双昌集团人力资源管理探析

主要参考文献双昌集团人力资源管理探析摘要尽管在市场中，企业间是以产品质量、价格和服务展开竞争，但是透过这些表象，企业间更深层次的竞争是人力资源的竞争。从企业长远发展的意义上来看，重视培训、重视员工全面素质的提升和对企业文化的认同，进而提高企业核心竞争力，实现企业与员工“双赢”，已经成为企业获得发展的最根本手段。盐城双昌集团的管理者十分清楚员工培训对企业长期发展的重要性。但是，怎样实施员工培训、如何提高培训效果等问题已成为双昌集团目前面临的难题。鉴于双昌集团的问题在我国中小企业中具有一定的普遍性，故本文通过分析双昌员工培训中存在的问题和原因，进而提出了改善双昌员工培训系统、提高员工培训效果的对策。关键词：人力资源管理；双昌集团；问题；措施目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、人力资源管理概述 3（一）人力资源管理的概念以及重要性 3（二）民营企业人力资源管理的现状 3二、双昌集团的人力资源管理问题分析 4（一）双昌集团简介 4（二）双昌集团的人力资源现状 5（三）双昌集团员工培训中存在的问题 5（四）双昌集团员工培训问题的原因分析 6三、改进双昌集团员工培训问题的对策 8（一）构建员工培训的体系 8（二）系统地确定培训需求 9（三）完善培训计划 9（四）强化培训的组织实施和管理 10（五）提高培训评估的实效 11结论 11主要参考文献 12双昌集团人力资源管理探析一、人力资源管理概述（一）人力资源管理的概念以及重要性所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。面对众多的机遇与挑战，中小民营企业在经济市场中将面临着更多更加激烈的竞争。在激烈的市场竞争下，人力资源作为知识和技术的载体，将逐渐成为企业发展的核心力量，人力资源开发也将成为企业的核心战略问题。但是即使在人才市场总体供过于求的情况下，中小民营企业仍无法摆脱人力资源匮乏的现状。大多数中小企业目前仍处在企业的初期发展阶段，在生产规模和资金等方面无法与大型企业相比。另一方面，人才在企业工作，不再只单一的注重薪酬和福利，更加关注企业能否为员工创造培训的机会和个人的发展空间。许多应聘者，特别是应届毕业生择业时，在考虑薪金的同时也看重企业能否为其提供全面的培训。中小型企业很难建立健全的培训体系，不能为人才创造发展和提升的机会，在人才市场上缺乏吸引力。另外，在吸引人才困难的同时，部分中小民营企业忽视对现有人力资源的开发，造成企业适用的人才流失。有的中小企业寄希望于挖大型企业和跨国公司的墙角，但是许多大型企业的成功管理经验并不完全适用于中小民营企业，而且聘用高级人才的费用和全面培训的成本高昂，中小民营企业更是无法承受。因此对于资金相对薄弱的中小民营企业来说，立足于现有人力资源的开发，寻找真正适合企业自身发展的人力资源管理方案才是解决企业所面临困境的根本方法。（二）民营企业人力资源管理的现状 民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。有数据显示，在目前中国民营企业的数量已经超过中国企业总数的60%，是中国最大的企业群体，数量大概在1000多万家，占全国GDP份额超过50%，内资民营企业投资比例高达60%。因此，民营企业在国民经济中的重要性地位不言而喻。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了民营企业在管理上的缺陷，这时期多数民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式。根据最新一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5%在本企业中做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女在20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销，另有兄妹，各式亲戚在企业中把握着关键部门的大权。民营企业有这样的现状必然有它存在的道理，而今中国的民营企业正是有着自身的特色。随着人力资源这一名词的盛行，很多企业家也都逐渐希望自己的企业能够在这方面得到补充，所以把人事部改为人力资源部就成了时髦。