公司理财学习-案例导读-2

管理。具体包括如何评价企业的信用？如何制定信用政策？如何进行应收账款且其主导产品享有较高的市场份额的企业，却在2004年，股票连续一段时间暴四川长虹电器股份有限公司是1988年经绵阳市人民政府绵府发[1988]33号批准进行股份制企业改革试点。同年，中国人民银行监会证监发审字[1994]7号批准长虹(600839.SH)社会公众股4997.37万股在上风险投资及国家允许的其他投资业务。应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率周转率。巨额应收账款大幅度减少了经营活动产生的现金流量净额，从1999年的30亿元急剧下降到2002年的-30亿元。截至2004年年底，其经营活动产生的现金流量净额为7.6亿元。2004年12月底，长虹发布公告称，由于计划大额坏账准备，该公司今年倾销等因素影响，长虹的主要客户——美国进口商APEX公司出现了较大亏由此可以看到，导致长虹巨额亏损的罪魁祸首是其美国的经销商APEX公司。APEX欠债长虹，可以称为2004年家电业最大的债务事件。美国APEX公司成立于1997年，是由美国三联公司、香港大洋公司和原镇江江奎企业，季龙粉为公司董事长。从2001国《时代》杂志评为2002年全球最具影响力的企业家总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠长虹贷款。长虹2003年年报、2004年半年报都显示，APEX拖欠长虹应收账款近40公司应收账款49.85亿元人民币，其中APEX的应收账款为44.46亿元。2002务报告，均没有对此作出特别提醒。签订协议后，保理公司将会通知零售商如沃尔玛，不得向APEX直接支付货而是把货款交给保理公司，由保理公司将钱按10%和90%的比例在APEX和长虹之间分账。不承担支付责任。从长虹对APEX巨额的应收账款来看，长虹出口收入基本是通过APEX实现的。为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，长虹和APEX双方另外向保险公在2003年年报申，长虹披露，AP金暂时处于冻结状态。长虹已对APEX超过1年期的应收账款提取了9000多万元的坏账准备。2003年，长虹公司主营业务利润3.02亿元，做9000万元的坏账计提无疑大大坏账准备更是达到2611155059元。显然，按照长虹近年的盈利水平，无力支撑这一高额费用。“冰冻三尺，非一日之寒”。长虹受APEX所累，已非一朝一夕。早在2003便2005年轻装上阵，因此才会一年计提26亿元来自APEX应收账款的环账，新管理者不希望这个包袱更持久地影响长虹。2004后半年来，长虹在生死关头曾经谋划收购APEX，重新启动国际化战略。而接收APEX的的4.7亿美元货款。对于APEX来说，4.7亿美元首先是偿付能力的问题，要法予以拖欠。让APEX还款的路径已被证明是行不通的。以4.7亿美元接盘APEX为代价进军北美市场，可能是一种胜利，也可能是一种无奈之举。接收是解决APEX遗留欠款问题，轻装前进。接收APEX之后，长虹将在美国借助APEX现有渠道及产业上下游资源，销售APEX品牌的产品。这些产品不仅包括长虹自己的产品，也可能包括像现之后，就不会产生现在与APEX发生的问题，因为长虹面对的是沃尔玛等零售国美的合作一样，而略去了APEX这个麻烦的中间环节。产的方式进行追债”的计划。长虹在调查过程中发现，作为私营企业，APEX在财务方面并不透明，很难判断APEX公布的财务状况与实际的财务状况之间有多大的差距，现在问题不是APEX这部分资产抵押的比例有多大，而是除了这部分资产APEX还有多大的还债能力。根据国际资信调查机构邓白氏的资料，APEX的净资产数字与其销售额相比小得可怜。而且从其历史记录来看，AP是一个麻烦不断的企业，从2001年至今，牵涉多宗商业纠纷，包括银行、供货商、远输商和保理机构在内的许多交易对手向APEX发函，即要求提供抵押。APEX已抵押了其大量资产，个别资产甚至重复抵押。加上在调查过程中发现，股权后，在承接到APEX的资产的同时，掉进APEX另一个庞大的“或有债务”的陷阱，同时要为APEX承担无休止的诉讼。高等法院起诉APEX公司，以APEX公司违反债务偿还协议，两次逾期不履行亿元）的货款（连同利息及超期罚款共计标的额4.843亿美元）及律师费、诉讼费等，并要求法院发出禁令，禁止APEX转移资产及删改、毁坏账本，同时以利于APEX公司欠款问题的进一步解决。由长虹方面、律师、会计和司法部门的有关人员进入APEX开始查询公司有关财务状况和经营状况。2005年7月，双方达成协议，APEX问长虹提供三部分资产抵押，作为其广播控股有限公司”股权担保；三是APEX商标担保，三部分资产的抵押登记手续当月办理完毕。长虹同时表示正努力与APEX通过和谈的方式就双方的双方同意暂时停止在美国的诉讼，并就下一步商业纠纷的解决进行磋商。长虹通过赊销提供商业信用，一方面可以吸引客户，增加公司的销售量，提金沉淀在非生产环节上。致使企业现金短缺，严重影响了企业正常的生产经营。应对，以避免成本的提高和风险的发生。（二）导致应收账款成为“定时炸弹”的原因掌控的国际销售渠道，无法直接将自己的产品打入到发达国家的主流销售渠道，货商往往主动提出赊销供货，而国外不法分子抓住出口商的弱点，对其行骗。为时已晚。长虹公司在没有对APEX公司的一贯经营作风、财务状况、诚信度险之中。款仍然失败呢？原因是长虹公司与APEX公司和银行签署的三方协议并没有让收取货款，按比例分咸”这种安排也存在瑕疵，银行对APEX公司将货是可以避免的。长虹事件绝不是被海外代理商欺诈的简单个案。根据抽样调查的研究表明，为Al（最高分，风险最小）的国家，对方开具的支票和汇票也不是收账的依据。利、义务以及潜在风险的分担。另外，长虹和APEX的交易，多为APEX以支票作为货款担保。