企业管理知识（领导能力）

1管理者领导变革的七步法2如何控制授权中的风险3领导者的情绪会影响下属4 置身事外做一个轻松高效的管理者5领导人求生指南协调同级关系的艺术领导用人的“方”、“圆”艺术13最高境界的职业经理人是什么样五行学说与领导艺术倾听提升领导力16领导方式决定团队成败共同领导的成功秘诀看重你的下属如何做个魅力四射的领导人20浅议企业家的素质与修养21管理者应具备的品格和威望21把自己的定位做好各类人员的心智模式24成功的表达艺术——简报技巧高效经理的五个常用工具27慈眉善目也是一种威信优秀领导者的47项习惯引爆员工潜力十大法则不称职领导者的十五个特征32就要杀鸡给猴看两个管理者沟通能力测试34制造一个缺点能让你更有威信别做事后诸葛亮威信要一点一点立起来企业建立忠诚员工队伍的七大秘诀36下属是能人怎么办别跟下属太近乎大度的领导不怒而威398大捕捉机遇工具10大自我修炼工具9大应对挑战工具14大管理方法工具杰出的管理人员突出在哪里65210大理念工具10大思想工具纵容姑息会让你成风扫地风格：解释/阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性；的领导常用的手段；代表/反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信、以及身就成为了企业价值观的最好体现。的存在受到动摇或怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，公司受到的打击将是致命的。体系，按照既定目标来设计工作内容；为更加理性、有条理；奖励：通过制度化的奖惩措施来调整员工的心态和工作态度。很多外企的高层职业经理人属于这种类型，如当年空降到方正的李汉生等。充分发挥高层管理团队的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色；织的业务和管理能力；信这是领导者的最重要的工作职责。比如GE的韦尔奇、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、TCL的李东生等。策的目的都是一样的，就是关于企业战略的变革。所有风格的企业领导者在进行战略决策和变革操作时都必须遵循以下7种解决问题的思路来操作：员工不愿意主动要求改变现状。组织内外部的挑战，并清楚的表达出来，唤起全体员工的警觉。唤起员工的共鸣，也就无法得到员工的配合。自己推进改革。再由这些支持者向整个企业辐射，以影3这些人就要采取其他措施，比如调离、调换甚至辞退。作方式来适应新战略。一般来说，有的组织对员工创造性的期望很高，比方说在IT公司、通信公司、互联网公司等市场发展速度很快、竞争激烈的行业。企业对员工创造性的重视、对大胆尝试行为的鼓励、以及对任何积极变革行为的奖励。审批，就算授权了。度层面的，一个是能力层面上的，没有能力相匹配的授权，问题还是解决不了。一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，个能力的问题。都不是在制度层面上做的划分，而是管理过程当中必须要这么做的。该授不授，是“失职”落一通。权下属去做，否则就是经理的“失职”。授权，让他们自己来决定怎么做这个事情。经理干的，但现在下属已经完全能够胜任，这类工作应该立即授权。他也没有拟定招聘广告的经验。这就是我们常说的，职责和能力不匹配。怎么办呢？通常情况下企业里的工作压力是很大的，下属干不了的时候，只好经理先干，把这事完成了再说。能力不匹配造成的。内，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什么。巧。4意见，看看他对职位说明书的理解如何。三天后可以就他的职责和他的能力匹配问题进行一次正式的谈话。职位书来念也好，背也好，总要一条一条说一下。协助是什么意思，执行又是什么意思。样的差距，这实际上就是通过沟通，帮他找到自己的缺口。得赶紧学会了，自己领回去，别老再让别人替你做事。你想锻炼下属。在这一类型里，我特别想谈的是创新的问题。很多公司都谈创新，但很多公司都是口号。创新的最大特点是什么？就是风险和收益不对--全力以赴。万元奖金，还去美国玩一趟，这就乱套了，头都要打破了。这里面存在两天问题：果。限要求等等，大家一看，一筛选，人选就差不多出来了，避免了很多的扯皮现象。不慎掉入泥潭中，被弄得满身泥巴，狼狈不堪。声，“冲啊!”舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。可以感染到无数你接触到的人。有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败与否。经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负，并朝目标勇往直前。5眼里，既是仲裁者，又盼望成为共同对敌的友军。这种现象，古今相同。春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。裁时，更能显示其权威性。你的管理。学会了置身事外，你的管理水平当然就上升到了一个更高的档次。Itiseasiertogetinvolvedinsomethingthanitistogetoutofit.涉入某件事比从该事脱身容易得多。做一个轻松高效的管理者积虑。要想轻松、高效地管理企业，有以下几项是应该遵循的：只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。度责任感。管理者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。时给他们示范一下即可。而又驾驭全局就要多当裁判，少当运动员，多当导演甚至观众，少当演员。中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。企业的管理者要培养“大不了再上井冈山”的气魄。对下属既要严格要求，又要适当容忍。不能时时盘查，事事追究。深查深究。6圣人是什么事情也干不成的。和解决。越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多企业管理者都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业，实际上这是不可能的，人家不得不感叹地说：房间一天打扫二十四小时也还会有灰尘。