大部分企业主都出现了差不多都有困惑：人才不好找、班子不好带、员工不好管、听话的不能干、能干的不听话，概之就是招不到人、管不好人、留不住人。据一项调查数据表明：每年民营企业对人才的需求占到人才总需求的60%以上，其中员工跳槽造成的空缺占到40%以上。所以民营企业就有了实用第一的的人才观，这种急功近利的思想和人力资源状况就形成一个恶性循环的结果，是很多中小民营企业人力资源的致命弱点。企业与员工合作过程中无长期利益，有能力的人在这些企业很少有实现价值的机会，员工和企业相互之间不信任，造成了中小民营企业鼠目寸光的人力资源管理的思路。因此在必须改变这种观念的同时，建立一个良好的人力资源管理开发机制是很有必要的。许多民营企业暴露出的问题表明，企业正面临着巨大的成长挑战和观念升级。二、双昌集团的人力资源管理问题分析（一）双昌集团简介盐城双昌集团股份有限公司组建于1994年8月（其前身为1958年创建的射阳纺织厂），旗下拥有成员企业12家，共有员工3200多人，工程技术人员600余名。公司以纺织品、服装制造及进出口贸易为主业，拥有环纺纱锭15万枚，气流纺3000头，无梭织机550台，服装加工设备1000多台（套），5个轧花企业。目前，已形成轧花、纺织、服装及贸易一条龙生产经营体系。主产品牌“双昌”牌本色纱线和本色坯布被评为省优、部优产品。“荻花”牌衬衫连续三届荣获“北京国际服装服饰博览会”金奖。年产各种规格成品纱3.2万吨，坯布3000万米，服装30万打（套），自收加工皮棉1.5万吨。公司于2000年1月，通过了ISO9002：94质量管理体系认证；2004年1月，又通过ISO9001：2000质量管理体系认证。公司拥有进出口经营权，产品远销亚、欧、美二十多个国家和地区，年进出口总额1500万美元，出口创汇1000多万美元。2010年，公司在四项经济效益排序中，销售收入、人均利税获“全国棉纺织行业前五十强排头兵企业（集团）”荣誉称号；“盐城市工业企业排名前20强企业”称号；“盐城市五星级企业”称号。（二）双昌集团的人力资源现状双昌集团现有员工3200多人，其中工程技术人员600余名，生产一线工人近2300名。现有员工中，中青年员工占绝大多数，20岁以下员工最少，仅占在编员工总数的1.4%，20岁至30岁的员工占总人数的35.6%，30岁至45岁的员工所占份额最大，达到59.7%，45岁以上员工占3.3%。由于集团主营业务是纺织，所以员工中女性所占比例较大，达到62.7%。作为劳动密集型产业，纺织业对从业人员的文化素质要求不如高科技产业那么高，双昌现有员工中，高中以下学历层次者比例高达60.4%，而棉纺专业大专以上学历者所占比重很小，整个员工文化与专业结构呈金字塔状分布。图2.1双昌集团现有员工年龄分布图（三）双昌集团员工培训中存在的问题虽然近年来双昌的员工培训工作较之以往有了明显的改善，但是我国企业培训中普遍存在的问题在双昌依然有不同程度的反映。具体表现在以下几方面：1.缺乏对培训的重视1）培训时间保障不力。近年来，双昌一直保持着稳健的上升势头，有些高层很难想到需要加强员工培训以增强企业的后续发展动力，即使理论上知道培训的重要性，但企业目前一切运转良好，似乎没有必要也没有时间进行培训。在这一观念的影响下，有些计划内的培训被取消，计划外的但部门确实需要的培训申请得不到批准。2）对培训重要性的认识仅停留在表面。有些高层对培训持否定态度，所以当发现有些员工不能适应岗位的需要，或是工作效率不高的时候，他们的应对措施往往不是有针对性的培训，而是换人。他们要么是怀疑培训的效果，要么是担心员工培训的结果是员工向企业索要更高的报酬或是跳槽。2.培训缺乏创新知识经济时代，世界各国都将员工培训看作企业竞争力的源泉。优秀企业的员工培训工作在发展中不断创新。双昌员工培训缺乏创新主要表现在：培训工作只是培训管理人员的职责；培训的内容单调，多为知识和技术性活动；培训形式死板，无法激发受训者的兴趣；没有人过问员工对培训的需要；培训管理没有明确的目标和责任。3.缺乏完善有效的培训系统1）员工培训的需求分析片面从双昌培训计划的制定过程来看，缺少了组织需求分析和人员需求分析这一重要环节，培训计划仅仅考虑到了当前工作的需要，不能够体现双昌发展战略的需要和员工发展的需要，需求分析片面短视。2）培训计划制定马虎了事培训目标不明确。