如何定义和评估人员能力

如何定义和评估人员能力Contents目录人员能力包括哪些方面各项能力素质对业绩/成长的影响如何评价人员能力和潜力掌握人员评价和选拔使用方法，可以帮助HR贡献巨大的专业价值资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。HW没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……口

员工招聘口

人才盘点口

选拔调配（调配或进入培训班）口

员工培训（衡量培训成效）口

员工晋升评价影响人才业绩、评价人才能力的关键要素：冰山模型冰山以上部分：包括容易观察、容易培养、容易考核的技能知识、行为、业绩贡献和经验等。更影响短期行为和短期业绩。冰山以下部分：包括不容易观察、培养和考核的动机（追

求财富或友好）、特质（自信、内向）、自我形象（导师）和社会角色（领导者）。更影响长期行为和长期业绩在不确定环境下，冰山以下部分更加重要。员工评价的常用维度和方法——也是人才画像的核心测评内容素质项说明识别方法应用场景品德个人品德核心是商业操守和工作作风等合规审计、群众监督员工招聘面试、选拔调配、晋升业绩/价值观绩效业绩指标，OKR等量化衡量+行为锚定+强制分布奖金、调薪、盘点、晋升降级价值观文化价值观考核360°反馈、行为锚定、观察和沟通盘点、面试、选拔调配、晋升知识能力领导力领导能力要求360°反馈、行为锚定评价中心/专业测评、观察和沟通盘点、面试、选拔调配、晋升、培训、薪酬专业能力专业水平等级笔试、行为锚定法通用能力通用能力，如时间管理/压力管理360°反馈、行为锚定、笔试

评价中心/专业测评、观察和沟通面试、选拔调配、培训、薪酬潜力向更高职级发展的潜力360°反馈、行为锚定评价中心/专业测评、观察和沟通盘点、面试、选拔调配、晋升个性性格如成就动机、内外向、灵活性等360°反馈、行为锚定评价中心/专业测评、观察和沟通面试、调配领导风格如权威型、民主型等360°反馈、行为锚定评价中心/专业测评、观察和沟通面试、选拔调配、培训经验关键经历管理经验/业务经验/区域经验/特殊经验履历表和背调面试、选拔调配其他个人信息性别、年龄、学历、学校、专业、籍贯、薪酬、家庭情况等履历表和背调面试、选拔调配根据企业特点，确定绩效结果是否需要进行强制分布基本概念口

绩效分布，是为了对人员进行分类管理口

“绩效等级强制分布”即压力曲线，指绩效考核分出来后，把绩效总得分换算成不同的绩效等级，并要求按照一定的比例强制分布，例如绩效S+A的人员占比≤30%，绩效D的人员占比≥10%，等。口

绩效等级的结果，会运用于奖金发放、晋升资格、调薪比例、选拔任用等多个重要环节。实施强制分布—HW、阿里、海尔等不实施强制分布—微软口

有绩效等级，但是不要求按照某个比例强制分布，而是由管理者定级。口

优点是强调管理者责任，强调员工和标准比和自己比，减少和他人的不必要比较。员工更容易获得满意度。员工之间更容易协作，口

减少干部员工之间的矛盾和摩擦口

缺点是准确评价的难度大，对管理者要求高，容易组织板结和活力下降口

适用于对协同的要求很高、需要缓解员工过于紧张的压力的企业，特别是对于其中的能够量化考核结果的岗位口

要求各部门实施绩效等级强制分布。口

优点是用制度避免管理者偏差带来的问题，如绩效等级普遍过高或过低口

鼓励强化优胜劣汰，充分向下传递经营压力，不断提升人才质量，口

缺点是可能引起内卷，激化员工之间的不合，削弱部门协作，带来过大压力，扩大干部员工之间的矛盾口

适合竞争激烈，强调人员质量快速持续提升，且管理者成熟度不高的企业。特别是其中不容易量化考核的岗位基于价值观标准，以及分层次的行为描述，对员工价值观进行考核任职资格模型是进行能力素质评价的基础针对所有员工的能力素质要求。通常包括“价值观”（如客户