免这些风险，本文提出了几个基本法则，做为行动及内心世界的指南。拉下台。险。更好的可能性而已。问题出在谁身上？ℽ)以技术性解决方案来因应适应性挑战，短期内或有某些吸引力，但是若真能会颠覆组织整体或部分的解决方案。于自己的目标。这些横生阻挠的伎俩——无论是有意识或无意识一个个都是因为人们对于变革计划所导致的组于受到适应性变革的伤害。他们想再度享有安逸自在，而你正是挡路的石头。如此一来，身为领导人的你，该如何自保？累积了长达50年的教学和织权威，但仍尝试主导变革计划的人们。内省，锁定在自己的人性需求和弱点，旨在让你免于感到沮丧。7领导大规模的组织变革，通常牵涉到彻底地改造（恼，人们会感到一股深功的失落感及期待幻灭，进而经在一段自觉能力不足或遭到背叛的阶段。小。都知晓维持自省能力的重要性，尤其是在身陷“战争迷雾”（fogofwar）之际；伟大的运动员则了从行动中后退一步，扪心自问“现在到底发生什么事”的心理活动。的计划。习性和思考方式。当你广征众人意见时，你必须时时刻刻意识到这些潜藏在背后的动机或偏见，也必须观察自己的行动。在从阳台下望之时，还能客观地看待自己，或许是最为艰巨的任务。来便可提供成为一名观察家所需的实际和隐喻距离。争取未投入者的支持：在领导一项变革计划时，单兵作业是很诱惑人的，没人会削弱你的构想，个人，然后每星期约他喝杯咖啡。重，但对于现况的舒适、稳定和安全，确实万分在意。他们已经看过太多变革推动者（changeagent）来来去去，也知道你的计划将会扰乱他们的生活，让未来横生变数。碰到这样的情况，你会想确定这整体的不安，不致逐步演变成一项扳倒你的策略。透过广播所进行的“炉连谈话”（Firesidechats他这么做的目的就是想说服人民：他真的了解。对你和计划的潜在阻力。首先就是身体力行自己所鼓吹的那一套论调。举例而言，金Ÿ帕特森于即使是著名的组织和个人，在提出有凭据的批评时，已不再享有“免责权”（spare因此记者有时便会遭到新闻事件主角怒斥。8记者巴伯Ÿ海曼（BobHaiman）——才刚受命出任执行编辑——坚持将自己被捕的新闻报导出新闻放上头版。团体或组织的均衡状态时，通常也都会经历到、体验到不适。于重新设定策略。误把适应性挑战当作技术性挑战，会使得高阶主管只做些他们在整个职业生涯中最为擅长的事：新改造一家公司来得轻微。天和员工并肩在一条重新设定的生产线上工作——在于搏取员工（尤其是那些的接受与信任，确实具有决定性影响。希望推动的变革。在教学、训练和顾问的经验中，我们通常会要求人们写或谈论：他们目前在领导上面临的挑战；而这么多年下来，我们已听闻过几乎成千上万个诸如类的挑战。一般而言，第一个版本的故事，个他们害怕去的地方，然而如果低却反过来把责任归在他们身上，他们铁定会敌视或反对你。还包括：存在已久、源于他自我形象核心部分的习性；尤其是，他必须停止把公司当作自己家。这个溺爱家人的父亲，必须变成“人事长”（chiefpersonnelofficer把对的人摆在对的位置，让他们对自己的工作负责。魏克斯纳近来在哈佛大学甘乃迪学院发表演说时回忆道：“我是个训练有素的捧球选手，但有一榄球。”我依然坚持说：“不，我根本不懂橄榄球。我没有6尺4寸的身高，也没有300磅的体重。”但如果棒球已不再受重视，那么棒球选手在体坛就会遭到淘汰。因此，我照着镜子对自己个人的变革意愿，也使得他在公司长期进行转型（整体而言是成功的）期间，免于遭到攻击。或缺的要件，而且如果处理得当，还可充当引领变革过程的火车头。的两项技巧：首先，营造一个安全的环境，让冲突可以从中无拘束地涌现；其次则是控制温度，确保冲突不致热过了头——进而在过程中烫伤自己。9变革威胁所释放力量的收容地或遏制手段。但是，冲突酝酿的场域在引爆前，只能禁得起一定程度的压力。身为领导人所面临的艰巨挑战，必须由领导人亲身监控组织对于“高压”的忍受度，然后相应地加以调节。理棘手问题；迫使他们承担起应付和解决问题的责任；让私下发生的冲突浮出台面。面，从而降低人们的焦虑感，让他们为更大的挑战预作准备；第二，提供问题解决过程的架构，建立负有特定任务的工作小组，设定任务完成的时限，建立决策制订法则，并概述出呈报关系（reportingrelationships第三，发挥幽感，找借口休息或开个舞会，以求暂时缓和紧绷情绪；第四，直接诉诸人们的恐惧感，或是更具批判性地触及他们对于光明前程的期盼；藉由向人现未来可能的样貌，你会把希望而非恐惧加以具体化，从而减低了让自己成为冲突挡箭牌的性。工会反射性地要求你降温，但事实上，他们的抱怨正好显示出目前这个环境，恰好适合完成艰难的工作。他在1933年就职时，适逢经济大恐慌所引起的混乱、紧张和焦虑异常地高涨；加上取了果决且专断的行动——在“神话般的”(fabled)就职百日内，促成国会通过了大量法案——让所造成的压力，变得可以忍受，而且似乎是为了追求进步所得付出的代价。以改造整个国家，推动国家向前。上的敏锐度，同时还拥有激发情感的力量，足以让人们对于高压和严重焦虑的忍受力得以持续。续把持住应该交由别人来做的工作，也过于冒险。并不会就此消失。在1994年NBA东区联盟的准决赛中，芝加哥公牛队在七战四胜制的系列赛中，前两场均败给了纽约尼克队。由于麦可.乔彤（MichaelJordan）已于前一个球季结束时宣告退休，因此当时的牛队紧急喊暂停，以缜密规划这最后一搏。教练菲尔.杰克逊（PhilJackson）的部署是：要（自人乔丹高挂球鞋后）队上的头号明星球员史考提.皮朋（ScottiePippen从界外传球给汤尼.库科奇（ToniKukoc由他来主投这最后一射。然而当暂停时间到，球赛即将重新开始之际，杰克叫了一次暂停，换上了一名优秀的传球者——候补球员皮特.麦尔期(PeteMyers)——取代皮朋的射出了神奇的一球，带领公牛队终场赢得比赛。了每一名球员凝视的目光，然后说道：“刚才所发生的事情，已经对球队造成了伤们必须共同解决这件事。”能地互助合作。公牛队的感情更凝聚；而公牛队也就此一路战到第七场，才将东区盟主的定座，让给了尼克队。径，就是设法摆脱你。水必须要做的事。当你满足了那种种期待，人们会称赞你值得钦佩和勇气十足，甚至直呼你“领领导力。但是根据我们的观察和惨痛的个人经验发现，一个组织要扳倒你，最万无一失的作法就是“让你参加自己的丧礼”。为你的失败负责。管理自己的渴望：我们全都有渴望（hunger呈现出我们的人性需求。但有时候，那些渴望却渴望被看重。们不光是在自己的生活上，还有在组织内，成为制服乱象的专家。了头。但是，对于秩序的渴望，可能会让你误把手段当成目的。你会专注于把维持秩序变成目的本身，地处理艰困的挑战。