《宜家家居企业运营管理对策》6400字（论文）

《宜家家居企业运营管理对策》目录TOC\o"1-2"\h\u6130摘要 111843关键词：家具零售；宜家；数字化；运营管理 178861引言 1269802宜家家居企业运营管理现状分析 2207192.1营销服务 2124382.2企业品牌文化 3190032.3流程控制 384993宜家家居企业运营管理问题分析 519193.1品牌形象问题 5200123.2服务方式问题 571403.3宣传推广问题 5251414宜家家居企业运营管理优化对策 67154.1价格优化 61584.2服务内容优化 6311894.3宣传推广方式优化 7168505结语 727619参考文献 8摘要21世纪初，中国经济开始快速发展，人们的生活水平逐步提高，房地产产业经过几次爆炸性增长，以家具、装饰、灯饰为主的家庭消费品市场也迎来了繁荣发展的黄金时期。自此，国内家具量贩店、室内装饰店已成为国内家居产品零售的主要模式。宜家，作为国际化成功的家具零售企业，已经为自己在中国市场的核心竞争力，探索其运营管理策略，对于中国家具零售业来说，增强其国际竞争力，实施国际化经营战略，积极迎接经济全球化、一体化的挑战具有重大的理论意义和实践意义。关键词：家具零售；宜家；数字化；运营管理1引言随着“一带一路”在党的十九大上写入党章，中国企业国际化加快，综合我国家具上市公司的发展来看，不甘心于国内市场的限制，通过低价竞争配置在海外市场已经很久了。中国家具零售业与全球化进程的整合，也面临着严重的困难和挑战。家具行业的产业链以原材料供应厂商为主体，家具产品厂商等，是流通代理商和零售平台、物流配送等重要环节，上游原材料供应商等，家具产品厂商等，销售代理商都具有高度的分散性，各有作战等局限性。此外，家具零售行业进入壁垒总体偏低，企业规模小，核心竞争力不足，同质化现象普遍存在，技术水平发展缓慢，产品竞争十分激烈，企业不愿在供应链整合上花费过多的资金和精力。缺乏新动力，无法谈论行业的重复升级，整个行业的没落不可避免。从国际市场来看，我国家具知名品牌零售企业的资源优势和竞争力显著不足，但国际化经营战略的选择和实施不够清晰或缺乏经验。本土知名家具品牌在全国非常少，但企业规模以中小家具企业为中心，国际化战略不明确，海外竞争力和抵御风险能力受限，面临复杂的海外市场。由于难以抵抗关税和原材料成本的上涨，在今后的发展过程中非常容易被淘汰。家具行业面临行业整合，市场份额很可能加速向龙头企业过渡。因此，宜家进入中国市场，取得了优化运营管理和本地化等成功经验。希望能为我国家具零售业“走出去”提供实践借鉴，为我国家具零售业国际化发展提供重要借鉴经验。并期待“一带一路”倡议提出的大环境，为中国家具零售业如何做好运营管理，完成升级改造，实现跨越式发展，为中国家具零售业国际化提供了可行性较高的现实建议。2宜家家居企业运营管理现状分析2.1营销服务国民经济的不断发展，促进了国民生活水平质量的不断提高，随之，消费者也开始对商品价格，从对质量和品牌的需求转化为对感官的刺激和接触，进而对体验家具产品进行深刻感知。此外，轻松购物氛围浓厚、感官体验和特色的“限量服务”式营销方式，是全球宜家家居商场的共同特点，也成为宜家竞争对手无法效仿的巨大竞争优势。2.1.1宜家样板房展示和体验营销模式宜家突破了家具展销会的传统模式，首次创造了开放式家具展厅-样板房模式。也就是说，根据客户的需要，从厨房进行合理的规划，浴室针对客厅、卧室等不同面积的样板房，并且设计师根据不同的风格，将宜家销售的商品组合集成，匹配样板房进行陈列吸收各类产品长度，突破可分类远观、选择性从善的限制，实现消费者真实体验和感官刺激的最大化，将展厅布置在“家”位置。