如果APEX蓄意欺诈，使得这些支票无法兑付，长虹的损失款的失败，其中一个重要原因是长虹过度依赖APEX这一渠道。如果长虹公司际应收账款回收可能性的减少。而这些长虹做得都不够。有关，也暴露出其应收账款管理上的缺陷。因此，防范应收账款风险势在必行。年，APEX拖欠货款的问题早已暴露出极系，也许就不会迭择APEX公司，也就不至于陷入应收账款的巨额黑洞中。三这方面做得是不够的，虽在美国设立了一个联络点，但这个联络点却不负责APEX项目的监管，只负责接待。建立一种存货管理创新的理念。戴尔电脑公司已经宣布，1996财政年度其销售收入大幅增长，戴尔坚信通过存货管理能够使公司与众不同，提高公司价值。（一）公司背景制造、销售并服务于性能优异的与行业标准一致的个人电脑。刚开始戴尔开始通过市场交易，并销售自有品牌的个人电脑，开通免费电话单并直接将产品送交客户。产品目录进行宣传以实现销售额。戴尔将其低成本的分销模式与收到织生产的生产流程结合起来。按订单生产模式使戴尔能在短短几天之客户订单，而其他的竞争对手无法做到这一点。同时，戴尔也是电脑家提供免费订货电话以及在线技术支持的公司，在客户服务方面戴尔众不同。（二）戴尔的存货管理进行生产，并在他们的仓库和分销渠道中保持一定的产成品存货数量。戴尔公司戴尔保持了一定的零部件存货。个别零部件的成本，例如处理器设有仓库，常常以日为时间单位给戴尔发送零部件。不保持高水平的存货。因为我们只是在顾客需要的时候生产顾客需要货显著低于它的竞争对手，形成了一个竞争优势。几个主要竞争对手公司名称bb公司名称b（三）戴尔公司的发展下来。当时，戴尔解释说：“我意识到我们不得不做选择，是保持原样，然后面来的两年半中，戴尔通过增加大量的市场零售商（销售渠道，并专门通过普尔斯俱乐部在市场推广Precision系列产品。此外，戴尔公司还继续大力开拓海外市场，当时间限制与基础设施使直销复杂化时，就11-2详细描述了戴尔销售额以及行业的增长情况。戴尔a(%)戴尔a(%)7a.戴尔的财政年度与上述日历年度一致。场份额。望的笔记本电脑生产线的成本。为了巩固欧洲已经多余且低效的业务，公司也花金等价物，分析家们预计戴尔有足够的现金和信用至少再坚持1年，但很多人想知道假如市场份额争夺之战加剧，公司是否有足够的资源继续其步伐。像许多公司一样，我们总是关注损益表，但现金流不是一个经常被讨论的主题。这就好像我们在驾驶的时候，只关注里程，而实际上我们的油已经用光了。戴尔公司将其工作重心从专注于增长转移到流动性、盈利性以及增长等指标上来。围绕着这个新重心，戴尔调整了整个公司的规则，要求每一个业务单元提供详conversioncycle，CCC)的目标。表11-3给出了戴改进内部的预测、报告和存货控制系统。为了减少供货商数量，确保零部件质量和改进交货速度，公司实施了一项新的供货商认证计划。戴尔还引进了经验丰富的经理人员在下一阶段领导公司。表11-3戴尔营运资金的财务比率资料来源：戴尔电脑公司1993～1996年财政年度报告和季度报告。这些变化，加上戴尔再次进入笔记本市场，还有它在英特尔公司新的奔腾微处理芯片基础上逐步开发的电脑系统，刺激了戴尔公司的复兴。戴尔与客户的直接接以较低的成本迅速转换。戴尔在市场上用奔腾系列电脑赢得了竞争，并且是该行业戴尔配有不同处理器型号的电脑系统销售额的百分比。7001资料来源：戴尔电脑公司1994～1996年财政年度报告。第九代升级产品。当竞争对手在推销老一代的奔腾技术系统时，戴尔却能够以同样其奔腾芯片存在瑕疵的时候，戴尔不需要拆开电脑以更换微处理器，而且能够迅速制造配有升级的奔腾芯片系统，然而此时其他的生产商（如康柏）却还在推销它们发布Windows95操作系统的当天就开始给戴尔系列电脑装载这一全新的操作系统。他竞争者将新产品发送到间接渠道中所需时间的1/3。表。虽然形势有利，但由于零部件的短缺，1996年戴尔还是遭尔·戴尔预计公司明年的增长率将再次超过行业增长率。表11-5戴尔电脑公司损益表（39）入6（36）047（3）（36）资料来源：戴尔电脑公司1996年财政年度报告。流动资产：375流动负债：NANA所有者权益：6NANANA（33）（21）NA计a.1190000股优先股于1996财政年度转换成普通殷。b.资料来源：戴尔电脑公司1994～1996年财政年度报告。企业为维持正常生产经营而获利的必备资产，其作用是保证生产正常进行，便于组织均衡生产降低成本，有利于销售，可以防止意外事件造成的损失。这一观点将存货管理逻辑沿着企业的生产链从上游向下游的逻辑演化，即以生产采购为起点以产生产一销售”模式。在该模式下，生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完不至于发生原材料短缺的现象，因此采购计划必须按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此，在这种管理模式下，存货的状态取决于销售部门预测及销售实际状态之间的差异，两者差异越小存货存量就越少，甚至存货短缺；反之，则存货存量应越多。间需要销售预测来引导生产计划，而前置时间越长销售预测的准确性就越低，销售预测的失误会导致大量的成品库存。然后再供应，再生产。大规模订制是把个性化的需求和大规模生产统一起来。戴尔有一种观点，多余的存货通常是源自对市场的盲目不清或源自对货物短缺的害怕。本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌后，就开始准备下一批零部件。理想情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大大降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。在20世纪90年代信息技术和互联网技术兴起之后命。借助现代信息手段减少存货库存，减少仓库，是现计划，采购，生产和销售等各部门之间也可以更好的协同。