为得到了这份认可，而造成自我膨胀和目标陈义过高。过份的妄自尊大，通常会导致自欺欺人。会招致灾难性的错误失策。任。而且，他们的依赖不光是对团体有害，同是地不利于你，娄团队成员发现你的人性弱点时，依赖也可能很快地转变成轻蔑。辙。数位设备公司(DigitalEpuipmentCorporation)的创办人肯.欧森（KenOlsen成功地将公司及挽救之前，都还是这样。为推动灵活的变革进程，而提高的声誉。侈，使得它反倒变成在被生活压得喘不过气，而且时间不够用时，首先被舍弃的东西之一。问题开始浮现，并且占据核心位置时，他们的个人忠诚度很可能就会消失不见。现自己拨打出去的电话，别人再也不像往常一样那么快地回复。因为当你对于攻击感到有如芒刺在背时，你可能就会变得过度防御，因而猛烈回击你的批评者，而这样做只会加速你垮台的时间。划时，一时之间加温太快，过了火了。但是，平心而论，批评的要点通常是针对议题，而非你。你的人格、风格，或批评你这个人。当你把对一老爷爷专业角色的攻击，视为人身攻击时，你会不在知不觉的情况下，促成了一个让自己聘书中最常见方式，亦即让自己成为了问题的根源。以曾经同为总统候选人的盖瑞.Kwgktrff（GaryHart）和比尔.柯林顿（BillClinton）做比较，看看两人面对丑闻指控时处理林顿体认到：人们基本上都只是在攻击他所代表的职位，以及试图争取扮演的角色。题。不迁怒。但是我们尚未谈及：有些人之所以会想承担这些风险的理由何在。生活，制造一些积极、下面的差异。的愿景。是会关闭了对于他人的悲悯之情。残酷的趔就是，如果不曾体验过领导的苦痛，绝不可能感受到领导所带来的报偿和喜悦/尽管过积极的改变，还包括它赋予你自己的意义感。同级之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能三者”的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始，调节自己情对方也应如此。这里，“治己”既是“治人”的前提，又是“治人”的策略。在多数情况下，通过“治一种“超越自我”的过程。古人曾感叹“蜀道难，难于上青天”。而“治己”对有些人来说，则比“蜀同级之间的矛盾则可顺利化解。当然，这里强调首先“治己”，并不意味着对对方的问题作无原则的迁就。对大是大非问题，需要在坚持党性原则基础上，把“治己”与“治人”巧妙地结合起来。实践证明，这是处理同级关系的有效艺术。配置权限，力求使副职能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调。导成员互不服气，其中一个重要原因就是以己之长比他人之短。如果善于以己之短比他人之长，则会明显增强同级之间的吸引力，有效防止这类矛盾的发生。在一个领导班子中，同级之间的实践表明，大凡善于以己之长补他人之短的领导成员，其同级关系都很好。度，并善于运用制度把管理集体的行为规范固定下来，用以调节大家的行为。实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，验。到底，而不应畏缩不前。大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导的其他权力运用相比，具有使用次数少、其艺术在于腹圆背方。所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放的心态和容才的海量，当。们排忧解难，多为他们办好事、办实事。所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务的过程中，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感。人才本身，努力做到公正、公平。公正，才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。间的相互依赖与信任。势，形成自己的独特风格，把人才对前任领导的认同转移到自己身上来。达能力很重要，一个好的职业经理人应该不是脑力劳动者，也不是体力劳动者，是口力劳动者。一种威信。∶∶作为一个职业经理人，适应企业文化要比一般人更快一些，换了公司，对公司的忠实热情不界的职业经理人。方法的领导艺术。位势。认为事物在发展过程中随着时间、地点、条件的变化必然表现出五种不同的态势：即旺、是被囚困、被禁锢、衰落的状态；死是被克制而全无生气的态势。当某一类处于旺态（如木无生气，处于死的态势。根据时势规律，一个想要实现抱负、成就一番事业的人一般要经过五个阶段：阶段，就要积极进取，施展报负，但又切忌锋芒太露，因力量尚不强大、经不起风吹霜打之故，又可能重演。游浅水遭虾戏，虎落平原被犬欺，地势不同，不能发挥威力。江南为桔，江北为枳，同一品种，位势的上上之策。五行之间相生相克，对任何一类事物来说，都存在生我、我生、克我、我克四个方面的联系，育人、选拔培养干部及接班人。不外用下列十种方法：他应变能力如何；第三、暗中派人观察他人言行，看他是否光明磊落；第四、直接了当地提问，他如何把握。长远的政策是才能和品行都好，才是真正人才。个人放在最合适的位置上，如何避短？最根本的方法是正面引导，引导其追求更高的人生价值，罚必须善于掌握分寸，过犹不及，就会带来不良后果。重贤能。应的制约措施，切不可把大权轻易交出去。人所克、为法所克，于公就不能维持系统的平衡。克己首先是端正己身，“若安天下，必须先正其身”，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”其次要战胜自己，不论创业或守成，要战胜自身的缺点，凡事不能感情冲动、意气用事，不忘恩，功过不可少混，恩怨不可过明。对上要恭敬事奉，对下要谦逊忍让。稳打，发展壮大。力，耗散法是耗散不利能量、疏导调整异己力量的制衡方法。不同意见，一则兼听则明，二则也是耗散不利力量的方法。此外，尚可引导人们奔向某种目标，转移注意力，耗散之法，俯拾即是。假如有位眼科医生为病人配眼镜，居然拿下自己的眼镜给病人试戴，并一再强调"这眼镜我），病人问："这行得通吗？"医生说："我戴的时候一切都很好（这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK你多试试，一定会改善的。"病人："这样做真的行得通吗？"