十大绩效考评工具原理介绍与应用指南

1 2 6三、BSC（BalanceScoreC 10 14 16 21 22 25 29 30 312360度反馈（360°Feedback又称”360度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。开发或不足之处。彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。3果的认同和接受。本公司的情况建立自己的能力模型要求，并学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。客户等可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种”安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。超过考核所带来的价值。4绪，利用考核机会”公报私仇”。括两个方面：的动力。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评不仅不能给企业带来预期可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。验，从而导致负面的影响。360度反馈对能的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。5展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。6定律的有效结合。产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2.KPI(KeyPerformanceIndi标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个获得的；门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承7的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任为针对研发型下山型岗位。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI即确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的8及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程作用。指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题。能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。建立KPI的要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效且易于操作。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。9标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往数据或事实依据，这比考核本身更重要。三、BSC（BalanceScoreCarBSC是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于1992年发明的一种绩效管理衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。2．顾客方面：其目标是解决”顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的客满意度、产品退货率，合同取消数等。新品开发速度、出勤率等。业才能够进入新的市场，增加收入和利润。BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC考虑到信息时代企业的动态特性，来绩效相均衡。BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。建立步骤每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在BSC的每一个将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间也是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出”我们如何才能够不断地改进份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来”具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：BSC工作时间—BSC工作时间基本上是轮休制度，由于特殊原因他们是24小时要求人员值班。所以BSC工作人员挺辛苦的。BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查，在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。和完善，利于组织长期发展。体系比较，具有如下特点：业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。方案。（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动。下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，较短视的地方。正在起步的企业采用。排序法可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。在跨部门人事调整方面应用。二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。专家构成可以不同。三次反复，最后予以确定。Lij--第i项指标排在第j位的专家人数Cj--排序的分值。一般规定：体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是：什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。的、再次要的顺次往下排列。每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤：的激励效果。第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。强制正态分布法优点：级比例，简单计算即可得出结果。的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。强制正态分布法缺点：起员工不满。息。真正用意。具有强制激励和鞭策功能。“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布成ABC三类，三类的比例为：对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但结果。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。数不少的企业，尝到了失败的苦涩。月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？建议如下：较有亮色的一笔。会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议：定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。比如，同样人数的两个部门，A部门整体绩效为“优异”，则A部门获得“优异”的员工人数为：10%*人数效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优多地减少人为因素。会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。升上来。了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。要素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。要素评价法的具体步骤分为：然后为每个等级确定分值。性和准确性。标准岗位的选择必须满足以下几个条件：水平。大，对于选择的标准岗位的数目，需要在评估成本与评估准确率之间进行平衡。应的薪酬数值。此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。果。个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。一般经过以下四个步骤：MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目参与决策；规定期限和反馈绩效。人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO都提供了具体的个人绩效目标。位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。（1）要有目标。其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。活动及其贡献，从而实现组织的总目标。（2）目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。健行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。（3）目标管理与组织建设相互为用。目标是组织行动的纲必须相互为用，才能互相为功。（4）普遍地培养人们参与管理的意识，认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的MBO典型步骤者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。岗位的特征和要求进行分析研究的方法。关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星第一个S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。第二个T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。第三个A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。第四个R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。功与失败、赢利与亏损、高效与低效。运用关键事件分析法的步骤：（1）识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别，这对调查事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。就是多少。关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。对关键事件的调查次数不宜太少。等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。①保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；职务分析工作就不能完成。三是不可单独作为考核工具。必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。为了克服CIT在鉴别平均绩效时的困难，近年来提出了“扩展的CIT法”。扩展的CIT法与传统的CIT法有较大的不同。它的应用步骤如下：（1）让任职者鉴别“工作范围”。工作范围的确定就如教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动；指导新员工适应工作和组织环境。（2）工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平（优秀、一般、不及格）的典型事例或情况概要。（3）工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等。（4）工作分析人员写出工作说明。尽管扩展的CIT法与传统的CIT基础，而且都可以应用于绩效评估和培训中。尽管扩展的CIT法所用的时间远多于传统的CIT法所用的时间，但扩展的CIT法确定能从任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等。在员工绩效管理的作用主要体现在：第一提供绩效考评的事实依据。工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。第二提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。第三提供优秀绩效的事实依据。不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工