而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者。他重分运用了信息技术和互联网技术展开网上直销，根据客户的需求定制产品。一开始戴尔公司只能通过电话网络来进行直销。但是，互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品服务。企业保持一定数量的存货会发生成本，主要包括采购成本，订货成本，储存成本，以及在储存过程中产生变质，毁损等损失。这些成本的发生会占用企业大量的资源——现金流，降低了企业的资金使用效率，从而影响利润的提高，这一点对于企业来说是致命的，至少在戴尔看来是这样的，因为，对企业来说，最核心的是现金流，一旦资金周转不灵往往直接影响到企业的生存。从这意义上，存储无异于负尽量减少存货数量。关心存货的周转速度比关注存货的存量更有意义，这样做，一方面减少了存货而不减少销量，从而节约了大量的资金占用，另一方面提高了资金的使用效率，提高了利润产生的速度。如何减少库存？戴尔有很多办法。一个办法是让供应商与戴尔双重接近。所谓双重接近，一方面是供应商的零部件厂与戴尔的工厂要足够近，做不到这一点就做不了戴尔的供应商。另一方面是通过戴尔的网站Dell.步工作。例如，客户现在需要一台产品电脑，那么全球每一个零部件供应商都同时看到了，然后同时生产，同时工作。戴尔的哲学是存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜菜一样短暂。这一哲学思想使得戴尔公司在采购时尽可能买得少，但买的频率更高。戴尔在全球平均库存天数降到7天以内，网上订购存货时间降到3天，原材料库存按小时计算，戴尔企业库存时间是两个月。戴尔的管理目标是通过使供应商也根据订单来生产，以实现从供应链中除去所有零部件存货也就是实现零库存。现在戴尔与零库存一步之遥，所有的零部件存货售”三项黄金律。戴尔公司完全消灭了咸品库存，其零部件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.333．陈述低存货会给企业带来的好处，并结合案例描述戴尔公司通过存货管理增加盈利的模式图。员里森之手。是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。在1803年，刚刚诞生的美国中购买南部的路易斯安那州时，所用资金也是出自巴林银行。20世纪初，巴林银行荣幸的获得了一个特殊客户：英国王室。从此奠定了巴林银行显赫地位的基础。工作。进入巴林银行后，他很快就争取到了印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并任命其为总经理。人非圣贤，孰能无过，更何况周围的不确定性因素太多太多，尤其是在商场上。不管做错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个账号为“99905”的“错误键入了一些命令，账号为“88888”的“错误账户”便诞生了。几周之后，伦敦总部要求新加坡分行还是按规矩户”存于电脑之中，虽然总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙时及时取消这一账户，则巴林的历史可能会重写了。士银行)要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖约，以掩盖这个失误。另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯好几份交易的凭证根本没填写。将乔治出现的几次错误记入“88888”账号对里森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”账号损失。除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。损失，由2000万、3000万英镑，达到5000万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目。事实上，每天都有所制造的假账，也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度。在有疑问至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此加以关去。及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，森视为巴林的英雄。府债券合约。巴林的损失随着交易数量的扩大，也日益增大。所有这些交易，均进入“88888”账户。账户上的交易，因里森兼任清查之职权可予以隐瞒，但追加保证金所须的资而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，次日分红的美梦时，终于达到了8000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林的命运。庞大的金融集团须有严格的监督制度，才能保证其业务的正常运营。失去了达一点，再小的疏漏也会导致万吨巨轮的倾没。误区分析：主要内容：没有监督的权力会产生腐败，企业的监督作用也一样，“没有监督的财务制度会产生漏逃国家税收等等。巴林的倒闭在于对财务监督认识不清，缺乏有效的财务监督手段。在许多情况下，一些个体或组织授权给另外的一些人或组织，代表其行使权利，从而形成一种代理关系。我们成前者为委托人，后者为代理人。通常，委托人拥有某项资产，并雇用一个代理人来为其增值，例如，通用汽车公司土决策，就构成了代理关系的一种重要类型。为什么委托人会起用代理人？设想一个委托人，它拥有一项资产，该资产是价值链中一个或多个，而自己则保留对最终产品的所有权。