第一，团结协作）和“通用能力”（如时间管理、抗压力）针对不同类型专业人员的能力素质要求，如采购/研发/销售/HR等都有不同的专业能力要求针对管理者（管人管团队者）的能力素质要求，一般比对

普通员工的要求更加严格领导力模型、专业任职资格模型和通用素质模型，三者合称任职资格模型，或胜任力模型。任职资格模型，是高质量完成特定职位工作任务所需的

“知识技能、价值观、自我形象、个性和动机”的集合，是带来高绩效工作成果的内在要因。HW公司的领导力标准客户组织人发展客户能力以客户为中心建立伙伴关系发展组织能力团队领导力组织能力建设跨部门合作发展个人能力成就导向使命驱动战略管理理解他人定义：这是一种愿意并能够找出HW与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点，与他们建立具有互利共赢的伙伴关系，来更好地为HW的客户服务的行为特征。层级四：寻求共识，实现双赢。层级三：共同发展伙伴关系。

层级二：开展对话。层级一：对外开放，建立联系。领导力模型是干部与员工的关键差异。领导力模型包括领导力标准，以及绩效、学历、经验、领导风格等要素。而领导力标准是核心之一。领导力标准包括三个核心要素：1、内容；2、结构维度；3、层级要求任职资格评估认证的概念和基本原则绩效导向原则口

良好的业绩是前提口

业绩好的优先考虑能力中心原则口

能力强，代表以后能够持续获得高绩效口

用“做过的行为”呈现“能力水平”口

不仅做的好，也要说得好分层分工原则口

高级别人员和管理人员，由公司认证，发掘人才和保持公平口

中低级别人员，各部门自行评价，提高灵活性可比性原则口

可比性是公平性的前提口

要么和合理清晰的标准比较，要么和其他人比较任职资格认证，就是用员工的实际表现和能力素质状态，和任职资格等级标准进行比较，从而评价员工所达到的任职资格等级。任职资格认证的结果是确认员工所属的职业发展通道、职级和职等。任职资格认证包括初次认证和周期性认证。任职资格认证的基本流程：七步成诗4审核申报资格和材料6逐层确5