2.1.2宜家“有限的”服务方式宜家以“有限服务”大幅节约经营成本。然而，服务的有限性并不等于服务的不足和不足，但我们提倡亲切人性化的购物方法，只要顾客没有进一步的要求，服务人员就不会干涉它，让用户能够主动、积极地感受商品。“有限服务”表现为两个方面的内容：一是顾客可以查看样品，根据样品代码，在货架上直接将其取出，运回家组装。这样可以节省人力，降低商场运营成本，节约顾客支出。另一种是他们店里没有专职导游，消费者在亲身感受的同时，也使用了“透明营销”。也就是说，对于所有产品来说，卖场采用电子屏幕、产品标签等手段，明确标注其产品名称、设计思路、产地等材质和价格，让消费者明确消费。标签除以上内容外，详细介绍产品采购指南，进行洗涤方法和维护，以提醒消费者选择适合自己的家具产品。2.2企业品牌文化宜家集团自成立以来，一直非常重视自有品牌，扣除食品、饮料，自有品牌率达到100%，拥有90%的自有品牌。宜家集团有一项硬性规定，任何区域宜家商场除了在服务期间供应饮料和零食外，不得销售其他宜家品牌。宜家还成立了“宜家国际系统有限公司（绿色标签集团）”，负责在世界各地与宜家商场签订品牌及商标经营许可协议。于是，询问“是什么品牌”，出现了回答“从宜家买”的典型情景。此时的宜家显然不仅仅是家具商场，而是一个反映消费者信心和认可的品牌。宜家在最佳状态下，通过自己的管理运营，控制着自己公司的产品价格和品牌形象。与此同时，宜家的成长历程同样漫长，成为国际市场家具文化主导品牌。它成为品牌形象倡导的文化理念，对于终端零售来说，消费者在“娱乐”的同时，体验购物的乐趣，体验家具的装饰，增强对家乡的向往和镇定感，从而让消费者感到不仅仅是购买家具用品，更是在享受人生。宜家的品牌形象深入人心，让宜家成为家里的代名词。2.3流程控制宜家的整体经营流程，可以简单地分为几个生产活动，每个生产活动生产的产品价值，在贴近顾客群体的同时，不断提升。作为国际连锁企业，宜家的渠道战略反映在产品的设计和定价、供应商-运输物流-宜家店铺的过程控制上。宜家产品设计竞争力持续提升，拥有高级研发专利和设计知识。在此基础上宜家整合了产业链的方方面面，如供应制造、研发团队、零售终端，构成物流与流通、完整的循环网络，进行产品设计、生产、销售。与此同时，宜家的全球价值链也成为竞争对手的参考，让宜家能够长期获得高额回报。2.3.1设计与定价环节宜家的产品设计和制造流程属于先定价机制，它对宜家各门店的销售记录，以及同类型竞争产品的价格状况，以及有潜力的货物制定竞争性价格，然后进行设计和制造，保证价格优势。具体步骤为设计师，产品开发人员和采购人员组成产品开发团队，该团队以消费者、产品设计和应用材料、供应商选择和竞争者价格状况调查为依据，一起探讨，制作出包含价格和宜家商品风格的价格矩阵图再以最快的速度确定比竞争对手便宜、优质的供应商品，扩大价格间隔，对其价格优势和顾客消费心理的正确把握就凸显出来了。2.3.2供应环节宜家正在全球市场寻找低价、高品质的供应商，宜家家具产品供应商约1350家，通过供应商的争夺，制约各种产品的成本。宜家有分布在32个国家和地区的46家贸易公司，各贸易公司作为独立的利益相关者负责评估业绩，取自总公司的订单，监控制造商的生产状况。宜家总公司已就产品设计提出建议，贸易公司在确保更高质量的同时，还需要管理成本，为了得到更多总公司的订单，需要在辖区寻找最有价值的制造商。供应商应根据贸易公司的需要，以宜家低成本生产优质国际标准产品。交易公司除了根据合作程度给供应商打分外，还对供应商生产成本最低标准进行了评估，通过供应商之间的竞争降低了产品价格。2.3.3配送环节宜家建立了自己的家具物流配送体系，拥有高度发展的物流网络。