人力资源管理与员工激励

人力资源管理与员工激励人力資源管理HRM:HumanResourceManagement針對吸引、獲取、發展與維持一個有效工作人力的一套組織活動選人用人培育人留人人力資源管理的程序評估目前的人力資源預估未來的人力需求發展人力資源需求計畫員工的招募與汰減員工訓練與發展新人講習員工甄選員工績效評估員工獎酬人力資源規劃評估目前的人力資源人力資源盤點工作分析預估未來的員工需求與發展人力資源需求計畫員工招募來源內部招募廣告員工推薦就業仲介機構學校的就業輔導機構或校園甄選人力資源網站工作博覽會員工商借與個別外包員工汰減的方案解雇與資遣留職停薪人事凍結調職降低工時提早退休工作分攤波特和羅勒的整合期望模型權力需求（NeedforPower：nPow）當不符合要求的行為出現時，則給予某些負面結果來終結那些行為當員工認同目標時，會自我要求和自我控制可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足將合適的新進人員，錯誤地加以摒棄當員工認同目標時，會自我要求和自我控制趨勢是走向彈性化與個人化麥克里蘭的三種需求理論參考對象的保健因子(HygieneFactors)麥克里蘭的三種需求理論權力需求（NeedforPower：nPow）對能夠影響他人之能力的需要。著重於動機是什麼What的觀點員工甄選選取的錯誤將不適合的人員予以晉用摒棄的錯誤將合適的新進人員，錯誤地加以摒棄信度甄選工具是否能夠一致無誤性地衡量相同的事物效度甄選工具和某些重要的標準之間，必須有確實的關係存在員工甄選適當的人選不適當的人選錄取選對人用錯人不錄取可惜好人才正確決定員工發展與訓練訓練需求的評估訓練的方式與種類訓練的評估訓練的方式與種類在職訓練工作輪調導師學徒制職外訓練課堂講授影片及錄影帶教學模擬練習預習入門訓練績效評估的方法客觀方法目標管理下的目標達成度評估主觀方法判斷評量法關鍵事件法圖式評估量表行為定錨評估量表「360度評估」彼得定理在階級制度中，每一個員工都會升到他們無法勝任的層次系：無法勝任的員工就卡死在他們無法勝任的職位上，一直到離職推導：每一個職位上都有三種人：新升任者，能力有待驗證已呈現能力強者，即將升到更高的職位不適任本職位者，將永遠留任（作為處罰）評估回饋與績效不彰的調整回饋面談員工輔導薪酬水準的決定薪酬會以三種基本形式出現工資薪水獎金薪酬決策可以包括三個層次薪酬水準薪酬結構個別薪酬多數員工重視安全保障，因此很少具有野心滿足回歸(Satisfaction-regression)的觀點滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足甄選工具是否能夠一致無誤性地衡量相同的事物激勵因子：與執行某一工作直接相關的因素激勵因子：與執行某一工作直接相關的因素整合內容觀點與程序觀點新升任者，能力有待驗證將合適的新進人員，錯誤地加以摒棄針對吸引、獲取、發展與維持一個有效工作人力的一套組織活動將合適的新進人員，錯誤地加以摒棄不適任本職位者，將永遠留任（作為處罰）當不符合要求的行為出現時，則給予某些負面結果來終結那些行為激勵理論Motivating波特和羅勒的整合期望模型福利計畫趨勢是走向彈性化與個人化「自助餐式福利計畫」成就需求（NeedforAchievement：nAch）不適任本職位者，將永遠留任（作為處罰）著重於動機是什麼What的觀點可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足主要是個人因素與情境因素相互互動的結果。不管時間，每隔固定的行為次數便出現增強物薪酬會以三種基本形式出現可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足激勵理論Motivating對PO的期望預估未來的員工需求與發展人力資源需求計畫動機(Motivation)當不符合要求的行為出現時，則給予某些負面結果來終結那些行為多數員工重視安全保障，因此很少具有野心也會關心自己所得到的報酬與其他人所得到報酬之間的關係激勵理論Motivating動機(Motivation)一種驅動力量，透過這個驅力來啟動、指引與支持一個人的行為主要是個人因素與情境因素相互互動的結果。激勵理論的不同觀點內容觀點程序觀點整合觀點激勵理論：─內容觀點動機的內容有哪些需要會影響一個人的動機需要又可分為哪些類別等著重於動機是什麼What的觀點需求層級理論ERG理論X理論和Y理論雙因子理論三種需要理論激勵理論：─程序觀點如何來影響一個人的努力程度?探討如何結合多種不同變數，來影響人們所願意投入的努力程度著重於如何達成How的觀點。