医生却说："相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的（经营管理完全靠过去自己的经验，不靠任何科学的分析与帮助你只要回家多试试（鼓励埋头苦干，只要知其然而不病人："可是我现在看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有医生："别紧张，心情放轻松，只要有信心，你一定可以克服困难的，回去吧！"知能如此吗？这虽然是一则笑话，但我们与别人沟通时不也常犯这种未诊断就先开处方的毛病吗？因此了解别人与表达自我二者都是人际沟通不可或缺的要素。发觉到什么？十多年的正规教育竟然没有教你"听"；这不是非常荒唐吗？难怪人与人之间的沟我问："你的意思是说，因为孩子不肯听你说，所以你才不父亲：＂对啊＂。我再次强调，他依然没有会意过来。：＂这父亲想了许久，回答说："你说的对，但是我是过来人，我走的桥比他走的路还多，他为什么就是不听我的话呢？"来感动别人。我平常上课时会问学员这样的问题，"如果有一天你走在路上，有一位外国人用英文问你路怎么走，而你正好也会英文时，你会用何种语言回答他？"通常大家的答案当然是"英文"，这说明了"沟通是要用对方听的懂的语言这"语言"当然也包括了文字、语调及肢体语言，领导者要学的就是透过对这些沟观察来有效地领导群体。同理心式的倾听＂倾＂听当然也是有层次之分的。的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是"专注的听"：某些沟通技巧的训练会强调"主动式"、"回应式"的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句力。很多经理人在与领导沟通上没有行销的概念，更不懂得运用现代行销的手法，在领导（Leadership）的行为上不重视行销包装--影响力，相对的我们也不可能"命令"员工听我的，因为员工终究会用"脚"来投票，弃我而去。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队表现。的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队表现。管理团队、部门的矩阵组织、有任务团队。各地的专业人才，例如财务、管销或工程人员整合起来，成为一个有特殊目的的团体。发展中的团队在不同的阶段有不同的挑战，无法过这一关即无法迈向下一阶段，这个过程大概有5个阶段：开始阶段，征召人才，吸引人才，共同讨论团队的使命和目的。间的问题就产生了。接下来就是稳定阶段，当大家都清楚自己的角色定位，可以一起工作，这个团队就开始成型。导者所要做的事情。挫折。成功的组织则可能会复制，将组织再扩大，人员重新分配，接受新任务。领导方式通常有五种不同模式：•第一种是人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。•第二种是团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。•第三种是中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。死活。人逃离这种环境。•最后一种是俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。想。手，要竭尽心力，为团队创造绩效。如果三个臭皮匠能够胜过一个诸葛亮，那么为什么企业只由一个CEO领导呢？想象如果有两名，甚至三名CEO共同领导公司，公司的表现是不是能够更好吗？谈到领导力时，大多数人都会心，以自我利益思考公司决策。权力，以及共同创办公司等。难完全平等地合并，通常是较大的公司吃下较小的公司，所以公司中原有的CEO,也很难平等分享权力，不免造成一些冲突；第二个原因是，这些CEO过去没有共事的经验，缺乏需要长期共事才能建立的信任基础。（CharlesSchwab邀请长期工作伙伴波特拉克（DavidPottruck）一起担任共同CEO,因为双方有许多合作的经验，建立了信任及密切的关系，因此运作良好。统，投资银行高盛公司（GoldmanSachs二十几年来都是实行共同CEO制，这两名共同CEO,通常一位来自公司的销售及交易部门，另一位来自公司的投资部门。英特尔（Intel）是共同领导模式的一个成功范例。从成立的第一天开始，公司就由三位创办人一起领导。这三名创办人的特质差异，刚好互补配合。比较情绪化，他喜欢设定制度，会亲自盯着员工每季的工作表现，扮演的是近似营运长的角色。公司一开始，由诺斯担任董事长兼CEO,摩尔担任总裁，葛洛夫担任执行副总裁。几年后，诺司的董事长和CEO。山爆发，大声提出重要的议题，激荡出热烈的讨论。诺斯、摩尔则会较平静地提出他们的看法，直到葛洛夫再度打断他们为止。会议就在这个循环不断重复下进行。力在沟通重要议题上，力求让看法一致，在对内对外都不互相阻碍。作模式有效率，避免公司成为多头马车，在公司内互相牵制，在公司外立场冲突。彼此友好的共事关系。选择分道扬镳，甚至成为互相厮杀的竞争对手。如果能够运作出一套良好模式，共同领导将能够为企业发挥一加一大于二的效果。在的问题，员工本人是最清楚的，这就要求我们所有的单位或部门领导，不能满足于现有成绩，干部一定要努力让其下属员工有这样一种意识：领导很看重自己，对自己有很高的期望。这样，作绩效或效率。这对员工无疑是很大的打击。项工作必将开展的红红火火，内部活力与市场竞争力将大大提高，综合实力将明显上升！为什么有些领导人似乎总比别人有更多魅力，更能吸引群众和媒体的眼光？日本《东洋经济周刊》分析三位领导人的沟通秘诀。具有强大说服力的，首推领导日产公司反败为胜的法籍领导人高恩﹙CarlosGhosn﹚。他说％，理念，并且有动机与行动力。例如，他以简短的句子强调：“今天的领导者有三个标准：绩效、价值与透明度。”简短的信息，就已充分传达他的理念。日本7-11的领导人铃木敏文一再强调：时代在变，顾客与价值也昨天是35摄氏度，今天是30摄氏度，举例来说，凉面的销售在日本每年8月达到高峰，但是7-11认为，日本建筑这么一来，客人根本无从察觉凉面上货架了。没有察觉，又如何创造业绩？因此7-11开始举行试吃活动，才渐渐带动买气。这就是铃木敏文强调数字与皮肤的感觉必须相互印证的原因。体、阅听者传达信息。例如，球赛前的练习时间，他会以老爸的口吻激励球员，“你不好好振作起来，我们就没办法赢球”。话人。他甚至曾说：“阪神球队的记者，也算成球队战力的一部分。”与“三性”的培养。“三识”即胆识、见识、与学识；“三性”即悟性、韧性、与理性。把握市场的机遇，勇于创新、敢于冒险，及早地作出决策和采取行动，始终走在同行业的前列。