宜家从世界各地的供应商订购后，供应商将产品作为“平板包装”运送到宜家的世界布局中央仓库（CDC），部分产品将直接交付距离较近的配送中心（DC）和购物中心。同时为了适应市场需求，宜家商场为了保持基本库存，存储空间一般比较大，逛宜家，顾客可以自己提议，自己组装，也可以付费接受宜家第三方配送服务。2.3.4终端零售环节宜家在渠道资产方面得天独厚，在以上业务流程中，宜家各部门分别进行合理的角色分工，并相互帮助、合作。宜家的总部设在瑞典，总部专注于宜家的产品开发和设计。采购任务以及供应商的筛选和管理基本上是贸易部门的工作。在物流中心，产品的储存和分配是其主要功能，运输部门主要负责全球范围的产品运输。由此可见，我国家具零售企业要实现价值链各节点的利益，必须使业务流程综合完整无缝，只有在丰富的财务支持和人才银行的基础上才能成立。3宜家家居企业运营管理问题分析3.1品牌形象问题我国家具市场上，有较多的中小家具企业，由于品牌众多、杂乱无章，宜家进入中国市场后，国内消费者对宜家品牌的认知度较低，没有确立自己品牌的优势。此外，宜家时尚、个性家具设计、设计理念先行，均为当初收入相对较高的年轻消费者所接受，因此受众面窄，国内不少消费者错误地认为宜家商品对高端消费者可以买到高档家具。宜家的全球价格策略是廉价、品德好的“中低端”家具产品，但从国际市场来看，价格低时中国消费者高企，其结果是限制了消费者群体的扩大。所以在中国消费者看来，宜家的东西比较贵，宜家品牌已成为高档家具用品的代表产品之一。宜家进入中国经营已有一段时间，但研究显示，目标客户仍集中在城市中低收入中产阶级和中等收入阶层，为消费者形成概念。也就是说，将购买宜家视为身份的象征。这无疑是宜家在经营过程中最容易犯的错误，宜家在瑞典乃至北美市场都具有“家具便利店”的典型性，为顾客提供优质廉价的便利家具，声名远扬。另一方面，在我国市场上，消费者将宜家定位为高档家具产品，这使得宜家的客流量大，但单一化率低。所以宜家需要回到中国的“百姓形象”，实现“服务群众”，降低价格。3.2服务方式问题宜家是一种典型的仓储自助购物模式，让顾客主动、独立地体验商品。其最大特色是全程营业员热情推销、贴身服务，从商品的选择，到在仓库中找到要购买的商品，整个购买过程都需要顾客的亲情，除非顾客主动向营业员求助。所以，客户需要自己尝试商品，按照产品代码去仓库，在滑车上放上自己喜欢的家具，把它自己运回家，按照说明书的指南安装。但家具用品，特别是床铺、沙发等大型商品的安装，专业化程度较高，一般顾客很难区分质量和使用的差异。因此，“有限服务”难以适应我国巨大消费市场的多元化需求。中国消费者喜欢家具商场销售人员热情地进行宣传和介绍，满足其“顾客至上”的消费心理。3.3宣传推广问题宜家也面临着中国宣传的困境。与其他家具零售企业相比，宜家少有报道机构，电视等各大媒体都在宣传，其最具特色的促销方式既是宜家目录，同时也是全球最大规模的印刷出版物。每年秋季发布的目录是欧洲宜家最重要的营销手段，但在中国市场推行宜家目录宣传的过程中，遇到了一些难题。宜家进入亚洲市场时，自己的品牌影响力尚未确立，宜家的目录以分配给摇滚消费者群体为中心，只要是注册会员就可以免费领取。但由于中国是一个刚刚开放的市场，忠诚的消费者群体仍然不明，或者人群很小，要大规模有效地宣传这本出版物非常困难。同时由于印刷成本高、邮寄费用大，加上中国消费者喜欢从电视广告中了解物品的生活习惯，很难向消费者传递宜家目录中的商品信息。4宜家家居企业运营管理优化对策4.1价格优化此前宜家的产品价格一直在不断调整，进入中国市场10年后成为全球最便宜的，对国内大部分消费者来说都是可以接受的。比起宜家刚进入中国市场时的贵族形象，现在宜家品牌更具亲和性。