房地产集团人力资源咨询诊断报告

房地产集团人力资源咨询诊断报告3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸1.集团成功的关键在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举照自己的经营理念和对房地产发展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目人力资源队伍的建设等方面。由此，我们也对在了解集团成功关键要素的同时，我们更关注某目前存在的问题，并进一结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工监控和制约机制的过分强调，在某些方面也影3.关于公司二次腾飞的对策与建议一句话：“我们是否以正确的业务运作方式，来确保达到公司的既定的业务目标？”公司的业务流程的主干是设计开发预决算融资工程策划设置临时的项目组，从相关部门抽调精干人第二，强化内部规范管理的基础，对一些基础性部门和岗位职责的确定，职位说明书的编制，职位分析与评价，关键绩效指标4.附件：某员工基本心态调查3.工作氛围与人际关系4.部门关系5.规章制度7.报酬与福利待遇10.个人价值观标准差及变异系数，变异系数的大小反映员工意见──────────────────────────────────2我已经完全理解并接受了公司的文化”3.473“我对公司的未来充满信心”3.86尤其是第一题得分较高（4.15变异系数也很小。812“公司的经营战略是符合市场状况和员工实际的”15“在我周围的所有员工对组织目标都很清楚”85“公司能用最佳的技术和专业知识进行决策”8“公司员工相互之间是坦诚友好的”96“公司员工能拧成一股绳,相互之间能充分信任和合作”2.8983"我所在部门的员工之间能相互合作，没有破坏性冲突"47“公司内每个人的工作都是富有成效的”2.8264“在我们公司,'关系'不会妨碍个人的晋升和发展”3.01内缺乏一种团结合作的团队精神。从第83题可看出部门内员工的合作较好，但第14题则表明不同部门员工之间的协调和交流差强人意。同一领导主管的部门之间的协调较为顺畅。房地产业项目开发属流程型运作模51“公司各部门之间有充分的沟通和交流，──────────────────────────────────6“我很了解公司的有关规章制度和方针决策”3.719“公司的各种规章制度不仅考虑了组织的利益,而且2.82考虑了员工个人的利益”82“公司的规章制度是切合实际的,并有利于公司目标的实现”109“公司在招聘员工方面有严格的程序和制度”117“公司对员工个人工作好坏的评价是合理的”而且容易造成工作混乱，使员工无所适从。另外，116、117等题目得分低，表──────────────────────────────────16“公司的管理人员对员工十分信任”33“总体而言,我对自己的上司感到满意”42“公司的管理人员都很胜任自己的工作”74“管理人员非常关心员工的疾苦”99“公司的管理水平总的来说是很高的”108“公司高层注意及时了解员工的心态和工作感受”111“我认为企业好不好,关键在领导”113“公司经营管理的好坏,每个员工都有责任”公司的管理水平并不能令人满意，而且较高的变异系数也说明管理水平良莠不──────────────────────────────────38"在我的工作岗位上，就我目前的工作投入，我的报酬243“公司的各项福利待遇是公正合理的”2.9573“公司采取的政策是工作绩效和经济奖励直接挂钩”2.96106“员工的工资和福利待遇是经过规范的程序确定的”数都在0.33以上。可以看出，总体上员工对报酬不满意，但是意见不很一致。明公司的报酬缺乏统一的普遍认同的标准。