任职资格体系建设

任职资格体系建设-专题营智赋管目录一二三任职资格体系建设全景认知职级体系建设任职资格体系建设四资格认证流程（认证答辩&晋升）发展通道设计1

职位分类2

职位分级3中

任职资格体系建设的价值和意义公司角度任职资格体系是判断当前组织能力是否支撑业务发展需要的重要参照任职资格体系是薪酬设计、人才发展的标准业务分析/业务需要任职资格标准体系组织能力现状是否有差距任职资格体系建设的价值和意义员工角度任职资格体系是薪酬设计、人才发展的标准任职资格体系建设的流程节点业务分析当前业务 分析未来业务 分析产出结果： 战略重点、 价值

流程（前端 业务+职能 支持）组织能力分析组织能力组织架构部门定位岗位分析职位类别分析族群、序 列、子序 列一级code、 二级code、 三级code职业发展通道双通道多通道任职资格标准建设专业专有 能力专业通用 能力潜力3A或 3A+P模型资格认证体系建设专业通道： 资格认证智赋管目录一二三任职资格体系建设全景认知职级体系建设任职资格体系建设四资格认证流程（认证答辩&晋升）发展通道设计1

职位分类2

职位分级3一、职位分类职级体系（职类等级体系） 的定义：职类：相同类别岗位的统 称，员工所从事工作的类 别岗位是职类中的一部分职位类别1/职位序列

COE岗位1招聘岗位岗位4绩效管理岗位1研发BP岗位4销售BP岗位2岗位5岗位2岗位5TD岗位……生产BP……岗位3岗位6岗位3岗位6薪酬岗位……市场BP……岗位/职位序列2BP族群

HR族群基本概念区分为中管理咨询中中询职类的定义和表现形式一级code二级code三级code

三级code阿里巴巴族群序列A子序列A1

子序列A2海尔集团软件开发族软件编码软件测试程序设计JAVA开发工程师NET开发工程师安卓系统软件工程师财务软件测试工程师协同办公测试工程师架构设计族群序列子序列岗位一级

code二级

code三级

code一、职位分类职类分析方法之-价值链切分适用于前端业务部门，上下游关系明显，彼此之间职能差异明显的价值节点生产制造企业价值链举例！产品研发原材料采购生产制造营销销售一、职位分类互联网科技企业价值链用户分析产品开发产品测试市场销售运营材

产

设料

品

备研

研

研发

发

发研发类

采购类采费

购

采用

渠

购管

道

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管

营理营销类线上销售实体店销售自有渠道销售销售类品

活

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理制造类产产

产

品品

品

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质

产单

量

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监

划理

管

管理生产制造（资源驱动）职类分析方法之-案例展现岗位类别/岗位序列岗位举例一、职位分类中为举例软件开发类硬件开发类结构设计类质量测试类算法架构前端职类分析方法之-案例展现岗位类别/岗位序列软件研发类岗位/岗位子训练岗位一、职位分类理咨询职能管理：财务、人力、行政、IT信息化财务人力行政法务IT信息化职类分析方法之-职能切分法属于中后台支持职能，独立性较强，之间的业务联系相对较弱职能类招聘薪酬劳动关系人力财务举例一、职位分类影响职类颗粒度的三大因素战略上的重要程度价值创造方式的差异岗位JD差异性三大影响因素越重要，划分的越细，颗粒度越小，工作专精程度越高实体产品企业知识产品企业相似归为一类差异大的，分类划分一、职位分类中职类分析的总体原则相似合并各岗位名称/职能角色、工作方式、核心技能、管理属性相似的节点归于同一子序列综合平衡在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能避免由于序列划分过细带来的管理成本上升发展导向根据公司核心业务及未来发展规划，对公司未来发展相对重要的岗位类别，则建议单独设置子序列对标市场参照外部行业实践进行子序列设置一、职位分类智赋管目录一二任职资格体系建设全景认知职级体系建设任职资格体系建设三四资格认证流程（认证答辩&晋升）发展通道设计1

职位分类2

职位分级3职级分析的三种参考方法-概览优秀企业案例-阿里巴巴标准专业咨询公司标准英国国家职业资格标准二、职位分级咨询中询职级分析的三种参考方法-英国国家职业资格标准层级定义资深层具有很高的专业化技能和水平，引领专业性工作的纵深拓展、开拓业务新领域、新产品、新方法高级层具有较高专业化技能或水平，能够对现行的工作提供创新建议，带教低层级员工开展日常工作，并协调解决专业分工领域中较复杂的问题中级层具有丰富的经验和扎实的工作技能，能够有效解决工作开展中的各类问题，能指导低层级员工，并对工作开展情况进行一定的预判，采取恰当的措施，确保高品质和高效率的工作初级层能够根据分工独立完成工作，按照工作质量，时间及资源使用要求达成既定工作目标，并能够在工作开展得过程中不断学习助理层在指导下，完成某项或某些具体得业务工作，偏事务性的工作，能够对自身完成的工作效果负责，并不断地在工作和学习中积累经验二、职位分级询中为管中为智赋管理中为中中二、职位分级层级定位定位说明5级（权威）领导创新阶段通过战略远见而做出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制定战略