有时委托人和代理人也可能转换就角色。例如，当通用汽车公司为一家营销企业制造扩展到专家／客户的关系中。病人“拥有”他们自己的身体，并雇佣医生（代理人）为其“增值”。在某些场合下，甚至根本不存在明显的资产，例如当一个被起诉的罪犯(委托人)雇佣一个律师(代理人)一样。一定的社会局限性，但已得到了公认和大量实证材料的充分肯定。在所有的场合，委托人都希望代理人的利益与他自己的利益捐一致，但是基于人天生委托人的利益，甚至损害委托人的利益。现实生活中充满了大量的委托代理关系：一个企业的所有者可以把管理职责委托给总动更能体现委托人的意志，降低代理成本(代理成本是委托人的经济目标与代理人的经济目身是一种所有权监督，是所有者对代理人的一种经济监督。大部分公司的上层对于财务监督的认识有一种误区，认为财务监督是单位内部的一种督。巴林的毁灭在于缺少真正意义上的财务监督——所有权上的监督(其实，就连一般的财务收支的合法性、合理性和有效性都没有监督)。在开篇案例中，巴林董事会将其在新加坡应有的监督，表现在伦敦总部要求新加坡分行还是按规矩行事，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告，可是“88888”错误账户并未因此而废除；的100份9月的期货全被他买进，价值高达8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填等等。这些事实足以说明巴林财务监督上的薄弱。由此可见，如果没有良好的财务监督机制，代理人从利己的一面出发，去侵占委托人的经济利益是完全可能的，也存在必然性。所以，只要有委托代理关系存在，只要“经济人假设”仍然能够成立、财务监督也应该存在下去，它是约束代理入的经济行为、降低代理成本的重要措施之一。里森是巴林所有股东的代理人，团为巴林上层对代理人理论认识的深度不够，缺乏有顾及公司及其全体股东的利益、最终将巴林摧毁。这是血的教训。早期的企业规模很小，所有者一人就可以管理整个企业，因此，所有者也是经营者。随着经济的不断发展，企业规模日益扩大，仅凭所有者自己，已经无法使企业良好地运转。资本所有者能力的有限性和追求利润的巨大诱惑力及驱动力促使其雇佣在经营管理方面有权力之间的相互制约。企业财务监督首先表现为所有者对经营者的监督，集中体现在财务收支的有效性规划和制约上，巴林银行在这方面却欠妥当，有里森的话为证。里森曾说：“对于没有人来制止几乎没有什么约束。巴林财务监督上的失效还来源于另外一个原因，那就是权力的过于集中，使监督机制收拾的局面。分权是好事，它可以激励经理人，有利于企业的推陈出新，有利于企业经营的灵活性经营者独断专行的局面，如此，源于两权分离基础上的财务监督也就失去了其应有的效用。财务监督机制的有效运作有赖于一个完善的公司治理结构，虽然财务监督体系有一定少与有缺陷的公司治理结构有关。界得出以下观点：时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。对于公司治理结构的内涵，我们需要明确以下三点：第一，公司治理结构是公司经营者与公司所有人的关系。公司治理结构之所以成为一个问题，就是因为人力资本太重要了，由于出钱人和管理人不同，很容易发生利益矛盾。第二，公司治理结构是一组合同。是委托人与代理人之间的合同。这组合同有所有合任很难在合同中明确规定，所以只能求助于诚信。第三，公司治理结构是一个激励机制。公司治理结构就是要通过权力和责任的分配，使得你干了坏事承担责任，干了好事得到收益，这样你才有积极性。公司治理结构是公司制的核心，公司治理结构之所以越来越引起公众及学术界的注意，主要是因为公司治理结构对于公司和整个社会的经济健康具有至关重要的作用。在完善的公司治理结构中，通过一系列控制权的配置和行使以及有效的激励措施和合务监督体系。系统中的各监督机构在职责分配上应避免相互重叠，即使有相同的监督领域，各自的侧重点也要不一样。在实际工作中，各监督机构可以互通信息，进行业务交流。巴林银行在公司治理结构上至少有两点缺陷，影响了其财务监督机制的有效运行。多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。来自内部和外部的监督者都未能充分履行其职责。在有疑问至其后巴林倒闭的两个月督的失效则体现在英格兰银行主管商业银行监察的高级官员对于巴林海外资金超过限额的“默许”。在公司治理结构上并不是巴林才有这样的缺陷，事实上，在我国有许多企业的公司治理结构有过之而不及。表现在：践中董事会对经理层的监督往往被架空，甚至被经理层利用，侵害公司及股东的利益。基本上都由管理层决定。再加上监事会开展监督活动，因为我国（公司法)等法规对其的忽去制约董事和经理的违规行为。3．不合理的股权结构。在我国“一股独大以上公司治理结构方面的缺陷严重制约了财务监督机制的有效运行，因此，重塑并完善公司治理结构已经越来越成为公司经营管理的一个重要任务。主要内容：财务监督体系是公司治理结构的重要组成部分，它通过一系列的制度安排，财务监督体系发挥有效的作用。机器大工业的出现和发展，超越了个人的资金和风险承担能力，导致所有与经营相分离同样的原因也有可能使经营者采取掠夺性的资产转移行为，使所有害的利益受到损害。完善的公司治理结构通过一系列的制度安排，对企业各个委托代理层次上的财务活动理结构的理解中得到证实。米勒认为公司治理结构是为了解决如下的委托——代理问题而产生的：“如何确知企业管理人员只取得为适当的、盈利的项目所需的资金，而不是比实际所需多？在经营管理中，经理人员应该遵循什么标准或准则，谁将裁决经理人员是否真正有成效地使用公司的资源，如果证明不是如此，谁负责以更好的经理人员替换他们？ℽ完善公司治理结构的意义主要表现在以下：国内外出现了许多公司违规的行为，特别是财务造假行为，究其原因是多种多样的，其中最主要的是公司治理结构存在缺陷或失效。