著名经济学家熊彼特认为企业家的唯一职能就是创新。他认为创新就是建立一种新的生产见识就是企业家要有丰富的经营管理经验，要能了解整个市场、技术发展的趋势，了解国策措施，制定出相应的战略目标，是企业立于不败之地。市场经济条件下，企业家要懂得市场运行的基本规律。市场经济讲求效率、讲求竞争，同遭受了巨大的损失。学识就是企业家要思维敏捷，知识渊博。在现代知识经济社会和信息社会，企业家必须牢的知识。除此之外，企业家还应掌握一定的诸如法律、社会学、环境科学等其他学科的知识。生存与发展制订正确的战略目标，企业的发展没有明确的方向，这种企业最终只有失败的可能。之前早行一步。韧性是企业家成功的保障，它体现了企业家的人格魅力。企业家往往都有坚强意志，稳定不躁，沉着冷静，才能激发出企业家最大的智慧。决。“江南首富”江苏省华西村的党委书记吴仁宝就说过“千难万难，实事求是最难，讲了实事求是，就没有过不去的难关。”企业家在经营管理中，一定要按照市场经济的客观规律办事，切忌主观臆断、盲目冲动去做决策，这样只会导致决策的失败。作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为成功的管理者。（一）管理者的品格《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。”《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。”正如HoraceGreeley所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。”格。及更多的成就。位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。对员工所起的负面影响。去影响自己的员工。功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品格。地位、贫富、种族、教育、性别的限制。个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，他们的品格所造成的。作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。如果一个管理者能够拥有80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。ChiefExecutiveOfficer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的40首席执行官是企业文化的首席传播要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，单位的品牌来加以管理。甚至将自己也套进去。得讲点儿义气。人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。我相信，一个基层员工对管理的看法，跟一个老总对管理的看法应该是不一样的才对。所以会很好。怎么配合呢？我们这堂课，就要来谈定位的问题。中国人很重视定位（就是要守分每个人把自己分内的事情做好，彼此配合，绩效一定很高。我们会把一个组织分成三个阶层，像这个就是很清楚的一个概念。如果你去问美国人，“一个公司，可以分成几个阶层吗？”他会觉得你的问题很好笑，他说：“我怎么知道？”虽然每个公你：“三层。”中国人会把所有的东西都分成三，这是很高明的地方。你看，上午、中午、下午，层，这是非常方便的一个分法。人总觉得，中国人没有制度，不讲规矩，不讲务实。其实他们全错了，那些都是很好的基础。是我们的制度跟西方人不一样，西方一个制度下来，是所有人都要遵照的；中国一个制度下来，是给基层员工遵守的。我想这样讲，各位就有很清楚的了解。不多就要开始叫他应变。一个人没有应变力，那是不能够担任干部的。都是照规定办的！”你就笑笑跟他讲：“那你是逼我把干部统统裁撤掉？”干部就是专门处理那些依法办不通的事情。公司警卫都会说：“我们公司规定，任何人进来，要么有识别证，要么你告诉我你找谁，我替你联络，你按我的规定，我就让你进来。”所以凡是按规定进到公司的人，所有人都不知道，只有警卫知道。但是，有一个人，他没有识别证，也没有身份证明，他也不登记，就是要进来，般的正常的事干部都不知道，干部只要掌握那些不正常的事就够了。了。一切照规定之外，还有很多事情要做。”我想这句话对干部来讲是很重要的。好。中国人能分工，很难合作。我们讲分工，一定在美国你很容易听到说：“这不是我的工作。”因为他的工作职掌表里面（他们叫做不是我的工作。”你讲出来试试看。他就问是其它了！”非常有趣的。中国人，明明工作该给甲做的，他就会给乙做，他有他的用意。干部如果连这个都摸不清好给我调整，不好好给我调整，下一步就是关你到冰箱里面去。中国人把一个很能干到冰箱里面去很容易，就根据“其它”这一条。老板叫住你：“这件事情你不要做，找另一个人做，他，你是经理也没有用，讲话跟蚊子哼一样，这是外国人所难感受得出来的。人都讲有形，中国人都讲无形，你慢慢会体会到。我们那个“无”是非常高明的事情。怎么来怎么去，讲得清清楚楚，这个人充其量是中层干部。确性的分析。第三，提出一个可操作性的改造方案。都考虑这3个因素，很多人之所以看别人做什么他做什么，还不成功，就是因为他商意从众。三株多漂亮，这个营销仗农村战略打的非常漂亮，且是并没有利用这个成功导致另外一个成功，只有组合在一起才良好的心智模式。功，用过去指挥未来，过去成功的经验反倒变成了将来的陷阱，向市场学习，代价越业越大了。卫住。如果心智模式不好，今天挣的钱5年以后就可能会转移到别人的口袋里。泡沫管理。大家把问题掩盖了，开会的头10分钏大家还知道今天开会的主题的理由，这是我们管理者的一种心智模式，没有进入一种良好的工作程序。薪的机会，你要识格。间一定是两个概念，他没有用心去发现消费者的需求，并且用自己的产吕和服务跟消费者互动，车间，现在已经延续到消费者的家中。心智模式改善之后，企业的心智模式站在消费者的角度，消费者的心智模式站在企业的角度，消费者有信心，企业有信誉，再加上企业的信息流通，建立起一个公正、公平、公开的商业世界。简报(Presentation)是企业人在商业社会中不可缺少的重要工作。今日有人又称为群体沟通或多媒体沟通。证、结论以促进沟通，达成共识，或经由问题发生、交换观点、汇集、归纳而延续合作关系。