推动专业水平的发展专业水准的同行认可4级（专家）指导阶段通过指导他人而做出贡献对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法，作为资源为他人提供指导为他人提供业务增长的机会3级（骨干）扩展阶段通过自己的技术专长而做出贡献具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识2级（有经验者）应用阶段通过自己能独立工作而做出贡献具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识1级（初做者）学习阶段通过指令做事而做出贡献学习本岗位工作所需要的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识中为中智中中为职级分析的三种参考方法-优秀标杆企业（阿里）标准参考层级角色定位过去：业务结果及贡献现在：专业能力水平未来：商业价值判断与创造业务结果的影响力、业务经验方法的贡献度实现业务结果所具备的对于客户用户价值定义、业务设计、价值实现的能力水平对商业价值的判断和创造突破M5/P10体验引领（行业影响）构建行业新标准，对BG的目标达成发挥产生影响，助力公司的战略目标达成布局未来，行业领先充分理解BG戈略，能洞见行业发展趋势，识别行业生态中的机会与风险，制定面向未来的龙略布局，引领客户体验新标准，创造产业机会。在公司内有影响力，具备全球观，能够整合协同公司内资源，促进生态发展有面向未来的判断和策略客户体验管理体系的创新突破M4/P9体验变革（跨BU影响）取得的客户体验提升结果对本行业具有突破性、创造性的影响力引领业务模商业规模突破，对跨BU的目标达成作出贡献高瞻远瞩，模式变革（兼备深度、广度和高度）深度：对行业全局有深度思考，实现从战略到落地的全链路布局；或基于客户价值洞察，在新兴业态实现行业破局。广度：具备大局观，能够整合协同BG内资源实现共赢高度：具备未来观，能预判客户体验领域变化趋势。客户体验管理模式的创新突破M3/P8体验规划（BU影响）负责某条业务线或多个业务单元，推动业务模式商业规模突破，对支持BU的目标达成作出贡献能通过数据化、智能化对本BU内客户体验管理模式进行突破创新融会贯通，统筹规划（兼备深度和广度）深度：能深刻认知客户体验现状趋势，具备框架性思考力和客户体验闭环架构设计能力。广度：对上下游业务和竞争对手策略有深刻认知，整合协同BU内资源，实现业务突破。客户体验管理方法的创新突破M2/P7体验攻坚（部门影响）负责某个业务单元，拿到好的项目结果或业务产出能够熟练应用已有的方法论并进行优化专业精深，系统思考（深度）﹣对服务／业务体验管理领域有清晰的认知，具备体系化思考力与业务设计能力﹣能够跨团队协作，实现从策略理解到目标拆解到执行落地，把客户体验做到极致客户体验流程优化P6体验推优（单模块

owner）负责单一业务模块，拿到好的项目结果或业务产出过程有节奏有章法独当一面，局部优化熟悉客户服务体系，初步具备服务体验管理意识；能在对应模块内对具体问题独立判斯，并提出有效的解决方案。·能够独立负责单一项目或业务模块运作。客户体验问题优化P5体验践行（最好的自己）解决客户问题，高效完成服务任务专业扎实，高效执行·对客户第一和业务知识有专业理解具备按照流程高效完成标准化服务的能力二、职位分级职级分析的三种参考方法-专业咨询公司（美世）标准参考一、职责大小组织影响组织规模下属人数下属类别对组织影响管理二、职责范围职责范围工作多样性沟通能力沟通频率工作独立性沟通业务知识内外部联系（沟通范围）三、工作复杂性任职资格经验创新性操作性学历解决问题环境环境风险风险二、职位分级中中为智赋中为管中为咨询理咨询维度分维度评估打分123456影响组织规模根据公司的收入规模进行分类分级影响层次交付性操作性战术性战略性远见性贡献度有限部分直接显著首要沟通沟通性质传达交互和交流影响谈判战略性谈判沟通场境共享外部共享分歧外部分歧创新创新要求服从核查修改改革创造/概念化科学的/技术的突破复杂性明确的困难的复合的多维的知识知识层次组织通才/职能专家广泛的实践经验/卓越的职能知识宽广深入的实践经验团队角色团队成员团队领导多团队经理职级分析的三种参考方法-专业咨询公司（美世）标准参考二、职位分级中询理咨询中为管询得分等级等级37分以上P9专家级33-37分P8资深级27-33分P7高级18-27分P6中级9-18分P5初级9分以下P4助理级职级分析的三种参考方法-专业咨询公司（美世）标准参考二、职位分级智询赋理咨询职级分析的三种参考方法-专业咨询公司（海氏）标准参考分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧

人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度三维度八因素二、职位分级序列分级需要解决三个问题职等，职级之间的对应关系序列分级的三个问题不同层级的称谓设计序列起点和终点设计二、职位分级智赋管职等，职级之间的对应关系职等助理级初级中级高级资深级职级P3P4P5P6P7（初级专家）P8（高级专家）P9P10P11P12P13P14职等P6P7P8P9P10职级P6-1P6-2P6-3P7P8-1P8-2P9-1P9-2P9-3P10-1P10-2P10-3第一种对应关系第二种对应关系二、职位分级职等，职级之间的对应关系二、职位分级中为管理咨询中为管理咨询中为智赋中为智赋管理咨询中为管理咨询智赋管理咨询职级和称谓之间的关系-对标大厂案例职等职级通道管理通道专业通道技术通道族群管理族群营销族群软件开发族序列管理序列市场研究营销策划产品推广软件编码软件测试架构设计资深级P13/M8职位称谓（序列+称谓）……序列+首席科学家序列+首席工程师P12/M7……序列+科学家序列+资深专家工程师高级P11/M6资深总监序列+高级研究员序列+高级专家工程师P10/M5高级总监序列+研究员序列+专家工程师P9/M4总监序列+资深专家序列+资深工程师中级P8/M3高级经理序列+高级专家序列+高级工程师P7/M2经理序列+专家序列+工程师初级P6/M1主管序列+高级专员序列+助理工程师助理级P5序列+资深专员P4序列+专员P3序列+助理二、职位分级管理咨询中询智赋管理咨询序列等级的起点哪些因素的影响战略定位该序列是否属于战略上需要重点建设或发展的序列，一般而言，越具备战略意义，该序列的终点也越高序列能力要求若某一序列对人才能力水平的要求越高，则该序列的终点也越高若某一序列对任职者入职门槛较高,该序列的起点也应较高市场稀缺性市场越稀缺的职位，起点可以越高一点二、职位分级中为评价维度评价标准评分战略影响力1.职位是否直接影响一种或多种战略的达成？1-5分2.这一职位直接影响组织利润创造以及市场竞争优势的获得3.这一职位会直接带来显著性的成本节约4.这一职位的在职人员如果出错，会带来很大损失5.通过这一职位创造的市场机会有无限的潜能6.在合适人才找到之前，很多重大活动被迫搁置，代价高昂绩效波动1.岗位上的高绩效与低绩效任职者之间的绩效结果会产生数倍的结果差异1-5分2.这一岗位上顶尖人才很难被吸引和保留3.这一职位的绩效显著提升对公司整体绩效的影响很大4.这一职位的绩效不佳是否能够被迅速察觉访谈探寻对高管提问，请他们列出心目中最重要的岗位，以及为什么这些岗位如此重要？重要质性参考关键性岗位判断方法：二维度打分+探寻分析二、职位分级中智赋询智赋询序列等级的终点受哪些因素的影响企业当前的发展阶段越成熟的企业，终点越高未来预留空间确定某序列的能力层级，不仅需要参考现有人员的能力水平，更要考虑未来业务发展对人才能力的新要求，不拘泥于目前人才发展水平的现状业务分析中价值链所处位置从行业价值链来看，越靠前端上游的节点起点层级越低，越往下游的节点起点越高。这是因为越往下游走，需要的加工处理越多二、职位分级如何设定序列的锚定点方法一方法二相对价值法专家判断法二、职位分级序列等级划分的原则标准可区分性强分级过程更重要（共识和讨论）参考专家的建议最终结果简单好用二、职位分级赋询智智

