企业管理-商场超市绩效考核方案

企业管理-为正确评价员工的态度、业绩和能力，激励先进、鞭策后进，实现“能者上、庸者下”的用人机制，改善员工的工作表现，特制定本考核办法。一、考核目的1、为员工的表彰、提薪、培训及晋升提供依据；2、为公司业务发展发现、选拔优秀人才；筛选、淘汰不胜任者；3、将合适的人员放在合适的岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，合理开发公司人力资源。二、考核原则1、公开原则：实行考核制度、考核标准对员工公开、考核结果对本人公开的原则。2、反馈原则：员工本人接到自己的考核成绩后，如有疑义，可在3天内向直接主管或人力资源部提出自己的建议，否则就视为最终考核结果。3、竞争原则：公司所有人员的考核工作一律采用公平竞争方式。每位员工都有监督权，如发现有不公平现象，可向人力资源部提起投诉。三、考核内容考核以岗位职责为依据，分业绩考核、现场考核和素质考核三部分。部门类型业绩考核现场考核素质考核合计一线部门70%20%10%100%二线部门50%30%20%100%备注：一线部门包括：营运部、采购配送部、各门店，二线部门包括：行政人事部、财务信息部、企划部、防损部四、考核内容（一）业绩考核1、考核指标：实行百分制，主要指对各部门经营指标完成情况的硬性考核。根据各部门工作职责的不同，其指标的分类和分值也有所不同：1）门店：A．销售：指考核期该门店的销售额完成率，基数70分计算公式：销售完成率=考核期该门店销售实际完成值/目标值*100%分值计算：销售考核得分=70分*销售完成率B．毛利：指考核期该门店的毛利额完成率，基数20分计算公式：毛利完成率=考核期该门店毛利实际完成值/目标值*100%分值计算：毛利考核得分=20分*销售完成率C．库存：指考核期该门店的库存额控制幅度，基数10分计算公式：库存控制幅度=考核期该门店实际库存/目标库存-1库存分值计算：库存控制幅度在±10%以内，则库存考核得分为10分；库存控制幅度在±（10-30）%之间，则库存考核得分为5分；库存控制幅度超出±30%，则库存考核得分为0分；门店业绩考核总分=销售考核得分+毛利考核得分+库存考核得分D．损耗：每月超过公司规定的商品损耗比例，超额部分将予以分摊赔偿；每月低于公司规定的损耗比例，低于部分将予以分摊奖励。具体分摊比例视岗位职责分配如下：岗位分摊比例范围柜组员工50%部类主管20%柜组收银10%全店防损10%全店店长、店助10%全店E．费用：每月超过公司规定的费用比例（水电、耗材、电话费用），超额部分将予以分摊赔偿；每月低于公司规定的费用比例，低于部分将予以分摊奖励。具体分摊比例视岗位职责分配如下：岗位分摊比例范围店长办30%全店收银25%全店生鲜25%全店食品、百货5%全店客服5%全店仓库5%全店防损5%全店