有关数据显示，200起企业财务报告涉嫌欺诈的案件，比1998年的79起增加了41美国证管会执行部调查案更多，仅上市公司财务造假案就有近百起之多。如“琼民源”虚构利润5.66亿，虚构资本移交司法机关处理；“麦科特”虚构固定资产0.9亿港元，虚构收入3亿港元，虚构利润0.9束都是不力和短视的。第二，完善公司治理结构有助于提升绩效。是企业所有权的表现形式，目的在于解决激励问题和经营者选择问题。只有在剩余索取权、化)。从理论根源看，前者源于市场竞争理论，后者源于现代企业理论。但长期以来，后者占据主流。我们在完善公司治理结构的实践中，应两种并重，有机结合。如按照“市场竞争决定论”实践，要防止滋生“过度竞争”而导致的低效竞争。我们不仅需要通过竞争寻求竞争有相应的收益权，这是所有权安排规范朗前提。第三，完善公司治理才能吸引投资者。公司必须有健全和完善的法人治理结构，才能够确保投资者参与重大经营决策、参与股票，这会使股票交投低迷、价格不振，从而导致公司的市场价值下跌。一般说来，在公司治理较差的国家，证券市场都相对不发达，市场规模和交投都受到愿意购买股票，连那些公司治理较好的公司都难以幸免，最终资本市场就会萎缩乃至消亡。合理的公司治理结构应该避免对利益关系处理中的各种问题，所有利益相关者都应拥有明确的公司管理与控制权，以实现利益相关者利益最大化为目标。要做到这一点，至少应该从下面几点入手。第一，清晰界定公司治理机构、成员的权责。清晰地界定董事、监事以及经营管理层可以保护所有相关利益者的利益不受侵犯或少受侵犯。第二，建立切合实际的独立董事、外部董事制度，提高独立董事在某个委员会中的力量，强化其在个别问题上独立行使职能的权力。事会等治理机构成员与公司经营管理层间的双向交流及其治理结构内部成员之间的沟通交益，而且为企业的监督搭建了媒介桥梁。没有信息的互通有无，监督根本无从谈起。第四，公的治理过程需要各个利益相关方的参与。一般来说，公司治理结构模式，依一个经济中技术条件、规模经济和法律框架的差别新之中。虽然如此，但从公司发展的实践上看，国际社会认为，比较好的公司治理结构应具备某些共同的要素：2．公平性原则（fairness主要指平等对待所有股东，如果他们的权利受到损害，他员、供应商、客户)的合法权利。结构要求信息披露中采用高质量会计标准——国际会计准则，提高国家之间信息的可比性。委员会由独立董事担任。财务监督机制是企业战略决策体系的构成要素之一，而财务监督体系又是公司治理结其治理机制、以满足新的需求。有效的监控体系集防护性与建设性于一身，可以在企业经济活动的全过程中，经常、使企业始终保持其良好的运转。我们建议主要从以下几方面来建立有效的监控体系：第二，确立董事会在财务控制柜架构建中的核心地位。董事会应该对公司财务监控的建立、完善和有效运行负全部责任。第三，完善财务制度。制度好比是一种固定的模具，没有指定模具的材料可以做成很就无法按章行事，管理就失去了标准，监督就流于形式。第四，建立内部财务牵制制度。第五，合理配置财务管理权限，公司财务管理权可分为财务决策权、财务执行权、财战略决策时必须采用职能专门化的授权实施体制。财务监督权在公司内部是分散配置的，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计业财务活动进行的民主监督，是一种软性监督，须辅之以激励方式。上述权力是一个有机的整体，必须合理配置和落实，否则就会权责不清，滥用职权，的里森就是因为过于集权而为所欲为，置巴林于水火之中的。第六，建立良好的信息沟通系统。良好的信息沟通系统可以在很大程度上，杜绝由于济效率低下的情况。进行程序控制，有助于按照规范程序恰当处理同类业务，减少差错，提高效率，明确都属于程序控制：不相容职务是指如由某个员工独自担任，则增加其出现错误尤其舞弊可能性的那些职务或岗位。从控制的观点看，如某员工在履行其职责的正常过程中就可能发生错误或舞弊，职务的分离，应考虑以下几个方面：（1）授权进行某项经济业务的职务与执行该项业务的职务要分离；（2）执行某项经济业务的职务与记录该项经济业务的职务要分离；（3）执行某项经济业务的职务与审核该项经济业务的职务要分离；（4）保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离。虽然不能保证担任不相容职务的员工之间会串通勾结，但是如果不进行不相容职务的分离则发生错弊的可能性会更大。因此，这种控制还是很有必要的。（1）文件记录控制。文件记录控制不仅是内部控制发挥作用的重权控制和职务分离控制有效性的保证。（2）资产与记录保护控制。资产与记录保护控制是指通过对有关资产和记施定期盘点清查，并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符。主要是通过必要的检查程序以确保每类经济业务授权批准的工作质量。(2)内部稽核。内部稽核是指由有关部门中独立人员验证与复核析表的正确性等。通过内部稽核，可以及时发现已发生但尚未造成影响或损失的错误和舞弊，发挥内部控制的预警作用。监督的目的是为了防止代理人的机会主义行为，但是现代公司中普遍存在着以代理人人与委托人的利益相关度来帮助实现监督有效进行的目的。无论对经营者、管理者和员工来说，其经济需求仍是他们工作的重要动机。但不同层不至于影响普通员工和管理者的积极性。在成熟的市场经济中，有效地引入竞争机制对代理人能起到强大的激励作用。竞争机制的激励作用，首先在于竞争本身、马克思认为“在大多数生产劳动中，单是社会接触就会不得不努力工作。根据马斯洛的需要层次理论，人类的高层次需要有被尊重的需要和自我实现的需要，创造性，这对于知识经济来说是最重要的。因此，企业决策层应树立以人为本的管理理念，通过台理的利益分配机制调动人才的积极性，以确保企业长期稳定生存和发展。一个人的品质对于其行事有很重要的影响，品德好的人可以最大程度地抑制自己的“私生物的进化是在自然选择的过程中择优汰劣，适者生存的。