例如：企划、设计、业务、行销、开发、研究……等部例如：在例行性的会议、典礼、或业务性的报导、发表、宣传、促销、导游、商业简报等。1.於简报开始时，便宣布请听众不必笔记，已备有资料供索取；会后2.请於问卷上填入意见，如有详细答复必要，可提早传递问卷至讲台，请即席答复。3.若因故提早离席，请自动静默离开或后列入座。4.会场特殊情况需要、必需调整座位，布置与其他设备时，简报人可弹性更改场次时间。5.听众希望延长、缩短、变更內容性质，或其他题外要求，得完全经简报者同意。使学员有被关心、上下形成互动的效果。要想获得管理的高效率，经理必须熟知并熟练运用以下几个工具：招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation然后着通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。合。对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向御工作，获得更大的成功。现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。所谓MKASH原则，即是：1.动机（Motivation动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。所以你必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目2.知识（Knowledge知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。获得更多的发展机会更大发展空间。3.技能（Skill）：技能是经理赖以开展工作必要手段。只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟4.行动（Action具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可显然还不够。知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。5.习惯（Habit习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采。关于成功者应具备的习惯，柯维先生在《高效能人士的七个习惯》有非常精彩、非常深入的论述，经理不妨拿来一读，相信收获一定不匪。以上简单描述了一些常用的工作准则，不够深入，还需要我们继续在工作当中不断地加以强化，更加熟练地加以运用，使之成为帮助我们获取高绩效的有效工具。深受部属爱戴的主管。主管。∶对于工作要耳熟能详。“希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听从他的话绝对不会错……”，若届下对你有如此印象，你必然深受尊重。至于邀属下喝酒、送属下礼物的行为，是不必要的。∶保持和悦的表情。一位经常面带微笑的上司，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的属下也会主动地提供情报。身也会感到非常愉悦，身心舒畅。类似的看法：“我会在重要的比赛之前，想像自己得到优胜的情景。如此，力量立刻泉涌上来。”一个永保愉悦的神情与适当姿态的人，较容易受到众人的信赖。∶仔细倾听部属的意见。尤其是具有建设性的意见，更应予以重视，热心地倾听。若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论属下的的建议多么微不足道，亦要具体地采用。你的责备；他也会毫不在意地对你备加关切，因此尊崇。由于上司对部属的工作提案相当重视，皆获得回报。∶不强求完美。上司交代属下任务时说：“采取你认为最适当的方法。”即使属下获得的成果并并且尊重他。论部属的能力优劣与否，皆须公正地论断。一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。但切匆忽略了部属在进行任务时所付出的努力，并且需要给予适当的评价。人皆有悲天悯人之心，对于能力不好的部属有必要予以支援。你若固步自封裹足不前，整体可能将因为水准低而遭受淘汰的命运。因此，切不可只仁立于原位上。在此竞争激烈的社会中，是不允许个人感伤的。决定。无法成长，只好将他调至其他单位。这样用心良苦，对他而言未必没有好处。到他。地付出同情心。此时你应以豁然的态度表明：“新工作也许更适合你，拿出精神好好地闯出一片天地!”称不能与属下纠缠不清，而必须全力往前冲刺。他，相信你的诚心将会让他体会出来。边错边学。甚至更久才行。然后我们会达[自觉胜任]，再进而达到[胜任而无止息地运作下去。或败其各部分互动和相依作用。所有的产出，不管有利或无利，都是系统及其互动（而非人们的不适任）所造成的。它系统的互动。6.改变了系统，也就改变了人们的所作所为，而改变人们的作为，却并不能改变系统。依绩效给薪酬，这些都无法弥补功能上失灵了的系统。8.领导者必须了解变异，以及共同因变异与特殊因变异之间的不同。的带领人，而非指挥者和控制者。10.领导者需要了解（必需与非必需）变革之间的差异，以及[变革与改善]之间的不同。领导者必须知道该做那些事，才能确保所提的变革会成为改善。变革需要知识。改善需要深远知识。11.领导者需要了解激励，内在激励与外在激励之间12.领导者必需了解，在解决问题与计划变革时，人做法，都会对组织及人们造成莫大的伤害。13.领导者可要设法了解散组织文化的真象，切记，这可能是人们最不能够了14.没有个人的、面对面的关系，也就没有领导可言。领导者会创造并促进组织内、和组织间、及组织外的个人关系网路。绝不多而粗陋。16.领导者要发展出清晰而一致的组织目的，并持续地提醒成员：所作所为的目的17.领导者需要由[顾客与组织互动后会获得什么能力]来了解组织的18.领导者需要一种[顾客优先]的新视角，协助组织的需要促进[以系统及流程为基础]的持续回馈环路的创立与维持。20.领导者需要一强劲的现场感（直接流向外部顾客的工作流程而了解现场，为落实日常[顾客导向]之重要工作一领导者对此要设定为优先，并给予支持。21.对于一再重复发生的事情，领导者需要促进标准化，并了解每个人的标准化工作流程，如何与其它流程，及在更大系统适合。，（络。23.领导者需要使用，并推广流程图—它能显示系统和流程如何展开，以及个人或小组工作如何与更大的工作流程配合。24.