实施认证

认结果答辩评审

+申述1.1针对标准进行培训2制定认证工作详细计划1.2开发答辩关键题库3.1员工认证申报，填写申报材料3.2员工填写答辩材料口

专业委员会主导口

由粗到细，由少至多口

员工针对任职资格认证基本条件，提交认证申请口

员工针对待晋升职级的任职资格标准，逐项提供证明，编写答辩材料口

主管审核口

部门和HR审核口

高级岗位由公司（专业委员会）终审口

1-1.5小时，包括自述→提问互动→评估口

员工自述环节采用S（背景）T（目标）A（行为）R（结果）方式口

分层分工实施。口

确认评委和时间口

中/高级别需跨部门评委口

部门→公司专业委员会→CEO口

评定结果包括“申报通过”和“申报不通过”7、为晋升的员工明确新的责权利和业绩标准《美团OD总监带你成为任职资格实战专家》课程提要2、职位优化口

职位及分类口

职位分析口

职位优化和人效提升口

聚焦关键岗位提升投入产出比3、职级建设口

双通道体系口

标杆企业职级通道范例口

敏捷流程4、标准明确口

定义和原则口

专业标准口

职级间关键差异口

建立领导力标准5、认证晋升口

概念和原则口

流程和要点口

晋升率/评委/规则注意事项口

标杆企业整套认证方案1、任职资格体系概念及其意义（含通用素质和价值观模型）口

全面：详解常见职级/标准/认证模块，还包括通用素质、价值观、职位优化、领导力模型、晋升率等内容口

实战：根植于严密咨询逻辑，更服务于企业实战需求——关注人效、敏捷、晋升率、评委等关键落地细节口

价值：20+标杆企业实践案例，30+常用工具模板介绍任职资格实战6、任职资格体系的应用（盘点/规划/面试/绩效/培训/薪酬）认证答辩材料举例——基于“行为事件访谈法”原理的STAR认证方式认证答辩会流程现场认证答辩时间一般为1~1.5个小时/人，具体步骤如下：Step1：开场介绍主持人说明本次认证的申请人，申请职级，相关的流程安排和注意事项（举证和评价）开场介绍时间一般是5分钟Step2：申请人自我陈述申请人对照标准的要求进行自我陈述。陈述的同时应当向评委展示相关的举证证明材料自我陈述时间一般是25-40分钟Step3：评委提问互动申请人陈述完毕后，评委针对不清楚的地方提问，申请人予以回答评委提问时间一般是20-30分钟Step4：评委建议评议评委对申请人提出能力发展建议。申请人离场，评委各自发表评价意见，并进行评分建议评议时间一般是10-15分钟标杆实践分享：阿***公司的晋升管理制度和实施方案晋升认证范围所有人含管理序列和所有专业序列资格司龄≥1年原职级≥1年晋升率总晋升率约18%

晋升提名率约26%晋升通过率约72%答辩5分钟开场30分钟自述40分钟互动15分钟评议评委M2/P7及以下由两层上级、

HRG组成，一票否决M3/P8及以上专业评审小组3-5人，少数服从多数提名绩效≥3.75自主提名绩效≥3.5上级提名晋升M都需伤及提名流程5.1启动6.30前完成培训/报名/评审/审批7.10前完成结果沟通7.20前完成晋升调薪标准依据各任职

资格标准开展评审认证潜力的定义和标准-示例（通常包括成就导向、学习能力、洞察力、坚韧性和人际能力）低潜力中潜力高潜力成就动机1、一般由上级设立目标，自己不做修改主动为自己设定目标为自己设定并努力实现挑战性目标2、很少为自己订立衡量进步的客观标准主动为自己订立衡量进步的客观标准阶段性地对自己的进步情况做总结3、做事偏保守求稳经过周密盘算后，敢于冒风险果断正确决策，勇于承担风险4、想把工作做好的愿望不强表现出把工作做好的愿望表现出把工作做好的强烈愿望5、针对自己的表现很少向上级寻求反馈关注自己的业绩，主动与上级沟通对自己的表现是否出色非常关注学习能力1、提高能力、丰富经验的愿望不强重视个人成长，善于从经验中学习个人发展目标明确，学习意愿强烈2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢能够较快理解和掌握新知识新技能对新知识的掌握技能很快3、接受组织规范和标准，使用传统方法经常总结做事情的方法并缺的进步整合或改进工作方法流程，明显提高效率4、对新知识新技能掌握较死，迁移性低能够把学到的新知识技能应用于工作活用新的知识和技能5、胸襟不够开阔，很少与他人分享交流清楚自己的不足、主动向他人请教开放，能否定自己，愿意不耻下问聪慧1、对问题反应较慢对问题展现出较强的理解能力反应敏捷，迅速抓住问题主旨2、注重事实和和信息，不能向前看在有限的数据和信息下得出较佳决策在有限信息下快速准确地决策3、相信传统做法，很少有革新意识能够跳出常规模式，提出更好方法挑战原有思维方式迅速产生新想法前瞻力1、注重问题解决，对问题根源关注少经常会预测到问题的发生预测发展趋势，敏锐把握机会2、只关注个人业务范围，看问题没高度能够跳出画面看画站在更高的层次上考虑个人行为3、认为公司战略离自己太远考虑问题有大局观时刻关注公司战略，保持业务与战略的一致性联想集团的高潜力人才标准HW公司的潜力维度：1、主动性：人在工作中愿意投入更多精力，善于发现和创造机会，甚至提前预测采取行动。2、概念思维：在面对不确定现象时，能高屋建瓴、一语道破，有大结构思维。3、影响力：是人和人之间的能量场，是个人魅力所构成的天然资源。4、成就导向：自驱力，在工作中追求卓越的意愿。5、坚韧性：最终能成功的人，不一定要极为聪明，但一定要极具韧性。人际敏锐力/变革敏锐力/结果敏锐力/思维敏锐力西门子公司的潜力维度：1、智慧2、系统思考3、自我激励4、学习能力5、教育背景评价人员潜力的三大要点：沟通观察+熔炉锤炼+工具测评工具测评熔炉锤炼沟通观察360°反馈是对价值观、专业能力、领导力、潜力等进行评价的常用方法ⅢⅤⅠⅣⅡ明确360°参与者360°评价一般适用于领导力价值观潜力评价；评价人员为管理者的上级/隔层上级/本人/平级≥3人/下级≥3人实施360°调研选择保密性较强的调研平台；尽量采用匿名填写；系统自动催交进行调研结果的应用由被评价人的上级和HR一起向被评价人进行结果反馈；反馈的最重要目的是促进被评价人的觉察反思360°问卷设计针对能力标准设计评分题（一般是5分制）；可以采用“强度”和“频度”两种方式；每道题针对一个问题；答题时间控≤20分钟；并设置2-3道开放式问题；避免过于专业的问题分析360°数据剔除随意性太高的问卷；可以从