那么，自然选择的基本单位（即自我利益的基本单位)可以是生命运动的各个层次：门、纲、目、科、届、种，社会、所以，生存下来的必然是“自私”的基因而不是利他的基因。因此“自私“自私”是生命的本性，也就是人的本性，没有人能够超脱“私欲”而成为“毫不利己、专门为利”，主要是指“自私”的程度不同。所谓“大公无私”的人仅仅是少了一点“私欲”——因为受说是因为没有“私欲”而为之。只是一个美丽的幻想。司业务的。虽然里森在其自传中的描述“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧——开始是比表面上看，财务监督的目的在于提高组织机构的有效运行，保护资产的安全完整。其实它何尝不是在维护人的“安全完整”潍坊亚星集团有限公司(以下简称亚星公司)是以生产聚氯乙烯、氰化聚乙烯和烧碱为行业前列。在实际中购销比价管理有两层含义：一是在满足企业质量需求的前提下通过比价实成本采购；二是在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。亚星公司每年采购6000结合公司的实际情况，采取了以下实施办法：购销是企业经营管理的关键环节，在购销管理方面建立科学的决策制度至关重要。首购销重大事项由领导小组集体研究、民主决策：明确各级管理者和职能部门在购销管理上的责权，相互制约，监督到位；购销价格的制定和实施做到决策程序透明、价格内部公开。中的权力分散化，隐蔽的权力公开化”。(1)分类管理物资采购价格的决策根据采购物资类别和金额的大小确定。第一、主要生产消耗性物资采购价格的制定，由供应部门提出建议，提交经营调度会成价格表，由供应部门严格执行。第二，其他采购物资价格的制定．金额在50000元以下的，由供应部门处级负责人确定；50000元至30000元的报分管副总经理审定；30000元以上的报总经理额大小其审定过程都同样受到审计处物价科监督。(2)产品销售价格的决策程序与主要生产消耗性物资采购价格的由销售部门负责执行。亚星公司制定了十多项旨在建立和完善购销比价管理体系的规章制度。主要有：要严加处罚。誉。程决算不经审计不准办理结算。求必须公开招标。在经营公司设立l综合部门，负责市场价格的调研与信息的采集、处理。作为公司价通和反馈制度，保证购销比价管理得到及时的信息支持。审计处物价科对采购与销售价格行为实行过程监控合理的购销价格具有否决权。况，报市计处物价科审核，采购物资价格高于控制价格时，要重新报批。(3)采购计划审核。计划处对分厂、车间、供应处、设各处以及物管处所报物资采购计划进行分口分类把关和汇总后，在分管副总经理审批前要报审计处物价科审核一次。所有的采购物资，都要经过严格的质量检验或验证，对主要原料严格实行“封闭式检价处理。定点单位两次供货质捡不合格的，取消供货资格。为便于对采购价格的事后监督审计，在物资采购部门建立了采购台账制度，每一笔采一旦发现问题，可追溯责任到人。亚星公司将约束激励机制引入购销比价管理中，实行购销承包责任制，制定详尽考核实出的，均视情况给予适当奖励。亚星集团实行全面预算管理，使购销管理做到始于预算、终于结算，物流与资金流同来管理，避免了应收、应付款不合理滞销，把住双向的资金关口。来了显著的经济效益，而且净化了企业经营风气，从制度上避免了经营管理人员犯错误。代企业，理效率得到提高。销重大事项的决策、资金的统一管理；另一方面该分散的也不宜集中，如采购中的定价权、没有监督的权力会产生腐败，企业的监督作用也一样，“没有监督的财务制度会产生漏美国安然天然气公司。一度拥有80亿美元的巨颠资产，由于缺乏监督把企业作为自己的摇钱树，出纳会计合谋骗取企业财产，购销人员通过各种方式贪污公款。的经济损失。但是有一点我们应当清楚：缺乏有效的监督机制与企业的没落不存在必然的关系。由策趋于正确或是在实施之后及时给予控制，减弱战略失误产生的损失，在公司治理架构完善的企业虽然其决策者也同样可能犯战是这种高风险决策体系把巴林带入了死亡之门。不管怎么说．一个有效的监督机制总比人的素质更值得信任。因为人的不确定因素大多，而相比之下，制度却要沉稳多了。俊胡志标被判入狱服刑20年，洒泪爱多。从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，么成功?又为什么失败?或许我们从以下的陈述中可以找到些许答案。8200万元争得5秒标版的广告播放权，夺得“标王”桂冠，爱多因此一跃跻身国内知名家电人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻人。I998年，为了打垮新科，胡志标与林莹举行了空前盛大的婚礼：138万响鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，胡志标同占爱多45％股份(另外10％股份为爱多工厂所在地的东升昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，变成了第一批朝他丢石子的人。“stepbystep”的经营之道。在爱多创业初期，这种高效率的独断决策机制和胡志标的创新精启动生产的融资渠道；敢在自存资金不到1000万的情况下在97年以8200万投得标王；启动“阳光A计划”在行业率先降价将爱多的产品销售推到了另一个高峰……爱多的这些成功是胡志标在不受限制的决策机制下，充分发挥了其敏锐的市场触角为企业带来机遇的结果。即使是倍受批评的多元化战略达一步也仍有可圈可点之处，VCD行业已经进入成熟阶段，多元化战略是具有远瞻性的决策。爱多的没落则是多种因素综合的结果：后来的“阳光C计划”，意图垄断的囤积原材料策略都充分体现了其战略思维的冒险和投机性。资产贬值就越快”这一现实。第三是成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。有钱时大手大脚胡乱花，钱的地方也不花。