2）营运部：营运部业绩考核总分=∑门店业绩考核总分/门店数量3）采购配送部：A．销售：指考核期全公司的销售额完成率，基数50分计算公式：销售完成率=考核期全公司销售实际完成值/目标值*100%分值计算：销售考核得分=50分*销售完成率B．毛利：指考核期全公司的毛利额完成率，基数30分计算公式：毛利完成率=考核期全公司毛利实际完成值/目标值*100%分值计算：毛利考核得分=30分*销售完成率C．库存：指考核期全公司的库存额控制幅度，基数20分计算公式：库存控制幅度=考核期全公司实际库存/目标库存-1库存分值计算：库存控制幅度在±10%以内，则库存考核得分为20分；库存控制幅度在±（10-30）%之间，则库存考核得分为10分；库存控制幅度超出±30%，则库存考核得分为0分；采购配送部业绩考核总分=销售考核得分+毛利考核得分+库存考核得分D．营业外：每月超额完成公司规定的营业外比例（通道费用），将予以超额部分1%的提成奖励；每月未完成公司规定的营业外比例，将予以不足部分0.5%的罚款。4)企划部：A．销售：指考核期全公司的销售额完成率，基数50分计算公式：销售完成率=考核期全公司销售实际完成值/目标值*100%分值计算：销售考核得分=50分*销售完成率B．毛利：指考核期全公司的毛利额完成率，基数50分计算公式：毛利完成率=考核期全公司毛利实际完成值/目标值*100%分值计算：毛利考核得分=50分*销售完成率企划部业绩考核总分=销售考核得分+毛利考核得分5)财务信息部：A．销售：指考核期全公司的销售额完成率，基数100分计算公式：销售完成率=考核期公司销售实际完成值/目标值*100%分值计算：销售考核得分=100分*销售完成率财务信息部业绩考核总分=销售考核得分6）行政人事部：A．销售：指考核期全公司的销售额完成率，基数50分计算公式：销售完成率=考核期公司销售实际完成值/目标值*100%分值计算：销售考核得分=50分*销售完成率B．人事费用：指考核期全公司的所有人事费用控制率，基数50分计算公式：费用控制率=考核期全公司所有人事费用实际发生值/目标值*100%分值计算：费用考核得分=50分*（1/费用控制率）行政人事部业绩考核总分=销售考核得分+人事费用考核得分7）防损部：A．销售：指考核期全公司的销售额完成率，基数50分计算公式：销售完成率=考核期公司销售实际完成值/目标值*100%分值计算：销售考核得分=50分*销售完成率B．损耗：指考核期全公司的损耗控制率，基数50分计算公式：损耗控制率=考核期全公司所有损耗实际发生值/目标值*100%分值计算：损耗考核得分=50分*（1/损耗控制率）防损部业绩考核总分=销售考核得分+损耗考核得分2、目标值的设定各部门考核目标值的设定由人力资源部根据行业标准、历史同期数据及公司发展潜力综合制定，报总经理审批后，由被考核部门确认执行并逐级分解。（二）现场考核主要指对各岗位考勤、违规行为、工作失误、工作效率、突出贡献的考核。实行百分考核制，具体奖罚标准如下表：1、考核内容考核项目考核分值轻微严重考勤迟到、早退3次（含）以内，-2分/次旷工，-5分/次违规行为1、未按规定穿工服、戴工卡，-1分/次2、站姿、坐姿、走姿等不符合公司规范，-1分/次3、服务态度差，未执行微笑服务和礼貌用语，-2分/次4、扎堆聊天，串岗、干私活，-2分/次5、在卖场或办公区打闹、大声喧哗等，-2分/次1、窃取或泄露公司商业机密，-10分/次2、顶撞上司，不服从管理，-10分/次3、和顾客争吵，引起重大投诉，-10分/次4、煽风点火，散布有损公司的言论，破坏团结，-10分/次5、偷窃公司财物，-10分/次工作失误1、

货签不对位，-1分/品2、

收银扫描错误，-2分/品3、

单据录入错误，-2分/单4、

数据计算错误，-2分/次5、

盘点盘错，-2分/品1、

出现过期商品，-5分/品2、丢失重要单据或印章、钥匙，-5分/次3、顾客存包错误，遭到索赔，-5分/次4、采购定价错误，-5分/次5、工资发放错误，5分/次工作效率领导临时交办的工作计划，因主观原因1、