赋

岗位图谱二、职位分级智赋管目录一二任职资格体系建设全景认知职级体系建设任职资格体系建设三四资格认证流程（认证答辩&晋升）发展通道设计1

职位分类2

职位分级3咨询职业发展通道-双通道发展发展评估管理通道专业通道主管总监及以上助理工程师基层入职资深工程师高级工程师专家资深专家、科学家经理高级经理工程师三、发展通道设计为职业发展通道-多通道发展管理通道主管总监及以上经理高级经理产品通道产品主管资深产品经理产品经理高级产品经理技术通道研发/技术专家技术研究员高级研发/技术专家资深研发/技术专家市场通道市场/营销专家高级市场/营销专家资深市场/营销专家专业/职能通道财务专家高级财务专家资深财务专家三、发展通道设计不同发展通道定义（参考）管理通道承担组织中某一单位的管理职责负责组织/团队发展战略，经营决策和管理，计划组织，协调工作，直接带团队，对团队的结果负责，一半时间用于组织协调，团队管理，文化布道等工作专业通道从事某一专业领域的工作，此领域的进入有较高的专业门槛，该领域有专属的核心专业或者技术要求；在公司运营中，需要此领域人员运用特定的知识和经验做出专业的判断和支持技术通道运用特有的专业技术，从事创造创新工作，将技能转化为高生产力作业通道从事标准化或简单重复工作的人员，包括以下两种情况标准化作业，按既定要求提供产品或服务，工作输出可量化重复性、事务性工作，绩效产出难以量化三、发展通道设计咨询发展通道的影响因素业务的复杂程度公司规模大小公司管理的精细化程度三、发展通道设计智赋管目录一二任职资格体系建设全景认知职级体系建设任职资格体系建设三四资格认证流程（认证答辩&晋升）发展通道设计1

职位分类2

职位分级3咨询

1、任职资格和胜任力模型之间的区别和联系任职资格和胜任力模型的起源和定义任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，国内最早开始推行任职资格是HWHW任职资格的价值知识技能经验现岗位胜任力1、任职资格和胜任力模型之间的区别和联系胜任力模型胜任力的概念最早可追溯到20世纪60年代，由美国著名心理学家，哈佛大学心理系教授Dr.David

C.McClelland提出潜力&价值观任职资格和胜任力模型的起源和定义四个特征预测作用潜在的深层次特征行为表征鉴别力1、任职资格和胜任力模型之间的区别和联系任职资格胜任力模型胜任力模型是员工未来发展潜力的预测因子用以预测一个人是否能胜任上一级岗位的重要参考因素知识技能经验现岗位胜任力潜力&价值观任职资格和胜任力模型的“管理价值”具备进入某职级或职等的基本资格要求，能够胜任当前的岗位要求是否可以跃迁到上一职级岗位要求呢？不一定，还需要符合上一级岗位的任职资格且具备潜力。是否符合当前岗位要求？职级评估是否具备升级的可能？职级晋升1、任职资格和胜任力模型之间的区别和联系技能知识智力逻辑推理能力，认知思维能力、语言能力、观察能力、计算能力能力自我认知包括了态度，信仰和价值观认知人才特质性格特质动机驱动力

兴趣

爱好

初心

意愿度任职资格和胜任力模型在冰山理论模型上的展现操作性技能&认知性技能程序流程性知识+概念性知识经验专有通用能力任职资格胜任力模型2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型3A/3A+P+V模型是什么？教育背景工作经历（内容+时长）专有知识和技能参加培训学习的课时+成绩年度绩效/半年度绩效绩效专业专有能力专业通用能力能力潜力Antecedent硬性门槛标准（先决性条件）AchievementAbilityPotential价值观Value2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-先决性条件先决性条件-Antecedent包括的内容先决性条件学历010205060708工作经验资格证书0304

培训积分……中2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-先决性条件影响“先决性条件”设定标准的因素公司管理制度主要关注占人员60-70%的牛员工公司现状未来发展需要能力成长速度未来业务发展的需要人才发展速度分析市场对标影响因素中中2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-绩效绩效（Achievement）条件的设定胜任现岗位的基本要求（3.5）晋级晋升的标准（3.5+及以上）有被淘汰出局的可能2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力专业通用能力专业专有能力专业技能专业知识岗位特有的专业知识专业专有能力：从事此类岗位需要具备的专业专有能力结合此类岗位经常面对的工作场景，抽离出的需要具备的基础通用能力，这种能力是胜任此岗位必须具备的能力，其他岗位可能也需要，具有岗位迁移性能力维度定义