73和106题反映出公司的报酬和福──────────────────────────────────“到目前为止,我觉得我在公司的发展很不错”“我很愿意继续在公司工作”“我愿意介绍我的朋友到公司来工作”“员工对公司都有忠诚感和归属感”“公司关心和照顾所有的员工”“我对公司在社会上的声誉和地位很满意”从这类问题的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的发展前途和公司对──────────────────────────────────28“只要我努力,工作就一定能做好”和能力水平”32“我大部分工作都有标准的工作程序和方法”36“就我的技术和能力来讲,我的工作很适合我”46“我的工作压力不大,我能应付得了”84“每个员工的积极性都很高,能独立的开展工作”能通过行动去实现”115“我的工作在公司中得到了应有的尊重和重视”85两题则说明员工没有足够的积极性和责任心。这种情况的结果是，该做的工重和重视，这也是造成积极性不足的原因之一。46题的变异系数大，反映出工──────────────────────────────────“我非常喜欢现在所从事的工作”“总体而言,我对自己的工作感到满意”“我的工作是令人满意的,对我来说是有益的”“我的工作给我提供了个人负责任的机会”“公司给员工提供了创新的自由”“我的工作能提供一种成就感”“我的工作为我提供了自我实现的机会”“我的工作能得到别人的承认”第35题的得分说明，公司的员工对自己能够在某工作是很满意的，在如今人才所以某应该为员工建立一个施展才华的平台,使员工能最后，我们来对两道主观题的答案进行总结。 2.最高领导者敢想敢做，行业经验丰富，且具有敬业精神。能够吸收优秀,先3.专业的房地产选点技巧，楼盘的地理位置优越。5.部门内的内部合作融洽。6.上下级相互尊重。8.领导层与员工对完善公司的真诚意愿。9.新的办公环境,现代化的办公设备。2.费用报销以金额限度划分领导签字级别，缩短报销时间。4.工程应该按计划按程序去做，避免抢工期的现象。7.强化销售力度，使公司在社会上的声誉和地位更上一层楼。8.绩效考核目标体现成绩与效益挂钩，实现分10.提高有专业技术水平有专职工作的一线工作人员的工资待遇，造就一批14.加强领导与领导的合作关系。.21.权利适当下放。从以上员工发自肺腑的建议可以看出某人对公司成功的关键因素和公司现第二部分集团业务流程、组织结构和绩效考核体系设计在深圳市房地产业，集团是一家充满活力和富于创新精神的企业。创业以企业的发展。为什么某的楼盘实现了90%的销售率，但在资金上还感到捉襟见肘？为什么项目总不能按期入伙，有的工期一拖再拖？为什么黄总经常忙到深经过半月的调查，我们对某管理上存在的问题逐步形成了判断，对某如何我们下面首先剖析集团组织结构、业务流程和绩效管理方面存在的问题；5.集团组织结构、业务流程与绩效管理的现状及问题集团是一家房地产企业，房地产业的内部运作是一种典型的项目流程型模从这个基本原则出发，可以看出集团在组织结构、业务流程和绩效考核体1.没有明确按核心业务流程建立运作体系，业务流程主线不清楚，流程责4.核心流程体系不清晰和不合理，必然造成绩效考核体系流于形式，不能以上问题是造成工程拖期、主要领导忙于日常事务、员工流动性大等诸多总人力资源委员市司上公市司上公财务副总客户设计物业公司融资部策划中心审计部办公室销售部法律部控股公司招标小组预结算部物资部上市办财务部服务部项目经理客户设计物业公司融资部策划中心审计部办公室销售部法律部控股公司招标小组预结算部物资部上市办财务部服务部项目经理项目经理项目经理开发部2.现行组织结构较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机从现行组织结构中可以看出，一些配合关系密切的职能部门，由不同的高从现行组织结构中，看不清楚组织运作的主线。集团的主业是房地产，房看来，组织结构上反映出的问题，根源还在于业务流程的主线不清晰，显而房地产开发是一种典型的项目流程型管理方式，无论企业组织结构的建评估前期准备评估前期准备市场调研l现行市场调研l客户需求调研l市场变化趋势分析向统计局获得计划立项获投资许可(向统计局获得计划立项获投资许可(消防报建、民防报（消防报建、民防报编报下一年度固定资产投资及项目申请规划设计申请规划设计交地价,获土地施工图报建（消防报建、民防报建、建筑报建）2.2.2流程输出结果:投资许可证,建设用地规划许可证,建筑工程规划许可证,施工设计单位的确设计合同的签设计方一设计单位的确设计合同的签设计方一初勘制定设计任务书或招标设计输