“不同人群评分对比”“自我评价高低对比”“同一人群横向对比”等维度分析数据；价值观领导力潜能评价中上级占比60%，平级占比20%下级占比20%口

开展360°反馈，有助于加强对管理者的约束，提高评价的准确性客观性，用大数据增强科学性。而360°调研也是企业管理的趋势干部的相关经验（成功经验或失败总结）是干部选拔、调配的重要参考特定业务经验基层经验跨区域经验培育客户关系特定区域经验基层经验人员管理项目经营担当盈亏开创性经验扭转劣势业务变革业务经验管理经验区域

特殊经验

经验经验能力建立干部能力和经验词典在选用育留的各个场合，运用专业能力提升人才评价准确性，贡献更多专业价值使用场景人才评价的主要内容内容常用方法备注人才盘点和人才规划绩效、能力（领导力、专业力、潜力）绩效成绩、平时观察、沟通对齐所有对能

力的评价，都应当以能力模型（能力标准）为基础外部招聘品德、能力（领导力、专业力、潜力）、风格、经验等履历查询、背调、行为事件法面试、评价中心人员调配、轮岗绩效和价值观、能力、风格、经验等人才档案记录、绩效成绩、平时观察、沟通对齐人员选拔、晋升品德、绩效和价值观、能力人才档案、日常监察、绩效成绩、平时观察、360°反馈、沟通对齐、能力认证、评价中心人员培养能力、领导风格360°反馈、平时观察、沟通对齐人员激励根据绩效成绩发放奖金，根据员工能力决定底薪绩效成绩、能力认证、评价中心欢迎您的问题……《美团OD总监带你成为任职资格实战专家》课程提要2、职位优化口

职位及分类口

职位分析口

职位优化和人效提升口

聚焦关键岗位提升投入产出比3、职级建设口

双通道体系口

标杆企业职级通道范例口

敏捷流程4、标准明确口

定义和原则口

专业标准口

职级间关键差异口

建立领导力标准5、认证晋升口

概念和原则口

流程和要点口

晋升率/评委/规则注意事项口

标杆企业整套认证方案1、任职资格体系概念及其意义（含通用素质和价值观模型）口

全面：详解常见职级/标准/认证模块，还包括通用素质、价值观、职位优化、领导力模型、晋升率等内容口

实战：根植于严密咨询逻辑，更服务于企业实战需求——关注人效、敏捷、晋升率、评委等关键落地细节口

价值：20+标杆企业实践案例，30+常用工具模板介绍任职资格实战6、任职资格体系的应用（盘点/规划/面试/绩效/培训/薪酬）《干部发展实战：干部标准/盘点/规划和培养》课程提要口

功能独特：全网唯一，涵盖干部和人才管理，HR全职能适用口

成就价值：提升HR能力的高度/广度/深度，形成差异化，降维对比口

工具齐全：20+标杆企业干部管理案例详细分析；20+的工具模板可供实操参考口

贴身服务：用“微课”解决80%的常见问题，用“个性化答疑”解决20%的特定问题选拔和建立后备人才池培养方法详解：开展后备人才培训的五大要素：需求调研/360°测评/培训内容和形式/效果评估/学习支持考核与管理：后备干部的考核与管理标杆实践：HW/腾讯/西门子…领导力模型干部的五种角色领导力模型构建方法：七个内容、五种结构和三个层级领导力模型建设程序：建模流程和方法晋升认证：干部能力评价体系和认证流程标杆实践：阿里巴巴/百度/海尔…{