能力分维度（举例）

操作技能-操作类工人心智技能-知识型员工（合并到专业专有能力中）部门定编定岗知识人才画像知识人员面试技能知识

•

薪酬谈判关键要点知识

熟练操作人才选聘系统人才需求规划能力（快速锁定部门定编）招聘项目规划能力人才画像专业技能人才市场敏感度人才选聘专业能力……计划与组织能力（规划落地必备通用能力）人际沟通能力谈判能力（薪酬谈判）……能力包括的内容2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力能力建模六步流程绩优者访谈主管访谈访谈分析1职位定位和分析2建模访谈3对标竟对4专家校准5能力研讨6形成大图2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第一步：能力建模六步流程-职位定位和分析通过什么方式，方法，手段，实现什么业务目标动词宾语价值/目的举例客户顾问对于客户在使用公司产品/业务链路过程中遇到的问题，通过在线、热线工单、监管交办、线下接待、社交媒体等渠道解决服务诉求，并沉淀、迭代服务解决方案中为理咨询中为智赋管理咨询管理咨询智赋管理咨询智赋一级

code二级code三级code【工作内容描述】通过什么方式，方法，手段，实现什么业务目标客户体验客户服务客户顾问对于客户在使用公司产品/业务链路过程中遇到的问题，通过在线、热线工单、监管交办、线下接待、社交媒体等渠道解决服务诉求，并沉淀、迭代服务解决方案。客户经理以客户为中心，维护相对确定的客户群体，通过分析客户差异化及深层次需求，输出有效服务解决方案并沉淀案例范本，提升客户忠诚度。服务体验服务规划基于源头业务及体验运营的服务需求，整合服务渠道能力、流程质量要求和服务资源，设计、部署服务方案，解决客户问题，防范服务风险，并持续推进闭环改善．服务管理基于服务规划所需，通过资源的合理布局和管理，促进资源良性发展，搭建人员能力成长体系，解决客户问题，保障服务体验。举例：SP管理／自营TL／培训等渠道运营从服务的渠道（自助／人工、热线／在线筹）出发，深入了解客户服务诉求，结合数据分析，通过策略或内容梳理／渠道能力优化／服务链路设计重构等方式，提升服务渠道的识别、分流、解决、承接保障及业务增值等业务效果，及时有效解决客户问题举例95188渠道运营，在线渠道运营，调度，服务工作台运営等质量运营结合业务需求及服务特性，通过系统性方法推进问题根源改善，构建质量管理体系及平台管控能力，实现服务品质提升。举例：QA.QC.人工智能训练根据对用户诉求和业务的理解，针对业务场景设计智能服务解决方案，并通过数据运营、智能练等方式，不断优化智能在实际应用中的效果，保质业务目标的达成。井持续提升客户体验业务体验体验运营基于对业务目标和客户价值理解，与业务／产品／技术通过体验洞察，推动客户问题解决，并形成体验标准及协同机制或体验提升方案，持续保障和提升客户体验。体验支撑通过搭建、应用体验运营体系，营造体验文化氛国，体验运营能力及客户体验影响力，持续保障和提升客户体验。体验管理/根据业务的战略与核心目标，设计客户全従路的体验保障和服务承接方案，并部署实施，持续保障和提升客户体验。解决方案/过对经济体内、外部客户的需求洞见（包括但不限于商业模式理解、体验痛点诊断、潜在机会挖掘等），整合输出已沉淀可复用的运营体系、产品能力、AI技术等解决方案并辅助落地应用，帮助内、外部客户提升运营能力达成客户的业务目标，并对现有能力不断迭代升级。综合管理/负责全面管理，制定BU战略规划，并领导BU的发展，实现BU愿景和财、业务目标；并管理和领导组织内所有部门和职能。2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第一步：能力建模六步流程-职位定位和分析-阿里巴巴CCO案例分析2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力STAR的原则第二步：能力建模访谈美国社会心理学家戴维.麦克利兰创造的“行为事件访谈法”（Behavioral