出一报建2.3.2流程输出结果:方案设计,初步2.3.3流程责任:设计图的质量,设否合同实施跟否合同实施跟合得划收房地产权初始得划收房地产权初始设立一制定招标计划一拟就招标文件一确定标底一发布招标信息一发放标书投标开标考察谈判定标签合同一合同的执行工程结算依确定工程预算工程结算依确定工程预算确定工程结算施工单位报确定工程结算设计推广卖签订广告合代理商与客代理商与客户签订认购公理寻复核价将客户资料移交给客户服务代理商将认购书及定金收据反馈给核实认核实认购书内客户及经办人交府送政放产发房办理蓝印户交府送政放产发房办理蓝印户办证资提前五天发缴款通知是是否可以当通告上是是否可以当通告上级处理并纪录提交上级处理收集成本费用成本费用分摊得出项目总成一审核一汇总收集成本费用成本费用分摊得出项目总成一审核一汇总一审核一归档通知各业务部证律行保系门联部单位整理资业主不按期供款单位整理资业主不按期供款业主开始定期供l项目工程流程前三个流程是主业务流程，招标和预决算是监控流程，人事和行政是服务2.每个核心业务流程都产生一种集团的最终业务成果，都承担着相应的最l融资和财务核算流程的最终成果是保障项目资金的及时l人事和行政管理流程的最终成果是服务周到、保障有力、考核公由于某未能清晰地描述核心业务流程体系，也就不能做到明确每个部门和3.集团的运作没有明确划分项目流程的阶段性，缺乏分阶段的部门职责规在核心业务流程体系中，项目工程流程居于中心的地位，是一条贯通项目第一阶段是从项目策划、可行性研究，到正式立项。这一阶段存在的主要第二阶段是从设计到报批和工程招标。设计质量评审不严和设计进度拖期第三阶段是施工阶段，其结束的标志是工程竣工验收。这一阶段持续的时这是集团管理上的一个重大进步。目前亟待完善项目经理的责权范围和激励机第四阶段是入伙和项目扫尾。前期工作留下的后遗症都会反映到这个阶段由以上的分析可见，明确划分项目流程的阶段，确认每个阶段的可考核结我们在前面提到，为什么某的楼盘实现了90%的销售率，但在资金上还感某每个工程是有进度计划的，而且住宅项目并不复杂，搞过几个以后，对计划体系的建立和规范运作是非常必要的，是消除目前管理中的混乱的根本措比起产品成本核算来，项目成本核算应当是相对容易的，因为诸如设计、理的方法是采用多因素分摊方法，即目前国际会计界流行的作业成本法业曾经是一个高利润的行业，这是造成一些房地产企业忽视成本核算的客观原调查中我们形成了一个初步判断，工期可能是造成单位面积造价上升的一因此，集团当前亟待建立健全项目成本核算和控制体系，这应当纳入部门6.理顺业务流程和组织结构以及设计绩效考核体系的思路l项目工程流程我们提出明确部门职责，其实就是明确部门的流程责任，包括流程的工作从对上级负责转变到对流程负责，从建立主管的权威到建立流程的权威，l基于流程的管理是一种团队式管理，它使得建立目前集团在高尔夫三期项目中已开始试行项目经理制，这是一个良好的开大后的项目经理制怎么运作，我们将在本报告l在理顺核心业务流程和明确部门流程职责的基础上7.集团组织结构和部门分工的调整我们在前面已经分析了集团现行组织结构存在的问题，概括起来，存在的l现行组织结构较多地强调了牵制机制，特别组织结构和部门分工的合理性是贯彻战略、明确职责和建立公正的绩效考1.按核心业务流程主线建立组织结构和部门分工体系，明确集团副总既是2.按流程主线把业务相近、协调配合关系密切的部门集中设立，以加强配合，减少协调；另一方面，把具有牵制或监控关系的部门分开设立，通3.新的组织结构和分工体系要能够支撑集团较长时期的扩张，可以在相当一段时期内保持稳定，从而有利于发育职业层管理团队，有利于形成稳工程副总策划中心融资部财务部销售部客户服务部设计开发部物资部工程副总策划中心融资部财务部销售部客户服务部设计开发部物资部销售副总财务副总人事助调控助理物业副总工程部总审计部上市办审计部上市办人力资源委员物业公司控股公司招标小组办公室预结算部法律部人力资源部人力资源委员物业公司控股公司招标小组办公室预结算部法律部人力资源部1.新组织结构的核心流程主线更加清晰。在新的组织结构中分别形成工程流程主线、销售流程主线、财务融资流程主线、预决算监控主线和人事2.副总裁和总裁助理的角色分工更加清楚。