对于以主体价值最大化为追求目标的经济组织而言，有限的资源要求它们要以尽可能控制成本。而爱多却走了相反的道路。主要内容：竞争的基本原则是优胜劣汰。任何企业的生存与发展都不能缺本控制是企业试图建立竞争优势的有效工具。此突然，似乎没有任何征兆。其实爱多在许多方面都是无懈可击的，正因为如此，它可能是所有战扼腕痛惜的一家。有很多理由可以佐证：爱多在其经营的短暂四年中，从未发生过诸如投资失误或固定和几条流水线，固定资产作价不会超过1000万元。爱多的多元化战略虽然考虑欠周全，牵制了公司发展，但总的影响却微乎其微。尽管（授权贴牌生产)委托加工，而不是像传统的思路先投入一大笔资金。胡志标给子公司的政策是“只给品牌不给钱，每年上缴80％利润”，因此，除了人才输出之外，爱多并没有投多大的资金。钟爱，以至于覆灭消息传出后，很多人难以相信曾引领中国VCD行业的爱多“惨道事实。爱多有看一流的现场和技术管理。胡志标身边不乏知识精英，他们当中有的曾在跨国时间各行各业的人才都集聚于爱多，他们用智潜为爱多组建了一流的运营管理、技术平台。一直到破产，爱多VCD的质量几乎没有出过什么大的红漏。爱多的市场销售一直处于良好状态。虽然期间，爱多曾为挑战行业销量冠军江苏新科，的整个VCD市场危机中，爱多也保持了良好的态势。几乎占尽所有优势的爱多缘何兵败呢？其中可以解释的原因之一就是财务失控。而在其中，忽视成本控制——这个能够建立竞争优势的有效工具是重要驱动因活动中就是大手大脚、铺张浪费。“三化”现象究其根源，来自四个方面：第一，对企业内部成本管理主体的确立有失偏颇。一直以来，大多数企业从上至下、成本与效益不是考核指标。失去了激励与惩罚约束，浪费现象也就随之而来。第二，狭隘的以成本论成本观念。即片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。在市场经济环境下，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，经济效益应该是企节省”观念向现代效益观念转变：以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，努力以尽可能少益观念的，这种成本不应该被列入删减范围。第三，对现代成本管理对象与内容认识不清，忽视潜在损失，尚未对成本实行全方位多有众多的营销策划高手，合理搭配起来，应该战无不胜，因为他们的执行能力毫无质疑，人接应，也没有人呐喊，更不知道大本营还能支撑多久。第四，能够适应市场经济要求的管理模式基本没有确立。企业成本的控制偏重于事后全球化将世界各国纳入范围更广、层次更高的竞争领域。对于任何一个国家来说，这实体——企业，因此企业的竞争优势是保证国家竞争优势的重要条件。“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业利国家竞争优势之谜更具野心的项地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业。目前，全世界都面临着通货紧缩的压力、面向着生产能力的过剩以及最近世界经济的就意味着我们的企业必须要有实实在在的竞争力，才能和世界强手进行较量。什么叫“竞争了这一点。但是，企业应该关注你所拥有的技术、资本、人才是否能够降低成本，或者同样的成本力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，而不是别的什么。一般来说竞争优势可以分为两种类型，第一类是在保持类似于竞争者成本控制是一座金矿，蕴藏着巨大的潜力，是企业的第二利润来源。向成本要效益，是企业管理的一个重要着力点。解决之道：主要内容：（二）成本控制新思路一个企业要想成功，就必须过好管理关，而成本控制是其中非常重要的一部分，是关成本的形成受到企业各环节、各层面的各项要素与各项活动的影响。这种特殊性导致的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。可以从三方面入手：第一，可以通过培训宣传，让企业包括领导阶层在内的所有员工都认识到只有用尽量增值，实现企业增效和个人增收。第二，就是通过实实在在的制度来刺激和强化这种意识。比如可推行成本责任制。将识，充分调动了全体员工在成本管理中的主动性和积极性。算，增强成本意识。成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。由此可见，成本控制存在包含三个层次的一个目标体系。第一，通过成本控制配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势；第二，利用资源、成本、尽可能少的劳动消耗，生产出尽可能多的有用产品，增加收入和盈利。成本控制应从点点滴滴做起，因此，日常控制绝对不能疏忽。企业日常的成本控制一投料。率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。定额的核定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制。美国企业的产权问题早就市场化了，可是照样有大量的企业破产倒闭。追溯原因，有业都必须重视的问题。要抓好成本控制，首先必须要处理好以下几个方面的原则。(1)在对待质量和成本的关系方面，不能片面追求降低成本而忽视产品质量。(2)在衡量国家利益、企业利益和消费吉利益三言之间的关系方面，如果在成本控制过程中采用不适当的手段损害国家和消费者的利益，是极端错误的、应予以避免。(3)在考虑当前利益和长远利益的关系方面。不能为了片面地降低成本而拼设备，业的长远利益。在企业生产经营的全过程中都会有成本发生，也就是说，从产品设计、生产，到销售及售后服务等，都会发生费用支出，都涉及有成本控制问题。企业的生产经营是一个环环相扣、连续不断的过程。一个活动的企业、在其经营的每持成本控制贯穿企业生产经营全过程，实施全员、全过程、全方位控制。