Event

Interview，简称BEI）结果RESULT情况SITUATION任务TASK行动ACTIONSART2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模访谈访谈的对象绩效待提升者岗位的直接主管和二级主管上下游合作伙伴访谈对象绩效优秀者2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力我们目前所从事的岗位，如果按照流程节点做一个梳理的话，大概会有哪些大的工作节点，都需要做哪些工作你认为最关键的流程节点是哪个，为什么？你认为最难的工作环节是哪个，为什么？我们要做的这些工作，一般会发生在什么场景下？在这些场景中，我们经常会面对哪些挑战或者棘手的需要处理的事情？面对这些挑战，你都是如何处理的，请举个例子？你觉得自己在当前的岗位上是否成功呢？你觉得自己在这个岗位上做的最成功的事件是什么？请举个例子你觉得成功的原因是什么？【是什么原因，或者你自身具备的什么能力让你取得了今天的成绩？】绩优者在工作中曾经发生的最失败的一件事情是什么？并根据STAR的原则进行详细的讲述绩优者觉得自己当时为什么失败？自己的哪些行为是失败的关键原因？我们的工作方式和其他小伙伴相比，不同点是什么？绩优者平时都是如何处理一天的工作的？工作内容和节奏如何？绩优者平时都看什么书？参加什么培训？是如何自我提升的绩优者访谈提纲2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模访谈-主管访谈主管访谈目的访谈主管的价值和意义信息纠偏了解组织对此类岗位的定位和期待2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模访谈-主管访谈主管访谈提纲我们部门在整个组织中的定位和价值是什么？此岗位在在咱们部门的定位、价值和意义是什么？直接主管认为此岗位最应该做的事情是什么？结合此岗位的定位和职责，在主管的心中，你认为做出什么行为，拿到什么结果，是符合期待的水平，哪些是超出期待的水平，哪些是远远不符合期待要求的？对照此岗位的定位和职责，你觉得谁是做的最好的，用几个关键词评价一下这个优秀的员工，你会如何评价？您觉得他做的好的地方在哪里？请举个例子为什么你认为这些表现是优秀的，好的？对照此岗位的定位和职责，你觉得谁的提升空间最大，需要提升的点在哪里？为什么？请举个例子你觉得最胜任此类岗位，需要具备的能力有哪些？为什么？并给这些能力做一个排序2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模访谈-访谈资料的整理分析我印象最深刻案例就是去年完成的与A公司的项目合作，说实话，A项目当时并不是我负责的项目，我主要的推进的是B项目，后来能让我接手A项目，也主要是因为机缘巧合吧。忽然有一天主管把我叫到办公室说A项目的负责人家里临时有事，不得不请假，A项目是和新客户的第一次合作，这个客户是一个潜在的长期性优质客户，如果这个项目成功，后面有可能会带来更多合作的机会，希望我能接手一下这个项目。说实话，我当时所负责的B项目也正在关键期，同时接手两个项目，我对自己还是有点迟疑的。但是主管说，团队其他小伙伴没有项目管理的成熟经验，如果这个项目出现差池，会影响我们团队的整体绩效表现，听完后，我莫名其妙地产生了一种责任感，就把项目接了过来。接过来才发现，这是一个极具挑战性的任务。对接此项目的负责人比较甲方，沟通首先是一个大问题，同时，这个项目涉及到很多技术层面的问题，而我对技术也不是很熟悉，于是，我就开始学习相关的一些知识，不懂的就赶紧去问，那段时间，我去的最多的部门就是技术部，技术很忙，哪有时间经常给我解答疑问，我就多看看自己可以帮他们什么，作为价值互换喽，当然我也会选择一些他们更方便的时间去请教学习，慢慢地，我就对项目中的一些技术性问题更加熟悉了，和客户那边的对接人的沟通和交流也顺畅多了。2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模访谈-访谈资料的整理分析那时候最深刻的另一个感受就是撕扯感，我手头还有B项目要同时进行，这就使得自己不得不提升自己工作的效率，合理安排好所有的工作，但是毕竟时间是有限的，我就把所有的工作按照轻重缓急做了分类和排序，哪些事情要在自己效率最高的时间来做，根据项目进度，哪些事情必须最晚在什么时间完成等等，那段时间虽然很累，很忙，但是说实话，收获和成长也是最快的，还是很感谢那段经历的。当时在接手这个项目的时候，最具有挑战性的事情，就是客户忽然有一天要求我们提前交付，当我听到这个需求的时候，一开始都懵了，怎么可能呢，先不要说我同事推进两个项目，自己能不能保证工作强度和实现客户的期待，就是这个项目上的其他同事，也无法配合到满足客户提前交付的需求。于是我就和客户多次沟通，最后才了解到客户期待我们可以提前交付是因为他们需要提前拿到我们的产品，才有利于和他们的客户去谈合作，问到原因之后，我就和对接人沟通，先交付部分产品，既能解决他们的燃眉之急，我们也能按照之前的排期推进项目完成。那半年真的是极具挑战的半年啊，但是好在两个项目都成功交付，我也学到了很多，当然也收获了很多，不然也没有机会在两年内得以晋升嘛。我觉得作为一个项目和产品经理，最主要的是要有很强的抗压性，有较为清晰的目的性，当然还需要有较好的资源整合能力和人际沟通交往能力，搞定同事，也可以搞定外部客户。2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模访谈-访谈资料的整理分析列出明确提及的能力项目标记重点行为合并行为，讨论共识案例中：计划与组织能力2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力案例中：第二步：能力建模访谈-访谈资料的整理分析团队意识，合伙精神案例中：目标性（要性）1、对于自己想要的，想要实现的目标有清晰的认知2、在实现目的的过程中，不为困难吓倒，想尽办法实现目的3、有价值互换的意识，为目标实现做好双赢的准备2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第三步：对标竟对或者市场同类岗位的能力要求2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第四步：专家校准第五步：卡片排序和研讨按照1-5或者1-10的重要程度进行排序战略重要性完成此类岗位的职责和使命必须具备的能力比如：客服人员的“情绪管理能力”能力的可培养性越是不可培养的能力，重要程度越高能力的覆盖范围能力包含的行为要求越多，重要性越高比如：薪酬谈判能力和沟通能力相比是一个更高阶的能力，谈判能力包括了沟通能力能力的互补性有些能力的存在有利于其他能力的形成比如：学习力很好的人，会更容易具备掌握本岗位需要具备的知识和技能中为智赋管理咨询管理咨询管理咨询询2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力维度-1-2-3-4深度和宽度专业执行举一反三探究本质融会贯通影响范围单一模块多模块全模块系统性（跨模块）认知水平认识理解应用创新行为影响感知判断预知活动范围本岗位本部门事业部公司层行为态度被动接收主动应对主动搜集形成体系第五步：卡片排序和研讨如何对能力进行不同程度和水平的描述中为中为管理咨询中为询咨询智赋管理咨询智赋P6P7P8客户场景还原能力客户真实场景问题及需求需求；准确识别客户满意状况，确保相互理性分析，复演场景并还原关键障碍点理解针对客户诉求，善于倾听，引导和挖掘1，仔细聆听，主动对标和了解客户问题，1，善于倾听和表述，精准定位客户诉2，运用服务工具准确还原单一客户关键障一类客户的关键障碍点或单一客户的系

2，能够基于全链路的客户分析及诊断，碍点 列问题 还原客户障碍链路追本溯源 融会贯通1，面对多模块复杂业务环境或特殊客 1，能够应用多维度数据洞察客户服户群体，借助服务技巧，主动探寻客户

务风险，从体验角度发现所在BU服求；有效识别服务方案对客户的影响2，能够运用数据工具发现问题，还原 潜在诉求 务风险及关联影响2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力能力项定义P9解决问题的能力再次发生。并对问题进行初步细分；对于工作中出现的问题，能学习问题诊断、分析、解够抓住其本质，提出切实可决的基本方法；行解决方案，并避免问题的

参与部分问题的解决过程，因； 案做总结归纳；能够在指导下解决部分问题能够在指导下对复杂问题及时发现工作中存在的问题，并进行妥善处理。 协助上级进行解决。P5

P6

P7

P8认识问题 理解问题 独立解决问题 规划问题解决方案 预见问题能够认识问题的基本情况，了解本职领域内的概念与独立、有效的解决本职岗位中出现深入理解本专业领域内问题诊断、分析、解决对情况进行冷静而客观的分析后再下结论；基本技术； 的日常问题，向（内外部）客户交的方法； 能运用个人知识与经验，提前预测问题的发生，能够理解问题的构成，初

