-5级公司总部副总/助总/片董6-8级中心总/副总/助总9-10级部门经理/副经理/(副)主任工程师11-13级业务高级经理/经理14级业务主管15-16级业务员/办事员/会计/出纳人数现状2

1%17

9%20

10%42

22%91

47%13

7%7

4%骨干想事执行20%76%4%示例人才策略是定编的基础根据不同中心特点，匹配合理的人才结构品质管理、财务、行政、党群、审计金字塔型特点：一个特别优秀的员工带领一群普通（执行的员工）工作适用范围：规范化/流程化的工作场景问题：创新不足、缺少变化和活力、对优秀员工的依赖性强管理：需要建立标准化的作业流程市拓、创新、服务设计、董办倒三角型特点：一群优秀的员工一起工作，只要少量执行的员工适用范围：适用于需要高突破、高创新、高质量交付或服务的工作场景

劣势：团队较为难以管理，外聘员工流失率高管理：打开专业发展通道，增加团队建设的投资，自己培养人才前介、运营、企管、人力、数信、品牌菱型特点：一个优秀员工带着一群交付性强的员工工作试用范围：最优的人力成本控制，基本合乎标准的创新和质量交付劣势：员工的发展空间受到一定的限制，容易产生流失管理：科学的评价和激励，保留最优秀的员工，建立有效的发展和退出机制示例基于薪酬总额对人员编制进行总预测****发展的薪酬总额管控要求：薪酬总额=上期薪酬总额×（1+调节系数）其中，调节系数=营收增长率×80%+利润增长率×20%，系数维持在

30%上下1薪酬总额预测20192020预2021预总额/万元52127722100392总编制人数预测职级岗位薪酬上限占比1-2级公司总部董事长/总经理2261%3-5级公司总部副总/助总/片董1469%6-8级中心总/副总/助总6610%9-10级部门经理/副经理/(副)主任工程师3720%11-12级业务高级经理/经理2130%13级业务主管1620%14-15级业务员/办事员/会计/出纳1010%总编制：252人说明：设总编制人数为X，以薪酬总额=Σ（X*薪酬上限*理论占比）来倒推出总编制人数现有（除和家美居15人、400呼叫中心8人）在岗184人，可增加68人说明：2020年总部薪酬总额预测为8097万元，扣除和家美居15人薪酬约375万，确认2020年总部预期薪酬总额为7722万元示例使用回归曲线预测人员编制数和变化趋势y

=

1.7662x

+

8.386802040608010012014005101520人数25303540在管项目个数客服+品质+前介工程条线人数与在管项目个数的关系以平台客服（含安防）+品质+前介工程条线人数与在管项目个数的关系角度进行测算平台客服（含安防）+品质+前介工程条线人数与在管项目个数相关系数为

0.6，两者强相关。以各平台2020年客服（含安防）+品质+前介工程条线与在管项目个数情况拟合两者之间的关系为y=1.7662x+8.3868，其中x在管项目个数（单位：个），y为客服（含安防）+品质+前介工程条线人数。说明：相关系数表示的相关性强弱：0.8-1.0代表极强相关，0.6-0.8代表强相关，0.4-0.6代表中等相关，

0.2-0.4代表弱相关，0.0-0.2代表极弱相关或无相关示例使用外部对标数据，对编制进行修正类别定义P25P50P75平均值对外接触类从事市场研究、市场策划、品牌、公共关系管理等相关的人员，如市场研究、品牌/产品推广等0.158%0.263%0.558%0.347%人力资源类从事组织管理、人才管理、福利管理、企业文化等与人力资源相关工作人员1.18%2.06%3.76%2.24%财务类从事财务管理、内控审计等与财务相关工作的人员1.7%3.34%5.29%3.67%行政类从事党建、纪检、行政管理、食堂、司机、保洁、保安等相关的人员1.35%2.51%4.65%3.34%IT类从事为公司提供信息系统运维支持的人员0.067%0.157%0.381%0.194%管理层包括基、中、高层管理人员8.31%10.91%15.62%12.55%高层类确定公司整体或某一职能的政策与方向，通过其他经理把握具体行动，一般为美世职级57级以上0.49%1.33%1.94%1.36%示例4、岗位四定——定权权限梳理的基本流程一．导向性：基于组织管控定位，规范各部门职责和权限；二．主责性：明确主责部门，避免重复分散管理，以主责部门为主体其他参与部门配合推动各项职责的执行；三．时效性：重点厘清现有职责和权限关系，并适度前瞻；四．统一性：将职责、权限与授权相连接并统一，以提高决策效率。权责表的制定原则1、集中培训赋能权限梳理的方法论和技巧2、沟通确认美太顾问先根据对通科的情况设计一个基本的权限蓝本，找公司高管逐一沟通各部门权限3、成果输出美太根据讨论成果整理并输出【权责管理手册】、【权责表】至各部门确认，调整修改定稿授权手册示例示例权责表示例序号一级职能二级职能职责描述审批文件/过程文件/表格表单平台公司总部总经理董事长党委会总经理办公会董事会股东会保利发展中国保利集团物业管理中心/部创新经营部市场拓展部财务管理部运营管理部党群人力资源部行政管理部总经理片区董事长三重一大市场发展中心前介工程中心创新产业中心品质管理中心项目运营中心企业管理中心人力资源中心数据信