价格下跌是伴随着销售量的激增。2000年至2005年，上海宜家商场均价下跌45%，营收增长345%。进入中国市场后，宜家销售额增速始终保持在两位数。2005财年增长率为21%，2008-2010财年增长率分别达到25%、16%、23%，增长速度远高于同期全球销售额（2008、2009财年全球增长率分别达到7%、3%）。市场销售额快速增长表明宜家对中国市场环境的适应性日益提高。4.2服务内容优化宜家的销售环节一般为顾客进行自助购物，“限购”策略不仅可以节约服务的人工成本，还可以保证顾客选择的自主性。宜家的服务人员很少把促销产品传给消费者。他们尊重消费者自身对产品体验的感觉，服务人员只需回答消费者关于商品的咨询。宜家在中国市场上不断降低自己产品的价格，保持着国际上流行的有限服务传统。同时，商场内到处都是标语牌，用陈列的标语向顾客表示，宜家用这样的行动向顾客“省钱”。目前，中国消费者正在潜移默化地接受这一理念。我们还了解到，中国消费者并不适应这样的问题。那就是，商家在选择家具等大件物品时不能免费送货，宜家必须改变一贯的服务，各门店要多安排送货车，收费给消费者送货。在客户投诉不断的情况下，宜家也降低了发货和安装的成本。广州天河店单票商品总重300公斤以下，市内配送费从¥99起，单票商品重量超过300公斤，每加300公斤加收¥60元的配送费。如果单票重量超过2000公斤或20立方米，则需要咨询宜家业务部。此外，宜家店铺通常位于黄金地段，尽管客流量大，但交通拥堵较多，很多消费者来店需要时间，因此宜家在中国市场重新设定了退货标准日，从最初的两周延长到了八周。4.3宣传推广方式优化中国宜家花了两年时间才允许宜家总部批准压缩目录。这些总部管理人员一直担心小册子上印制的目录不能充分展示宜家的完整产品，后来他们把压缩宜家的中国目录称为“因地制宜的措施”。在中国，宜家目录压缩后只有40页，对传统宜家目录也进行了内容调整，从最初的全景介绍到单品图像。这样压缩目录，尽管目录上的产品数量下降，但消费者对目录上凸现的个别商品的购买欲望却提高了，在相当程度上特色产品的优势凸现出来，引起了广大消费者的关注。同时通过压缩产品目录厚度降低印刷成本，将每期发行量从最初的250万份提高到更正700万份，目标客户目录拥有率从40%提高到80%，帮助更多消费者获得该目录册。从2006年开始，每年出版五本手册，而不是每年出版一本书。此外，在中国市场，消费者对商品的认识主要是通过电视媒体实现的，2002年宜家首次使用电视广告宣传北京、上海的产品。《宜家美好生活》于2002年9月出品，是上海频道、北京频道播出的52集电视系列。一周的播出时间是1集8分钟，但通过这种创新的宣传方式，让人们重新认识到宜家的创意设计和宜家的服务，宜家这一品牌形象，开始进入人们的脑海。5结语宜家正在进行全球经营，通过有效利用资源，达到企业以最低代价获得最高利润的目的。保证了宜家运营的可控性。宜家在产品设计上不断创新，在产品销售过程中也进行了严格的规范管理，根据企业的实际营销方案，制定了适合企业发展的战略，同时宜家也直接参与企业运营，由终端方和供方共同掌握，保障了企业发展的安全。这些开发和经营战略，既提高了宜家的资源使用效率，又顺应了全球市场的需求变化，加快宜家的全球扩张计划。我国家具零售企业只能规范终端零售业务，不能像宜家集团那样，在从生产经营到销售的全过程中实行管理控制，国内住宅零售行业的拓展方式只有合资、收购和其他手段，但这些措施也使企业面临很大风险。企业与供应商、投资者要合作，实现销售渠道管理控制和资源信息共享等。只有严格控制供应商供应的产品质量，做好品牌运营管理，才能获得较强的国际扩张竞争力。参考文献[1]陈茜.宜家迟到,销售+访客进入双下滑通道[J].