以销售人员培训为例，在年度培训计划中，针对销售人员的培训，其培训目的是这样描述的“学习营销理论及公司新品种相关知识，提高营销人员业务水平”，根据双昌的产品特点和客户条件，双昌需要的销售员不仅要了解营销理论，更要求对公司的产品技术和工艺非常熟悉才能够满足公司的需要。培训内容重点不突出，不能满足组织发展需要。仍以销售人员培训为例，相应的培训内容只安排了一次为期一天的关于销售技巧的培训。既然公司每年都有很多新品种推向市场，而且市场环境日新月异，仅用一天的时间进行“填鸭式”的培训，无法满足公司对销售人员的要求。培训计划涉及的培训内容多为产品销售技巧，有很大的局限性。培训投入不足。表现为培训经费不足，培训时间偏少。资金方面，没有培训预算，培训费用上尽可能节省。2010年，双昌员工培训费用全年不足5万元，这与优秀企业的培训费用相比实在是太少。3）培训实施过程控制不严双昌在培训计划的执行过程中，存在管理控制不严、有效性评价流于形式的现象，因此培训效果不理想。虽然年度培训计划中的培训项目基本能够按时得到执行，但是对于每次培训的实施和管理却存在不少问题。培训是按时进行了，但是培训质量却得不到保证。4）培训评估流于形式对于每次培训，虽明确要求组织部门必须对受训人员进行考核，以检验培训效果是否达到了培训目标，但是在培训评估中存在着流于形式，敷衍了事的问题。这样的结果是无从知道培训效果，更无法了解员工培训究竟为双昌这些年的发展做出了多大的贡献。（四）双昌集团员工培训问题的原因分析双昌培训管理中存在的问题，原因是多方面的。既有主观原因，也有客观原因，既有管理者方面的原因，也有培训者、受训者方面的原因。1.对高层管理者的分析1）观原因：培训存在着“为他人做嫁衣”的风险，管理者不愿冒这种风险。相比之下，双昌高层更愿意把精力和注意力集中在市场、新品种开发和生产上。况且，培训后员工跳槽给自己的投入带来的是负回报，这种花钱为对手培训人员的风险是任何企业都无法接受的。对培训的重要性认识不足。虽然管理者承认培训对于双昌的发展有一定的促进作用，但是，到底应该在员工培训上投入多少才能达到产出收益最大化？这个度怎样把握才是最合适的？没有数据和资料能够直接说明这些问题，因此，也就无法说服管理者增加对培训的重视程度和投入。2）客观原因：员工培训没有与双昌的长期战略相结合，忽视了组织对员工培训的需求和员工对培训的需求，因此效果不理想。我们看到双昌现在的培训项目几乎都是关于产品技术和工艺的培训，不仅没有体现组织发展的需要，更忽视了员工自我发展的需要。因此，培训效果不理想。2.对培训工作管理人员的分析1）主观原因：不关心、不重视员工的需要。培训人员不了解员工的状况，也不知道员工需要什么。只按照培训计划的要求将培训内容讲完了事。培训形式过于单调。如新员工培训时关于公司产品的介绍，这种培训采取课堂讲授的方式，没有图片、样品等感性辅助工具。新员工几乎没有人知道棉花是如何变成纱织成布最终制成衣的，因此，概念式的讲授很难让新员工真正对公司的产品有个清晰完整的认识。培训内容与实践脱节。产品知识培训之后，新员工没有一个全面接触公司产品实体的机会，培训应该说没有达到预期的效果。员工们学习的新知识没有在实践中应用就很容易遗忘。2）客观原因：双昌高层对培训的重视不够。既然高层对培训不够重视，自然对培训工作的关注就不多，要求也不明确。似乎培训人员的责任仅仅是按计划按时实施培训。缺乏相关的约束机制和激励机制。双昌的员工培训多采用内培的方式，培训人员基本是由领导根据培训内容指定的本企业员工。培训对于这些临时培训人员来说是额外的工作，关于培训，企业对他们没有明确的质量要求，也不必担心培训考核，似乎只要完成任务即可。3.对受训者的分析1）主观原因：公司的培训就是走形式，对前途、工作没什么用。由于常常是有培训无考核，只要签个到就可以了，反正对自己的利益没有什么影响。在没有激励因素，又没有压力的情况下，是很难产生动力的。培训内容不能够满足需要。以新员工培训为例，双昌的新员工培训包括公司发展史、员工手册学习、安全手册学习和公司产品介绍等内容。新员工刚进入一家公司时，不仅想了解公司的过去、现在和将来，更希望知道在公司中自己处于什么位置?公司对自己的期望是什么?岗位职责是什么?自己能够得到的薪酬和福利是什么?公司给自己的发展轨迹是什么?哪些是自己该做的和不该做的等等，显然，双昌新员工培训在内容上还有待于进一步丰富和充实。