新组织结构明确了按业务领域以及预决算总裁助理、人事行政总裁助理和公关总裁助理。这样既有利于总裁向业务领域分管副总裁系统授权，分权化运作和考核，又有利于3.牵制机制更加明确规范。改变了过去业务部门与职能管理部门混在一起4.有利于进一步简化组织结构。虽然新组织结构调整的重点不在于精简现行部门，但由于新结构分工条理清晰，故在时机和条件允许时，可以在5.提高了人力资源管理职能在组织中的地位。将人力资源管理职能从办公6.公司高层设立人力资源委员会，负责审议公司的人力资源政策，批准工资和股权分配方案等重大人力资源方面的决策。8.一体化项目开发管理模型我们在前面描述过的集团核心业务流程体系，比较清晰地给出了各部门在llllllllllll9.项目经理责任制的进一步完善10.部门关键绩效(KPI)指标显然，部门绩效考核体系应当围绕企业的成功关键因素来建立，围绕计划计划预算体系都包括那些计划呢？它应当由哪个部门负责制定呢？这是在建立资本支出计资本支出计 甲供材料库存计物资采购计销售费用预管理费用预财务费用预营业外支出预预计资产负债预计资产负债预计现金流量从而使整个体系具有一种全局的导向性和内在的一致性。以下是我们建议速度按单位面积造价中设计成本所占比率计算速度1.工程进度计划及时全面完成率质量2.现场管理达标率成本成本服务速度3.工程单位面积造价节约率速度质量按存在问题的销售合同占全部合同数的比成本促销投入与促销期间比平常增加的销售收服务客户服务部速度速度质量成本成本服务速度速度质量成本成本服务速度成本部门经理以上人员违规违纪给公司造成的人力资源部质量成本服务服务有了关键绩效指标考核体系，不等于考核就可以自动施行，还必须有考核11.集团部门绩效考核程序要使绩效考核产生预期的效果，需要将两个缺一不可、相得益彰的环节结以，制定公正的考核程序，是建立集团绩效什么样的考核程序才是公正的？我们认为，公正的考核程序至少包含五个按照上述原则，我们认为人力资源部是担当考核责任的最适当的部门。这总裁总裁会职能部门-职能部门----b人力资源部人力资源部↓战略方针：集团战略方针是考核最终要达到的目标，也是确定每个阶段中中心任务：总裁和总裁办公会确定每个阶段的中心任务，这是制定阶段性计划与预算：部门绩效考核体系的直接目标是要建立确保计划和预算全面部门职责：部门根据自身的职责承担计划和预算规定的任务。另一方面，目标任务书：部门根据公司计划和预算要求制定自身的计划，并填写目标任务书提交：部门将目标任务书提交人力资源部，经人力资源部初审后提部门述职报告：考核期结束时，各部门对计划和预算完成情况进行总结，对照部门目标任务书评估述职报告，并对部门关键绩效指标(KPI)成绩打分，然部门述职：部门主管向总裁办公会述职，同时人力资源部宣布考核意见。报酬方案：人力资源部根据考核结果和奖励政策，兑现部门报酬方案，对目标修订：总裁根据公司计划和预算完成情况，以及环境变化等因素，对下一阶段目标进行修订，作为计划和预算修订的依据。至此，完成一个考核循同样重要的是，考核结果也为部门调整工作安排和改进工作方法提供了依以上是我们对集团业务流程、组织结构和绩效考核体系改革方案的设计，第三部分集团职位族分类与典型职位系列职位说明书组经过调查分析和论证，特向集团提交《职位进而确定各职位在公司组织中的相对价值，对各职位进行l从事该职位者未来利用知识取得的最终结果，即必须处l知识：指可接受的标准职位业绩所需的各类知识、所测定的效果，其中包括采取行动的自由，投入13.职位族分类根据集团的实际情况，我们划分了管理族、工程VI进而确定各职位在公司组织中的相对价值，对各职位进行职位评估是一个流程，其输入的是职位信息和15.典型职位系列职位说明书职位说明书不同于一般的职务或岗位说明书，在职者全权对所分管的商业活动负责，其职权来自其职责是否正确行使，直接关系到公司长期战略目业背景，2－3年的管理经验。4．确定工程项目的技术标准和技术规6代表公司与外部合作者进行专业领域大学及以上学历，有综合的专业技全面地把握公司的经营管理理念、目标和计划，能够全面地参与公司的经营决策，对工程项目开发流程具有全面把握能力，并对所负责的工程项目提出作为一个工程技术知识拥有者，运用自己的专程项目开发服务，并能够按照上级要求有创作为一个工程技术人员，运用基本的专业技能项目开发，在上级或上级职位者的指导和监督之下作为一般工程技术人员，运用基本的专业技能项目开发，在上级或上级职位者的指导之下，按作为初级工程技术人员，运用基本的专业知识发，在上级或上级职位者的指导、帮助和监督之下在专业领域内，运用专业方法和系统的知识与经验提供支持。