付可信赖的工作产品； 为复杂问题的解决提供先进的专业支持，能

帮助用户规避未来可能出现的问题；步确认导致问题产生的原 主动对出现的问题及相应解决方 够带领他人解决复杂的疑难问题； 运用各种方式帮助用户提高应用能力，从而加针对不同问题提供相应的解决方案，并对问强用户自身的问题解决能力。题解决知识库有意识的加以整理维护；通过建立规范的体系，来保证问题解决的及时性与准确性。第五步：卡片排序和研讨如何对能力进行不同程度和水平的描述-案例展示能力 定义

P5专业执行 举一反三智赋管理咨询智赋管理咨询中中为智赋中为智赋中为智赋管P5P6P7P8独当一面，局部优化专业精深，系统思考（深度）融会贯通，统筹规划（兼备深度和广度）专业扎实，高效执行熟悉客户服务体系，初步具备服务体验管理意﹣对服务／业务体验管理领域有清晰的认知，深度：能深刻认知客户体验现状趋势，具备框架能力分类能力项能力描述对客户第一和业务知识有专业理解识；能在对应模块内对具体问题独立判斯，并具备体系化思考力与业务设计能力；性思考力和客户体验闭环架构设计能力。具备按照流程高效完成标准化服务的能力提出有效的解决方案。﹣能够跨团队协作，实现从策略理解到目标拆广度：对上下游业务和竞争对手策略有深刻认知·能够独立负责单一项目或业务模块运作。解到执行落地，把客户体验做到极致整合协同BU内资源，实现业务突破。专业专有能力客户场景还原能力针对客户诉求，善于倾听，引导和挖掘客户真实场景问题及需求理性分析，复演场景并还原关键障碍点专业执行1，仔细聆听，主动对标和了解客户问题，需求准确识别客户满意状况，确保相互理解2，运用服务工具准确还原单一客户关键障碍点举一反三1，善于倾听和表述，精准定位客户诉求；有效识别服务方案对客户的影响2，能够运用数据工具发现问题，还原一类客户的关键障碍点或单一客户的系列问题追本溯源1，面对多模块复杂业务环境或特殊客户群体，借助服务技巧，主动探寻客户潜在诉求2，能够基于全链路的客户分析及诊断，还原客户障碍链路融会贯通1，能够应用多维度数据洞察客户服务风险，从体验角度发现所在BU服务风险及关联影响情绪管理能力通过研究个体/群体对自身情绪和他人情绪的认知，协调，引导，互动和控制；挖掘和培植个体/群体的情商，提升情绪管理能力有效识别在服务过程中，能够主动识别到客户的情绪变化并合理回应合理引导在识别出客户的情绪后，能够积极接纳并有效安抚客户的情绪，让客户感知到同理心共鸣共情1，能够有效识别客户特征，通过情绪代入及差异化的话术，做到最终与客户充分共情，感同身受影响共赢在遇到极端场景的沟通中，能够克服自身内在的情绪影响，充分传递正能量，避免场景恶化的同时与客户达成共识风险识别/处置能力主动捕捉并识别风险；协同业务方并整合资源形成有效的风险化险方案，避免风险扩散；持续完善服务风险预案精准执行通过客户描述的风险词汇/客户画像、历史小计（工单记录）等，正确识别客诉风险并按现有流程及标准输出服务方案（客户不接受方案时，参照流程提交升级报备）有的放矢1，通过客户描述或服务工具发现潜在风险，基于风险等级，联动相关放输出妥善的应对方案2，基于处置过程，推动风险处置流程优化自成一体1，通过探查客户动机，主动辨识客户隐性风险，主导多方资源有效化解风险2，能够聚类风险特性，总结解决思路，沉淀应对策略防患未然1，通过客户心理分析及行为洞察，统筹多方资源，解决极端性或群体性风险2，能够提炼风险特性，制定系统性的风险预案专业通用能力沟通谈判具有良好的倾听及同理心，在了解还原客户场景诉求基础上，通过准确表达服务话术，有效传递信息给客户并达成共识；通过协商沟通等方式，避免与客户间的摩擦冲突，并有效解决客户问题最终获得客户信任因地制宜识别客户显性需求，理解服务流程，通过客户易于理解的方式表达并有效解决客户问题提炼重点识别客户关键诉求，理解服务流程，提炼关键服务要点，精准表达并满足客户合理需求谈判共识挖掘客户隐性诉求，营造沟通氛围，管理客户期望，灵活输出应对方案，求同存异，建立信任建立忠诚1，洞察客户诉求，总结沉淀沟通协谈方法论，创新设计沟通协谈模式2，获得客户对公司的认可，提升客户忠诚度，树立服务口碑问题分析与解决利用可视化的业务量化数据，运用理性思维度对业务中遇到的问题或场景进行观察，分辨，剖析和梳理，能有效定位核心问题和原因或发现有价值的业务改进和优化的机会精准执行能根据明确的问题及需求，应用已有知识范例和标准流程方法，解决个人工作范畴的问题局部优化1，通过运用数据分析工具解读评估运营效果，发现服务痛点和客户需求2，能够结合问题分析确定所需资源，解决工作中的常见问题系统思考1，通过应用多维度运营评价数据，全面分析定位服务链路障碍点2，能够基于服务链路的理解，运用不同的实施方案，解决服务链路问题融会贯通1，理解所在BU业务发展方向，协同搭建运营评价体系，发现客户体验优化的潜在机会2，能够有效地协同BU内资源，解决复杂问题2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第六步：形成任职资格体系中【能力】的一张大图2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力胜任力-潜力（Potential）的理解和概念潜力的定义潜能是个体对于某个岗位的准备度，也就是一个人能否从现在的职位转换到另一个具有不同挑战，规模或责任更大的职位，包括意愿与所需的管理技能，思维方式-拉姆·查兰David在40年前就证明：学术能力/知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯的成功从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿），人际理解（个性）等一些特质潜力的特点2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力潜力自身具有强大的内在驱动力，是潜力自身更好发挥作用的自我永动机潜力的特点一个人具有的潜力的水平，可以预测这个人是否可以胜任未来更高级别的岗位，是否可以接受更大的挑战，获得更大的成功潜力属于冰山下面的东西，看不到，但是作用很大潜力作用的发挥在任何条件下都会发生，不会因为外界环境的变化而不同一个人的潜力特质具有相对稳定性，不会因为所处的岗位不一样，所在的公司不一样，潜力水平会有很大的变化中咨询智赋中为2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力胜任力模型-现有能力学习敏锐度内驱力事业心积极性权力兴趣灵活性自主引领愿景激励赋能他人沟通表达目标导向组织承诺动机好奇心洞见参与决心智力价值观战略定位市场洞见结果导向顾客影响力合作与影响组织发展团队领导力变革能力开启经验寻找新挑战洞察原委内化自省运营实操当前行业关于潜力特质的定义《中国人才管理状况调研报告》《CEB》《哈佛商业论坛》《CCL》《亿康先达》《DDI》领导力个人发展导向复杂事物掌控性平衡价值与结果可以预测个体的成长性及发展前景的领导者的个性特质动机好奇心