领导者需要带领大家，移除、打破内部障碍，并根据协调、合作、互依原则，来创造互动的系统和流程。25.领导者要能不为最近流行、时尚的管理米思所左右。26.领导者要能领导人们，在突破式改善、与大规模系统变革上，有计划和行动之能力。而不流于泛泛空谈；它们要发自内心，而不是文字游戏。需求和机会等方面的关键讯号。29.领导者必须坚信：[计划]并不只是确认标的与优先序，更要进一步指出，达成它们的充分而必要的各种方法和活动。支持。31.领导者需要能了解，并能欣赏清楚而可行的作业定义（或运作定义）的重要性，特从顾客的观点来界定各特性。32.领导者要发展出对[聪明的衡量方式]有一直觉的反应能力，而不止只知道一些过份简化、传何解释数据，以及数据在“说话”时，如何来反应。33.领导者需要改变观念，把自己看成：34.领导者需要能体会出[问些好问题]的重要性，及发展出[善问]之本能。35.领导者必须知道如何才叫[善于倾听]以及如何练习、达成该境界。36.领导者太常在口说上强调人本思想，而在事实行为、措施上却不然。领导者必须了37.领导者需要考察其组织政策背后的种种假设，例如它们隐涵[员工不可信任]的假设。对于这些不明显和不可明说的，都必须要加以质疑。38.领导者需要了解奖金制及各种[赏（胡萝卜）罚（鞭子）]的路数本身的“卑鄙”特性。39.领导者要想解决员工的绩效或士气问题，就需要更宽广的视野，并把戏这些问题看而会[自我实现]的问题的系统之一部份。作]之性质并未明说而又错误的假设。41.下述为领导者对工作和人，一些常见而错误的假设：·工作要能成功，必须要由人们负责来完·人们会保留工作实力，所以必须加以威42.领导者需要了解，我们完全无法把考绩做好。打考绩本身就不对。领导者需要了解考绩制的什么地方有问题，而且知道如何不打考绩仍可取得高绩效结果。43.领导者不应该想控制他的部属，而必须与大家共同努力来控制系统和过程。与其系统失灵而成功地运作的优异系统与过程。44.许多传统管理规章的核心思想为：某些领导者想对人们维持控制或幻想有所控制。领导者需要检讨这是否属实，并学习由控制工作本身，而非控制人们之方式的好处。45.领导者需要了解，为了发展考绩的替代方式，他们必须先改变自己的想法。46.领导力并非只是权位而已，而是一过程。居领导者职位的人的责任，乃是要确保领导的过程落实。47.工作场所可以且有康复效果，也可以令人抓狂。领导者的工作是要创设有康复能力的环境。色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。许会提高其创造力与生产力。得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。三、参与决策及归属感：感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。五、增加学习、成长及负责的机会：来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：1、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。2、花些时间倾听员工的心声。3、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回溃4、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。公司所有计划中所扮演的角色。6、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。7、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基矗8、加强员工对于工作及工作环境的归属感。10、庆祝成功--无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。不称职领导者的十五个特征签发电报稿，同时又与站在写字台边的工作人员磋商。这就是他的工作方式。是完全不需要的。重。10．看问题绝对化，好走极端，要么是和细微差别。的情况下进行较妥当。同事一定会议论纷纷：“为什么科长不生气?”‘我做错时被他骂得好惨!”"科长说不定欠了王某什么!”‘科长可能不明白什么叫做‘责任’!”你一旦采取温和的做法，那下回林某失败时，也就无法叱责他了。叱责时，就必须大声地叱责才行。其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。当场被叱责的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。警惕。这是一个非常有用的方法。这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一位个性适合的人。将带给你更多的困扰。权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。身分是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。这种情形已经发生过许多次了。”此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了，理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。不可迟到。当你叱责宿醉的部属时，自己也不可有宿醉的情形发生。选择叱责的机会，并且好好珍惜被叱责的部属。变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而骄纵属下。谁都喜欢扮白脸，因此也有只贪图轻松愉快，导致无法叱责属—的下场。陈某反省、改过。位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。甚至有人考虑以恶作剧这种愚蠢的方式来取代叱责。像这种无法叱责属下的上司是很悲哀的。人力资源管理，在一定程度上讲就是企业管理的全部。而我们都知道管理的核心，就是管人，无论用什么办法，什么体系，沟通永远是第一位的。从某种意义上讲，一个管理者的沟通能力，代表了他的管理能力。关于沟通有这样两个测试：你只有一个机会，就是说：我送你下楼吧，顺便讲讲我的方案。前说，你的方案不错，我接受你的方案和报价，具体的细节你与我的副手谈吧。这个3分种你需要最短的时间内的沟通技巧。你得坐火车包厢在12个小时去另一个地方，而同时，与你同一包厢的是你一个甚至不愿意多你得想办法让他说话，要了解他，找出共同话题。