对上级和公司高层的经营管理决策提供经验对本部门的工作和个人的工作作出改进和创新作为专业知识拥有者，运用专业技能与经验，下，充分胜任所负责的工作，并保证按质按量按时作为初级业务或事务处理者，运用专业技能，下，通过上级管理者或上级职位者的帮助，能基作为专业知识拥有者，运用综合的技能与经验督下，充分胜任所负责的行政事务处理工作，并保证按任务。就本职工作，向上级和公司高层提供与行政事作为专门技能拥有者，运用专业技能与经验，运用个人的技能，在上级或上级职位者的指导和第四部分集团人事考核制度3．依靠人事考核制度为员工确定工作业绩目标4．依靠制度性的规范与约束，培育与弘扬公司独特的企业文2．坚持公开、公正和公平原则，人事考核制度必须得到员3．以工作业绩考核为导向，人事考核的重点是4．各级管理者必须承担人事考核的责任，对下属作出正确的5．人事考核工作的目的是为了员工做好工6．依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通公司的人事考核由部门业绩考核和季度绩效考核和年度考核汇总三部分组1．每年年初述职者分别提出本年度的工作职责、主要业绩目标、工作任务2．述职者与其直接主管进行直接的沟通，就上项内容进行评议、建议和审3．当述职者与直接主管对此达成共识后，由述职者将确认的内容填入《干4．业绩目标完成期间，述职者可以根据现实业务进展情况和外部环境的变5．每年年底，述职者将工作目标完成情况记入《干部工作述职与评价表》6．同时，由述职者的直接主管主持述职与评《干部工作述职与评价表》是本制度运作的载体与工具，其主要项目的内容置，与直接主管沟通后正式确认，作为述职者的工1．述职与评价的结果是决定本部门年度人事考核档次分布的依据，即对述职者的评价等级高，则其所在部门人事考核结果中A、B档所占比例则大，反之部门人事考核档次分布(%)ABCDA5B8CD2．述职者的评价等级与其个人的工作等级晋升（降）不直接挂钩，但述职各部门及分支机构内部的部门业绩考核及干部述职与评价可依据本制度的1．每季度初，被考核者在与直接主管沟通后，在《季度业绩考核表》中填2．每季度末，考核者首先对被考核者的工作目标或工作任务的难度进行评价；然后对各项考核要素进行考核，最后确定本季3．考核评价结束后，考核者根据本季度的考核结果，对被考核者提出下季4．考核者签名后，将考核量表交上级主管审核确认年度考核汇总由各部门及分支机构主要领导负年度考核汇总于每年末部门业绩考核和员工1．作为职能资格等级晋升（降）和职能工资调整的直接依据，与工资报酬2．记入员工人事档案，作为确定职务晋升、岗位调配、教育培训和福利等的上（下）位职位等级，当职位等级发生变化后，1、在聘用管理干部时，原则上应从与该职务对应的具有同等职位等级的侯2、因个人能力原因被免职或降职时，其职位等级也应作相应调整。调整幅3、当职务晋升后，其职位等级明显低于该职务所要求的职位等级时，应适3．人力资源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果，表2．干部述职与评价表业绩目标表本表一式三份，述职者一份，上级直接主管一表3．干部述职与评价表评价表本表一式三份，一份交述职者，一份交上级本季度重要的业绩目标（可量化70分）本季度重要的工作任务（非量化30分）考核者评价□有挑战性□有难度□无难度□保守考核者评价□有挑战性□有难度□无难度□保守绩效目标完成情况（30分）工作任务完成情况（30分）□优秀□良好□一般□有差距□较差□优秀□良好□一般□有差距□较差考核得分考核等级考核者签名：(考核者审核者意见考核者评价□有创新□有难度□无难度□保守考核者评价□有创新□有难度□无难度□保守 完成进度（40分）完成质量（30分）费用控制（15分）工作能力（15分）□提前□按期□逾期□好□较好□差□提前□按期□逾期□好□较好□差□提前□按期□逾期□好□较好□