没有按时完成，-3分/次2、

虽按时完成，但未达到数量要求，-2分/次3、虽按时按量完成，但未达到质量要求，-1分/次每周例会提前明确的工作计划，因主观原因1、

没有按时完成，-10分/次2、

虽按时完成，但未达到数量要求，-5分/次3、虽按时按量完成，但未达到质量要求，-3分/次突出贡献1、

提供好的建议，但未被采纳，+2分/条2、

提前超额完成工作任务，+2分/次3、

节约成本，未影响工作效果，+2分/次4、

检举揭发管理漏洞和坏人坏事，或提供

重要线索，为公司所用，+3分/次1、

提供好的建议被公司采纳，+5分/条2、

在重大活动和突发事件中，表现突出，为公司取得重要荣誉或挽回重大损失，+10分/次2、考核分值计算行政考核总分=100分-扣减分值+奖励分值（三）素质考核是对管理人员和普通员工在日常工作中的个人素质所做的综合评估。其中普通员工实行自我评估和直接上级评估相结合的形式：自我评估占20%，直接上级评估占80%；管理人员实行下级评估和直接上级评估相结合的形式：下级评估占20%，直接上级评估占80%。1、考核项目考核采取百分制，具体考核项目及分值如下表：员工类别考核项目考核分项满分管理人员工作态度（8分）职业道德4责任感4工作认知（13分）工作知识4工作标准4汇报意识5工作技巧（12分）协调技巧4沟通技巧4教练技巧4管理素质（17分）人员管理5问题处理4工作安排4创新能力4突出业绩（50分）主要工作业绩50普通员工工作态度（15分）主动性5进取性5纪律性5工作认知（20分）工作知识5工作标准10客户服务5工作技巧（15分）人际技巧5沟通技巧5时间控制5突出业绩（50分）主要工作业绩502、考核分值计算：普通员工素质考核得分=自我评估得分*20%+直接上级评估得分*80%管理人员素质考核得分=下级评估得分*20%+直接上级评估得分*80%五、绩效工资计算方法员工的绩效工资与考核结果直接挂钩，计算公式为：实发绩效工资=标准绩效工资*绩效工资发放率（低于0.7以0.7计）一线部门:绩效工资发放率=（业绩考核得分*70%+现场考核得分*20%+素质考核得分*10%）/100二线部门:绩效工资发放率=（业绩考核得分*50%+现场考核得分*30%+素质考核得分*20%）/100六、考核工作程序考核培训：1、人力资源部提出考核方案报总经理审批。2、人力资源部下发考前培训通知，通知各部门经理和主管参加考核培训。考核动员：1、各部门经理和主管对全体员工进行动员，说明考核的目的、意义、办法、考核工作的内容、程序等。2、要求全体员工都要充分认识考核的重要意义，以积极、认真、严肃的态度参加考核，总结自己的业务素质和工作实绩，找出差距，明确今后努力方向。3、在考核中要坚持实事求是，客观公正，民主公开，注重实绩的原则。考核周期：自每月1日起至每月30日（或31日）止，执行时间为一个月。考核实施：1、各部门于每月5日前将上月核实后的员工考核结果报驻店出纳，驻店出纳每月7日前计算出绩效工资；考核结果应由考核人及时通知被考核人。被考核人对考核结果如有异议，可在三日内向主管领导申请复议。主管领导复议后将结果再通知被考核人，被考核人如仍不服可向人力资源部提出申诉。2、驻店出纳将绩效工资报表8号前报总部人力资源部和财务部，人力资源对行政考核部分进行审核，财务部对业绩考核部分进行审核。审核无误并报总经理审批后于10日与固定工资一起发放。3、考核结束后，人力资源部立即将考核结果予以公布。七、考核奖惩制度1、奖励1）一次性奖金月度个人考核业绩在部门或门店排名第1名的员工将被评为“铜星员工”，可享受一次性奖金50元。2）培训、旅游季度个人考核业绩在部门或门店排名第1名的员工将被评为“银星员工”，可免费享受公司组织的外派培训一次或旅游一次。3）晋职提薪全年个人考核业绩在部门或门店排名第1名的员工将被评为“金星员工”，予以晋职一级。（宣传形式：以上奖励可以店内广播形式给予表扬，并将本人的照片张贴于员工看板上。）2、惩罚1）黄牌警示每月个人业绩在部门或门店排名最后1名的员工将被黄牌警示，主管上级需与其制定绩效改进计划，督促其改进。2）降职连续两个月个人考核业绩在部门或门店排名最后1名的员工将被降职一级。3）淘汰(劝退)季度个人考核业绩在部门或门店排名最后1名的员工将被淘汰(劝退)。八、实施及解释权限本办法自公布之日起开始执行，由人力资源部负责解释。24.1采购部关键绩效考核指标1实际采购金额或数量计划采购金额或数量×100%2考核期内引进新商品数量 期末商品总数量×100%345采购合格商品的次数或数量全部采购商品的次数或数量×100%67 365 年周转次数年周转次数=期初库库顾虑82.平均存货额=期初存货额期末存货额9应付账款+应付票据×360进货净额前置时间的销售量+安全存货量+基础存货量24.2配送部关键绩效考核指标1实际完成的配送数量计划完成的配送数量×100%2当月实际部门管理费用当月计划部门管理费用×100%3月配送费用总额月平均配送量4装卸总成本装卸货物总量5未超过12小时出货的订单数同期订单总数 同期订单总数6库存盘点账物相符金额实际库存盘点物资总额×100%7货损货差数量同期配送货物数量×100%8车船实际装载能力 9 24.3营运部关键绩效考核指标序号源12实际营业收入3本期营业收入上期（去年同期）营业收入×100%45度6度7率24.4收银部经理绩效考核指标量表12考核期内收银人员的平均收银速度达到公司要求3456部工作满意度评分的算术平均值达到分以上724.5防损部经理绩效考核指标量表1234考核期内突发事件处理及时率控制在%之内567824.6商场超市绩效考核制度第3条绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工第4条绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发第7条绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期2.×据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检2.关键绩效指标的设定维度6.公司制订绩效考核计划（一见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明2.绩效评估信息的收集、整理与分析（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过（2）合格——指达成制定的工作目标，达到4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行2.规划输出1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任