有信心挑战这两种情况，你就有办法对付任何情况下的沟通困难了。总之，擅长沟通就一定擅长管理！记载武田信玄事迹的《申阳军鉴》中有这么一段叙述：“太过聪明的将军会灭亡家族，太过强悍的将军会毁灭自己。”断是正确的。知敌人的袭击而惨遭灭亡。使他的生命一步步走向灭亡之路。人类往往失败在最在行的地方。事情愈拿手，旁边所隐伏的危机也愈大。在公司里，若你在某项工作领域中颇得心应手，则更必须谨慎行事。或许不会有人批评你的发言，在进行任务时也许也不会受到任何限制；建议也可能通行无阻。你的主张总是很有内涵且话锋锐利。半，这对你而言是件很不幸的事。总之，你是以自己锐利的刀将自己分裂为二。相当尊敬他的上司，那么双方或许可以相安无事，这就是所谓的“勇将旗下有顺从的手下，部队即能够顺利地达到预期的成果”。对上司言听计从的话，就可平安度日。若情况演变至此，则工作将很难有所突破。会随之崩溃。或者是部属全体牺牲，只有领导者一人得以扬名立万。若你不愿沦落至此，那么该怎么做呢?若你能放弃凡事追求完美，就算部下做得不够好，你也尽量不要过分苛责他。虽然属下所完成的任务你有些不满意，但你还是要用赞同的口吻说：“啊!这样也不错。”如此你的属下才得以成长，并能够发挥一己之长。最好你本身也有缺点，如此才能够与部属相处融洽。若你能退这就好办了，这么一来我也可以坐享其成。因为我制造了一点小缺点。”这种上司是幸福的。也有时刻不敢掉以轻心的上司，他们认为：“若让属下识破自己的缺点，不就无法看清他人的企图了吗?在我的周遭怎么可以充满了鸡蛋里挑骨头，甚至企图引爆的人呢!”也有人会拍着胸脯：“让部属看到自己的失败简直比死还痛苦。”格会于竞争中尝到苦果。你的缺失是善意的，或者真是自己的缺陷呢?这只有你自己才能回答。精明的上司有时不也该能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中来。不希望这100万美元的学费替别的汽车公司交，把教训记下来，这是我们的财富。”这只是艾科卡带领克莱斯勒走出困境的一个小插曲，却令人回味。或者团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道怎样总结，以至于同样的问题不断出现。个项目的进度大大延误，成本失控，公司管理层对各项目经理的信任大打折扣。王深查看了公司的项目文件档案，按ISO9000管理来看还是比较规范的。他找来正处于项目出一份完整的总结文件。李明的项目比预定工期晚了1个月，成本比部分项目相比，这算是做得不错的了。颇使王深意外的是，两天后一份两页纸的项目总结摆在他的办公桌上，除了项目背景的介绍，司的项目经理们觉得“总结”可有可无、无足轻重，但是许多宝贵的经验就是这样白白地丢掉了。也许，静下心来好好总结一下，我们可以学到很多东西。不得已，王深亲自召集李明的项目组开总结会。赵雁发牢骚说：“总结会不是已经开过了吗？我手上又接了一个电厂项目，马上要做详细设计了，这会能不能不开？”王深没有回答，把李明是不以为然地说：“这是项目经理的事，我们组员无所谓。况且，大部分项目根本就不写总结报告。想写也没有时间！ℽ下次还会有！ℽ了一个控诉会。没有指导意义的结论。王深鼓励大家畅所欲言，他说：“总结的意义在于判别结果和我们预想的是否一致，以便调整我们今后做计划的方法，为以后的项目工作打基矗大家最好比较一下项目计划和实际执行的差距。”李明不好意思地说：“我们的计划只更新过一次，大家基本不太用。”赵雁插话道：“这是因为计划与实际太离谱，连我们自己都不相信它。”王深并没有责怪，他说：“对于新的项目，我们的报价、人员安排、进度控制大都基于假设，可以大大提高计划的准确率，尤其是在成本估算和报价策略上，也就能提高中标率了。”在王深大家的建议在新接的项目中就用得上。王深特别强调了风险识别意识。他说：“这次在消防审批上的时间比预计的要长很多，影响了补上进度，所以迟迟没有启动备选供货商。虽然最后还是换了，但是耽误了两周的工期。”体会以及工程量的估算部分。是在中国文化某些领域我们的研究水平反而比海外落后很多的原因吧。我们没有诸葛孔明的前瞻智慧，那么项目总结上的亡羊补牢或许也能起到勤以补拙的效果。长的烦恼之后，我们才能体会“不听老人言，吃亏在眼前”这句老话的味道。威信要一点一点立起来发号施令使人依已意行事好，抑或追随人后听命行事好?不用说，当然是前者为佳。话虽如此，“命令”却不是一件简单的事情。部属是否能正确地理解?是否会依照自己的意思行动?若工作进行的不顺利，又该如何？传达命令的人经常会因此而惶惶终日，甚至导致失眠。也有人言不由衷，“我不喜欢命令别人，因为那只会加重责任而已，薪水并不会增加。倒不如的人。所以，最好不要认为那些都是他们的真心话。才行。上这个位置。有人在中途退出，也有人永远无当然也会出现以前的同事个个跑在你前面的情形，但请千万不要气馁。假设你不满意现在的地位，记住这是你晋升高层所必经的一步台阶。千万不可焦急。衔，但实际上却是某个团体的领导者。你的认同与期待。既然公司对你如此认同，就认真地回报，不要辜负公司的期望。若你无法完成基本任务，净说些丧气话或埋怨公司，则令人可耻。若你认为“除了头衔之外，然以及悠然的态度。要现代企业制度下的员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意，确实是让企业颇费思量的工作。建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的七大秘诀。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队处逢生。供新的成功机会。密歇根一家医疗设备公司——施萨克公司深谙此道。该公司要求各部门利润年增20%,毫无商量余地。成功者喜欢这种环境，人们都希望留下，希望获胜。司可能被吞并或卖掉更能摧毁员工的士气。解决办法是，公开你的账簿。SpringfieldReManufacturingCorporation正是这样做的。该公司的员工流失率不超过7%。他们的每一个员工都能随时查看公司的损益表。这能让他们明了他们对公司利润有何影响，那么透明，也有很多其他交流办法。DaleCarnegie&Associates公司每6周就会给世界各地的办事处寄去录像带，录下一些员工司一些具体决策所要求的解释。以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。票，霍尼韦尔公司(Honeywell)允许其员工拿出