2）客观原因：虽然双昌也要求员工持证上岗，但是，对此的控制并不十分严格。除了一些特殊工种以外，其余一些操作岗位都由公司负责培训后颁发上岗证书。培训成为一种形式化的过程。没有了压力和动力，对待培训只能是被动接受和无所谓的态度。对于有些培训，培训完了之后，长时间没有实践的机会，也会让员工觉得培训没有什么用处。能力提升与晋升奖惩机制没有挂钩。岗位任职资格没有明确的要求，晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，培训对于企业和员工的意义只能是一种没什么实际价值但是又不得不做的工作而己。三、改进双昌集团员工培训问题的对策解决双昌员工培训存在的问题，最重要的是转变观念。企业在进行培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而且是一项投资，是能带来更大回报的投资。员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习的关系。总之，企业和员工都应树立正确的培训观念：企业与员工既是培训的参与者也是培训共赢的双方。（一）构建员工培训的体系前文中已经详细分析了双昌员工培训系统存在的问题，在这里主要结合双昌的实际，对其员工培训系统进行再设计。1.培训需求分析结合前文中关于员工培训对企业发展重要性的分析，从组织层面上可以确定双昌的培训需求；然后结合依据双昌发展战略确定的工作任务重点，从任务层面上确定企业需要哪些培训；根据目前绩效与期望绩效之间的差距，从人员层面上确定哪些员工需要培训。2.确定培训目标以双昌的发展战略和人力资源战略为指导，结合其目前发展过程中存在的问题，确定双昌培训应当以提高员工的素质和能力以满足企业发展需要为远景目标，具体结合双昌的任务和人员培训需要来确定近期培训目标。3.依据培训需求分析的结果制定培训计划培训计划主要是确定如何使培训效果最优化，包括培训的4W2H要素，即：培训什么?何时培训?何处培训?谁来培训?如何培训?花费多少?4.培训计划的实施和管理计划制定之后便是计划的实施和实施过程中的管理。严格对照培训计划明确对各类人员的培训要求并据此选择合适的培训方式，在此基础上加强培训计划实施过程的控制和管理。5.培训有效性评估培训后依据培训目标以及培训之后员工业绩的改善情况，对培训有效性进行评估，对评估结果进行信息反馈，为下一次的培训需求分析提供指导，形成动态的培训系统。（二）系统地确定培训需求前文己经分析过，目前双昌的员工培训未能取得令人满意的效果，原因之一是对企业员工的培训需求缺乏系统、科学的分析。结合双昌的发展战略，改善后双昌的培训需求分析模式如下：1.组织层面的培训需求分析指从公司的发展战略出发来确定整个公司的培训需求。具体结合双昌的发展战略目标，其员工培训的重点包括：进一步加强“以质量求生存”的质量意识培训，加强规范化操作的培训，以高质量巩固市场。培训内容如：产品质量培训、标准化管理、规范化操作等。加强企业文化的培育，以增强员工的忠诚度。加强企业文化培育，加快新员工对企业文化的认同和适应过程，增强员工对企业的忠诚度，提升企业形象。除了公司培训计划上的一些培训之外，还可以增加一些关于本行业技术发展趋势预测、国际先进技术水平介绍、与竞争对手的产品和技术比较等培训。2.任务层面的培训需求分析主要是结合双昌目前的工作任务重点，分析完成特定的任务和工作、达到理想的工作绩效时要求员工掌握的技能和能力。目前，双昌要做的是：依据各岗位的《岗位说明书》，结合各个岗位人员的能力现状，制定相应的培训计划；进一步规范和完善《岗位说明书》,在明确岗位职责的基础上为培训工作提供指导。IS09001质量管理体系文件中，对于产品的质量要求、生产工艺和生产工人的技能要求都有详细的表述。新员工无论在观念上，还是在质量意识及知识结构上离质量管理体系文件的要求都有明显的差距。因此，目前双昌最需要培训的便是新员工。此外，还有管理人员，他们的管理能力、沟通能力和协调冲突的能力都有待于加强，否则，将无法适应新形势下双昌发展的要求。3.人员层面的培训需求分析是从培训对象的角度分析培训需求。这是目前双昌培训中最容易忽视的部分，也是很难做到的一部分。以销售人员为例，双昌期望他们不仅仅是传统意义上的推销员，更应该是企业的形象代言人，在巩固原有市场的同时，不断开拓新的市场，因此就要选择与企业期望存在较大差距的人员进行有针对性的培训。