（业务管理）阿里巴巴CHO轮岗做业务

无论是对邓康明仍是马云，这均是壹次大胆的冒惯性地点起壹支烟，悠长地吐了壹口气。见到他仍笑问：“嗨，你怎么仍没当上总经理啊？”刻理解公司的战略目标和业务模式，缺乏灵活敏锐的商业思维。经理。那个时候，他就职于西安杨森。力资源总监壹职。想转型做业务，可是由于各种因素，最终未能如愿。有梦想，就允许他到陌生的领域冒险。么样子。你生活于壹个完全没有想像力的职业圈中，你为你的未来感到窒息……壹颗不安分的心，属于比较另类的人。友们均认定他疯了。为他于前俩家公司所持股票且没有给他带来多少可观的收益。着剑于那儿比划。马云强大的使命感所“盎惑”了：建立壹个中国人创办的最伟大的公司！至少，于阿里巴巴，邓康明无法想象三年后的自己。工拥抱变化能力的措施之壹。本本淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。岗所带来的巨大成本。大的激励，让组织充满活力，留住企业关键、核心人才。因为人的思维方式、思考角度出了问题。邓壹个机会。邓康明认为：通过岗位的互换，消除岗位之间的壁垒，人们才学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能经不壹样了。如果邓康明转型成功了，沿着业务那条线上升，会前途无量。这壹点吗？业内人士普遍认为不太可能。于这种角色转变中真的希望有所作为的话，没有点料是不行的。是理论说教，或简单移植其它企业的所谓经验，企业运营者是难以接受的。邓康明轮岗带兵俩个月……织结构上，多少有些保证。上没有违背，就不会因为我于前线打了败仗，就“杀”了我。邓康明：如果太糟糕，我是不是该对自己有个……了断？嗯……我是这种人。可是，于阿里巴巴这个文化和平台上，压力没那么大。去主管渠道和大客户部，他又回来主管人力资源。马云随时能够根据公司的需要调度这些副总裁。比如：原当下负责网站。马云壹直强调培养通才型的领导，轮岗是壹个常态。和马云均会坐于壹起谈壹谈不同层面上的人才发展问题，平时就会关注、评价。的认识。我自己也主张：公司于成长阶段不需要循规蹈矩的科学手段。邓康明：那要见最高层对自己队伍的培养有多大信心。任何手段均有风险存于，企业里，实际是靠人。人的成长是最重要的事情。当下，我们的业务越做越大，容易管理。邓康明：第壹阶段，虽然觉得压力很大，但基本处于无知者无畏的状态。法有理想就能够解决的。沟通、协调、商谈的复杂程度，远远超过我的想像。邓康明：应该说是……这个……有困扰的地方，可是，不碍大局。舞台，同时也是为了给自己创造更大的价值。于是，壹种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。战略性人才，且培养各部门的协作精神。周期是三年，但如果干得不好，壹年就能够回到原来的岗位上。利的。因此，于有些外企规定，经理人要有野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。企业，社会各种组织中均进行轮岗，也是出于此目的。对于那些能力不足，可是和企业文化比较融合的人，不如给他壹次轮岗的机会。成章地将其清除。的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老板随机性。仍有壹种轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主动提出申请的。作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。部，给他壹个能够选择的成长空间。虑，可是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。轮岗，除了心理承受力，仍要考虑自身的优劣势、应变能力。企业花时间去通过轮岗来培养人才？或者说企业干脆说：我宁愿使用空降兵，拿来就用，这样更节省成本。且且完全能够约法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或业绩不好， 非常大的成功。企，员工的归宿感比较强的企业，就适合轮岗。因为，这不仅有利于培训人才，不佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。壹个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。大批高水平人才时，企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。作。而中层的轮岗，就开始注入“控制”含义。尤其行轮岗时，如果企业能提前把每个部门的副职均培养好，那么即使是正职轮换，也能保证这个部门的正常运营。切忌为了轮岗而强行轮岗，这样无论是对企业仍是对个人，均不会有任何好处。是需