洞察力人际练达韧性潜力是指一个人是否具有成长性，应对更大挑战的能力中2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力结果敏锐度人际敏锐度心智敏锐度自我敏锐度创新敏锐度战略/市场敏锐度对待“结果”-结果导向，目标导向对待“人”人际敏锐度沟通表达激励赋能他人顾客影响力合作与影响团队领导力组织发展组织文化/政治敏锐度对待“新事物”决心成就动机目标导向结果导向皮实对待“自己”内化内省积极性乐观自主总是不断探索（从不满足），引入新观点，享受领导变革工作，愿意克服变革阻力变革能力寻找新挑战富有战略眼光和行业市场敏锐度，能及时抓住市场机会。战略和市场sense引领愿景战略敏锐度战略定位市场洞见前瞻力洞见在工作中具有强烈的成就动机，有股内在的力量一定想要成功；面对挑战时，有勇气敢于应对，不退缩；在工作过程中面对困难和挑战，善于整合各种资源，执行落地敢于承担风险和责任，不推诿扯皮具有很强的同理心，可以很好地理解别人，所以容易与各种人合作，实现双赢；具有有效的情绪管理和沟通合作能力，能够妥善处理人际冲突；具有政治敏锐度，可以敏感的感知各种复杂的人际关系，柔性处理，自保且尽可能保护他人具有强烈的自驱力和发展意愿，主动拓宽自己的认知边界，往外看；宽广的兴趣，对于工作内外的未知领域充满好奇，高度的求知欲，聪明好学；聪明：在面对复杂和不明的问题时，善于抓住本质，具有洞察力，可以快速找到问题解决方案善于反思，具有相对客观的自我认知，清楚自我的优缺点不封闭，足够开放，愿意倾听且积极寻求他人的反馈内心积极乐观，总能看到事情积极的一面面对变化，不抱怨，充分沟通，全力配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中，有前瞻意识，建立新方法，新思路主动求变，创造变化，带来突破性的结果富有战略眼光，善于掌握市场信息具有组织大格局潜力维度定义（关键词归类）行为表现事业心内驱力动机兴趣好奇心学习和发展意愿学习能力智力学习敏锐度聪明结果敏锐度心智敏锐度人际敏锐度自我敏锐度创新敏锐度创新敏锐度创新敏锐度创新敏锐度在工作中具有强烈的成就动机，有股内在的力量一定想要成功；面对挑战时，有勇气敢于应对，不退缩；在工作过程中面对困难和挑战，善于整合各种资源，执行落地敢于承担风险和责任，不推诿扯皮具有很强的同理心，可以很好地理解别人，所以容易与各种人合作，实现双赢；具有有效的情绪管理和沟通合作能力，能够妥善处理人际冲突；具有政治敏锐度，可以敏感的感知各种复 杂的人际关系，柔性处理，自保且尽可能 保护他人具有强烈的自驱力和发展意愿，主动拓宽自己的认知边界，往

外看；宽广的兴趣，对于工作内外的 未知领域充满好奇，高度的求 知欲，聪明好学；聪明：在面对复杂和不明的问 题时，善于抓住本质，具有洞 察力，可以快速找到问题解决 方案善于反思，具有相对客观的自我认知，清楚自我的优缺点不封闭，足够开放，愿意倾听且积极寻求他人的反馈内心积极乐观，总能看到事情积极的一面面对变化，不抱怨，充分沟通， 全力配合对变化产生的困难和挫折，能 自我调整，并正面影响和带动 同事在工作中，有前瞻意识，建立 新方法，新思路主动求变，创造变化，带来突 破性的结果2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力潜力模型-竹辉版中中管理咨管理咨询询管理咨询管理咨询管理咨询2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力潜力行为定义评分合计结果敏锐度在工作中具有强烈的成就动机，有股内在的力量一定想要成功；面对挑战时，有勇气敢于应对，不退缩；在工作过程中面对困难和挑战，善于整合各种资源，执行落地敢于承担风险和责任，不推诿扯皮心智敏锐度具有强烈的自驱力和发展意愿，主动拓宽自己的认知边界，往外看；宽广的兴趣，对于工作内外的未知领域充满好奇，高度的求知欲，聪明好学；聪明：在面对复杂和不明的问题时，善于抓住本质，具有洞察力，可以快速找到问题解决方案人际敏锐度具有很强的同理心，可以很好地理解别人，所以容易与各种人合作，实现双赢；具有有效的情绪管理和沟通合作能力，能够妥善处理人际冲突；具有政治敏锐度，可以敏感的感知各种复杂的人际关系，柔性处理，自保且尽可能保护他人自我敏锐度善于反思，具有相对客观的自我认知，清楚自我的优缺点不封闭，足够开放，愿意倾听且积极寻求他人的反馈内心积极乐观，总能看到事情积极的一面创新敏锐度面对变化，不抱怨，充分沟通，全力配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中，有前瞻意识，建立新方法，新思路主动求变，创造变化，带来突破性的结果合计潜力模型-竹辉版（问卷）什么是观点、态度和判断什么是最重要/取舍的底层认知价值观底线企业和客户金钱交易价值交换企业和股东短期收益长期回报企业和员工雇佣关系合作关系员工和环境求稳求变员工和员工竞争合作员工和工作中庸之道精益求精对组织对员工2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力客户第一追求质量，精准高效客户满意，个性化服务变化价值观价值观行为表现价值观和价值观行为之间的关系2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力某公司要招聘一名运营主管，运营主管工作比较繁琐，经常需要加班，所以，公司希望可以找到一名可以接受加班的候选人公司面试了非常多候选人，但是没有一个合适的，终于有一天主管和HR都中意了一名候选人，但是在最后交流的时候，候选人对于经常加班这个事情面带难色，直接主管认为这个人不能接受加班，所以和公司倡导的价值观不一致，如果你是这个直接主管的HR搭档，请问你会协助