由于人员需求因人而异，这里就不再一一列举。（三）完善培训计划针对双昌新员工培训中存在的目标不明确、培训内容不能满足需要、培训方式过于单调、培训时间太少等问题，本文拟提出以下相应的整改措施：1.完善后的培训目标在原有基础上增加使员工明白公司对他们的期望和安排的内容，有效弥补员工不了解公司对他们的要求和期望的不足。2.培训内容增加了薪酬福利说明及岗位说明书等，以使员工明白将要投身的岗位的职责、公司的期望绩效以及完成工作所能获得的相应报酬及奖励。3.针对过去培训仅靠课堂讲授而显得过于单调的缺陷，改善后的培训方式增加了现场参观、拓展培训、生产一线实习等环节。4.改进后的培训时间安排将不再笼统规定，而是根据培训内容的不同确定相应的时间，并且具备一定的弹性，以便灵活安排。（四）强化培训的组织实施和管理有效的培训实施和管理是增强培训效果，实现培训目标的保证。它是对每一次培训全部过程的控制，包括培训内容、方式、培训者、对象、时间、地点以及所需的各种资料。1.对培训过程管理的改进措施总的来说，培训管理人员要负责做好每次培训的组织和协调工作，负责监督每次培训的实施并参与有效性评估过程，保证培训资料的完整无缺，并负责填写每次培训的《培训记录表》和《员工培训履历表》。进行培训的部门在培训前应将《培训计划表》提交公司人力资源部门，《培训计划表》内容应包括：培训部门、时间、地点、主讲人(发言人)、参加人，内容纲要、有效性评估方法、有效性评估实施时间等。培训后，进行培训的部门应将相关培训资料交人力资源部门存档。对于计划外培训，应填写《培训申请(变更)表》，交人力资源部门初审同意后，报人力资源主管领导批准，由相关部门组织实施。若遇特殊情况培训不能按原计划执行或取消培训，也应按上述程序进行报批。对于由公司派出参加外部培训的员工，要求在取得证书的同时，提交学习报告或将所学内容在公司进行推广介绍。2.明确对各类人员培训的要求1）新员工培训由人力资源部负责完成对新员工的上岗前培训，所在部门负责实行部门基础教育培训，并配合人力资源部实施对新员工跟踪考核，填写《新员工锻炼考核跟踪表》。新员工的岗位知识和技能培训计划由所在部门负责人根据实际情况制订和实施，一线生产部门新员工的上岗培训通过签订《师徒合同》的方式由专人对口负责。2）在岗员工的新知识和岗位适应性技能培训根据公司发展需要，对在岗员工将根据《年度员工培训计划》适时进行全面的适应性的岗位技能培训，以提高其工作能力，适应发展需要。3）特殊工作人员培训公司的特殊岗位主要有：电工、车工、驾驶员、锅炉工等。特殊岗位上岗人员必须持国家或有关部门发放的资格证书上岗，由人力资源部门负责检查并保存资格证书复印件，建立特殊岗位记录。对于没有上岗证的特殊岗位人员，由人力资源部门负责组织外培；对于上岗证到期的特殊岗位工作人员，由人力资源部门负责监督复审及换领新证事宜。4）转岗人员培训普通岗位工作人员的转岗，由接收部门的负责人根据《岗位说明书》的要求对转岗人员安排所需知识、技能和流程的培训，并在转岗一个月内对转岗人员做出岗位适应性评估，填写《转岗适应性评估表》，交人力资源部存档。特殊岗位工作人员的转岗，需要国家或相关部门颁发的上岗证。3.选择培训方式内培通常可以采纳以下方式：集中授课、座谈、利用计算机和公司的内部网站进行培训、自学；师傅带徒弟；见习、参观、考察等。外培通常可以采取以下形式：聘请培训师到公司来进行培训；选送员工参加外部培训机构举行的培训，如MBA进修等；利用互联网进行员工培训。（五）提高培训评估的实效把培训评估阶段放在后面并不意味着要在培训实施以后才开始评估工作，相反，培训评估应该在需求分析时就开始，并且贯穿在整个培训管理过程始终。针对双昌培训有效性评估方面的问题，本文对该评估系统进行了再设计：1.对每次培训效果的评估要由人力资源部门和进行培训的部门共同实施。评价方法的选择以最能体现培训效果为原则。比如对新员工进行的《员工手册》的培训，就不能仅以笔试为唯一的有效性评价方式，还应当结合员工日常工作中的行为表现来综合考察，并就评定结果与员工沟通，肯定成绩，指出不足，达成共识。在不断完善培训管理的同时使员工进步，企业获益。2.培训后由人力资源部负责对培训项目的转化情况进行动态跟踪，结合具体的培训项目，通过相关部门的配合，分析培训效果，如工作效率的提高，管理水平的改善等