影響方式公平理論目標設定理論期望理論行為修正理論激勵理論：─整合觀點整合內容觀點與程序觀點企圖更完整地呈現整個激勵的原貌主要理論為整合期望模型馬斯洛Maslow的需求層級理論需要Need生理需求安全需求社會需求自尊與他尊需求自我實現需求需要有其優先順序低層次的需要要先獲得滿足低層次的需要較優先，但容易滿足高層次的需要不那麼優先，但卻較不容易滿足自我實現自尊與他尊需求社會需求安全需求生理需求阿道夫的ERG理論存在需求(ExistenceNeeds)對物質與實體的好處之需求︰生理、生存關係需求(RelatednessNeeds)需要和他人建立和維持良好人際關係的需求︰社會、自尊成長需求(GrowthNeeds)對具有創造力、能產生貢獻與有所用處，能取得個人發展機會的需求需求層級理論與ERG理論的差異需求層級理論的假設滿足回歸(Satisfaction-regression)的觀點ERG理論主張可以同時有兩種以上的需求來影響人們的動機挫折回歸(Frustration-regression)的觀點麥克里哥對人性的假設X理論︰性惡說1.員工天生就不喜歡工作，他們會盡量避免工作2.管理者必須強迫、處罰來達到目標3.員工會逃避責任，應該盡量採用正式的指揮方式4.多數員工重視安全保障，因此很少具有野心Y理論︰性善說1.員工將工作視為如休息和遊戲般地自然2.當員工認同目標時，會自我要求和自我控制3.人們一般都會學習接受責任，甚至主動承擔責任4.群體之中存在具有優秀決策能力的人，非僅管理階層的人才有此種能力赫茲伯Herzberg的兩因子理論保健因子(HygieneFactors)可以免於不滿足，但卻不一定能帶來激勵，其結果將是安撫的效果遠大於激勵的效果激勵因子(MotivatingFactors)可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足激勵因子大多指一些與執行某一工作直接相關的因素。兩因子理論效果投入衛生因子激勵因子挫折回歸(Frustration-regression)的觀點會企圖去超越別人，並要求達到某些標準，對於追求成功有很大的驅動力針對吸引、獲取、發展與維持一個有效工作人力的一套組織活動高層次的需要不那麼優先，但卻較不容易滿足目標管理下的目標達成度評估低層次的需要要先獲得滿足薪酬決策可以包括三個層次對物質與實體的好處之需求︰生理、生存預估未來的員工需求與發展人力資源需求計畫整合內容觀點與程序觀點滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足已呈現能力強者，即將升到更高的職位可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足當不符合要求的行為出現時，則給予某些負面結果來終結那些行為可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足兩因子理論︰內在和外在激勵福利地位安全薪酬公司政策公司裝潢工作條件工作人際關係工作認同工作挑戰責任工作成長升遷成就感激勵因子：與執行某一工作直接相關的因素保健因子：與工作周遭的環境或條件相關的直接相關的因素滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足麥克里蘭的三種需求理論成就需求（NeedforAchievement：nAch）會企圖去超越別人，並要求達到某些標準，對於追求成功有很大的驅動力權力需求（NeedforPower：nPow）對能夠影響他人之能力的需要。透過這種能力，他們能驅使他人去做其原來不想去做的事歸屬需求（NeedforAffiliation：nAff）指追求友善及親密的人際關係之慾望，也是一種讓別人喜歡和接受的慾望亞當斯的公平理論公平理論(EquityTheory)個人不只關心自己努力所得到的絕對報酬也會關心自己所得到的報酬與其他人所得到報酬之間的關係公平理論的內涵他人系統自我參考對象的投入∕產出比率投入∕產出比率認知的公平性調整洛克的目標設定理論管理者可以透過設定一些為部屬所接受和認同的特定或困難的目標，來指引部屬的績效管理者可以透過對部屬提供目標達成程度的回饋資訊，來使目標成為一個有效的激勵因子擴大的目標設定理論績效滿足程度目標接受度目標承諾度組織的支援個人的能力與特性目標困難度目標特定性目標導向的努力內在的報酬外部的報酬伏倫Vroom的期望理論個人採取某種行為的傾向，取決於(1)對採取該行為所導致結果的期望(2)此一結果相對於個人的吸引力大小努力程度＝(E

P)×(P

O)×V期望理論努力(E)績效(E)報酬(E)對E

P的期望對P

O的期望價值(V)史金納的行為修正理論透過使用隨附於行為的報酬或處罰來改變或修正行為又稱為增強理論主要假設是行為是其結果（報酬或處罰）的函數行為修正理論的基本概念刺激﹙情境﹚反應﹙行為﹚結果﹙報酬、處罰﹚未來反應﹙行為﹚行為修正的四種方法正向增強由報酬創造愉悅的結果，以增加行為重複的可能性負向增強人們從事某種行為的目的是為了避免不愉悅的