直接主管向候选人问什么样的问题，方可在价值观的判断上做出正确的匹配呢？价值观共创会流程共创会开场价值观认知对齐价值观共创讨论结果和初稿融合2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力价值观发布和有序落地价值观提取的两个主要来源创始人和创始团队的访谈我们因何而成功：我们因何而失败：绩优团队和个体访谈价值观提取的两个重要来源2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力中中咨询询2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力客户第一员工第二股东第三因为信任所以简单唯一不变的是变化此时此刻非我莫属今天最好的表现是明天最低的要求认真生活快乐工作诠释：这就是我们的选择，是我们的优先级只有持续为客户创造价值，员工才能成长，股东才能获得长远利益行为描述：心怀感恩，尊重客户，保持谦和面对客户，即便不是自己的责任，也不推诿把客户价值当作我们最重要的KPI洞察客户需求，探索创新机会一个成型的价值观包括哪些内容？价值观词条价值观的价值和意义价值观的行为描述中为中为赋管理咨询智档位总得分含义界定A大于等于16分表现优秀，是值得阿里人学习和追求的榜样B10-15分符合价值观的基本要求，是合格的阿里人C小于等于9分和阿里巴巴的价值观的行为要求有明显的差距，需要有明确的改进计划或主管评定出现违纪违规，无论总得分多少，主管可以根据与价值观的相关性直接打C打分的原则：一致性一惯性显著性价值观ABC三档，不强制分布打分要求：2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力价值观引导的最佳时机引导价值观的两个最佳时机企业快速发展阶段企业转型改革期2、任职资格体系建设的[3A]&[3A+P+V]模型-胜任力中为目录一二三任职资格体系建设全景认知职级体系建设任职资格体系建设四资格认证流程（认证答辩&晋升）发展通道设计1

职位分类2

职位分级3一、资格认证的价值对组织能力盘点信息传递对管理者领导力提升的过程对员工认知对齐项目组标准校正和信息搜集资格认证的价值二、资格认证的两种场景场景一场景二从0到1的全新构建晋

升从1-10的不断迭代三、资格认证的流程共识标准认证启动资格认证开始结果公示和调整四、晋升晋升的类型管理人员的晋升看组织机会专业人员的晋升看个人能力晋升的类型四、晋升晋升的本质四、晋升有策略，有晋升有业绩，有晋升有复制，有晋升晋升的原则四、晋升晋升项目流程晋升提名晋升项目复盘晋升方案系统准备晋升宣传告知相关人员其他事宜提名的价值和意义提名的方式提名的标准提名人数的限制提名避坑指南评审中的各个角色定位、职责评审的主要内容晋级评审结果分 析的维度评审结果沟通的 主要要求（通过 者和未通过者）晋升项目复 盘的主要内 容晋级后的结果调整两种不同类 型企业的案 例分析1晋升前的准备23晋升评审4评审结果分析、沟通和公示56咨询咨询四、晋升1、晋升项目流程-晋升前的准备晋升方案的讨论和公布系统配置晋升项目启动前的培训和宣传邮件下发告知相关人员晋升其他事项的准备，比如评审会议室、项目物料准备优秀被看到学习成长的机会与组织对话的机会为组织未来选拔人才传递公司要什么、不要什么给员工更大的舞台和机会四、晋升1、晋升项目流程-培训和宣传的理念为什么要做晋升员工如何看待晋升中中四、晋升2、晋升提名-价值和意义感受员工发展的动力正式晋升的预演主管识人看人能力主格局、认知、以及责任担当检验主管管理能力的一次机会询询咨询提名的三种情况四、晋升2、晋升提名-提名的方式员工自主提名主管提名3.5+以上，且潜力中及以上绩效在3.75级以上破格提名基本条件不满足，但是能力特别优秀持续超越期望的结果践行公司文化和价值观影响力成就他人有担当

使命感不断对焦生成法更加关注组织需要的人才标准更加关注员工的实际能力表现四、晋升2、晋升提名-晋升提名的比例成本推算法人工成本增量外部新增新增（晋升调整）晋级P….晋级P8晋级P7咨询咨询为中中四、晋升2、晋升提名-HRBP需要做什么关注主管提名审核的进度，通晒整个团队的提名情况HRBP要做提名的意见补充如果有破格提名和绿通提名的情况，需要向上一层主管单位申请，并说明理由关注连续2-3年绩效和潜力都很好但是没有被提名的同学，协助主管对焦待提升点，也需要帮助其成长与提名成功的同学沟通，但是不要过度辅导和主管一起对于提名没有通过的员工沟通并作安抚四、晋升评审

相关人员3、面试评审-主要项目角色员工主管业务组长评委秘书长12345赋

中

智四、晋升3、面试评审-员工答辩的主要内容要什么要讲具体做了什么，带给客户的价值要讲解决了什么问题要有数字呈现业务结果要讲出你在项目里的具体贡献不要什么不要讲总裁战略甚至CEO战略不要过多讲方法论和概念不要美化，粉饰结果不要把大团队的结果当成自己的结果