企业的成本控制目标，要层层分解、层层归口、层层落实至各车间、各部门、各工段、脱节，互相推诿责任。在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用成本控制要克服暴发户心理，消除浮躁心态，从基础抓起，从点滴抓起，对于经营过每一寸面积都发挥作用，都为企业创造价值。落实到某一个车间，部门小组或个人的目标成本，必须与他们的责任大小、控制范围相一致，并将成本控制的好坏与奖励的大小结合起来。例外管理原则是指成本控制应将精力集中在非正常的金额较大的例外事项上。此原则不同、经营规模不同，例外原则的具体标准也是不同的。传统的降低成本思想仅仅把费用看作削减的对象，把重点集中在价格和差价上，现代如果没有预算，开销就会失去控制。人们在听到“预算控制”这个词时不应当害怕。“预算”并不是以控制部门的开销为目的。“预算控制”的本质含义就是让组织中的每个人，都要保持与计划的一致。预算对控制成本很有用。预算意味着建立一个标准，然后一个时期一个时期地将实际人如何完成任务、达到目标，则是下面的人自己的事。标准是成本控制的基础，只有让工作始终处于高效率运作状态，才能相对地降低成本。曲实际时间与有经验的工程师定出的标准作比较，就会清楚了解一个部门的劳动效率如何。一定时期生产产品的数量，严格按此标准行事，从而降低不应有的花费。通常人们谈到成本时，只把眼光放在会计人员、数字表格成排的账簿上。这当然是可会关心成本。每个人都应该问问：“在我制作的产品中，我对减少它的成本做得如何，如果人们感党到他们工作的工厂是自己的，感觉到所花的是自己的钱，他们就会以主方法以降低成本，增加可分配利润。人们会说一个人在降低成本方面起不了多大作用。可是这种看法正是错误所在。有句制成本有极大的帮助。降低成本是提高公司竞争力的需要，降低成本是企业自身发展的需要。面对全球化的再难也要把成本降下来。这需要通过不断拓宽降低成本的途径和领域来实现。管理是企业永恒的主题。三分技术七分管理。技术创新要求有创新的管理控制与之相点控制，实现管理的目的，把该管的管好，该理的理顺。建立新型的成本管理模式。实现成本控制由传统管理模式向作业区管理方式转变，由的自觉行为去努力实现。减少管理层次，优化业务流程，以提高管理效率，不断降低管理费用。按照市场经济规律，建立独立的决策系统，完善科学决策制度，优化投资结构，坚持不上，把钱花在刀刃上。“科学技术是第一生产力”。运用电子商务，将从根本上解决计划经济体制下企业实行分散采购普遍存在的种种弊低生产成本，提高企业的经济效益。（二）成本控制新思路据安达信顾问公司进行的一项调查表明，亚洲40％的企业依靠削减成本生存。为了迎价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90％的制造行减成本的方式并不能使企业在市场上的地位有所变化，甚至可能走向相反。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；减少企业最终会走向衰败。因此，单纯地追求削减成本不是企业明智之举先生指出：“削减成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的成本控制策略与此不谋而合。它成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。这种别具一格的思维方式迫使你考虑顾客的需要，设计产品时先考虑市场，而不是一味地降低成本，获取更大的利润。在实际操作中，控制目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标成本控制太高难以达到，让人失去信心。企业应尽可能地避免无效成本的发生：第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、到人，避免挪作他用而造成浪费。第三，资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分备的平衡，防止人员或机器闲置。组成。因此，ABC系统又可以简单的描述为：以作业为基础，设立作业中心，进行成本归案。再根据成本动因，将成本分配至成本对象。作业是企业为提供一定的产品或劳务所发生的各项业务活动的集合体。企业的各项经济活动都是作业，一个企业实质上是一个作业集合体。正是作业产生了消耗，导致了耗费。而产品生产不过是对各种作业的消耗，因而导致了成本。成本对象是指成本归集的对象，可分为最终成本对象和中间成本对象。最终成本对象企业内部的辅助生产部门，在ABC系统中主要是指作业中心。成本动因即成本驱动因素，它是引起成本发生和变动的原因是决定成本额与作业量之间的内在数量关系的根本原因。作业中心是成本归集和分配的基本单位，它可由一项作业或一组作业所组成。其设立设立建立在成本发生的贵权范围基础上，而作业中心的设立则以同质作业为原则。ABC系统下的成本习性分析建立在对成本行为的认识基础上，它充分地分析了所有作业以及成本、成本动因之间的相互制约关系，拓宽了成本习性分析、研究的范围。同时，制更加科学，而且增强了间接费用的可控性。因此ABC不仅弥补了全部成本法和变动成本策、改善企业经营管理、增强企业竞争优势提供更有价值的成本信息。（1）对于有些直接成本较大的制造企业，使用ABC没有必要。ABC比较适合间接费及成本增加等条件下，应用ABC也是有意义的。需要聘请ABC专家小组，容易导致A麻”之嫌，显得得不偿失。（3）需要JIT这样科学的生产组织和严格的管理制度作保证。ABC关注“资源一作业一产品”的每个环节，从最详细的作业开始设置账户，成本计算过程复杂了许多，需要精确目的。这些条件只有JIT能够提供。（4）管理层能够对作业中心实施强有力的控制。从内部控制效果上来看，心也是相对独立的利益集团，他们能否主动地提供ABC任人提供的信息真实准确。推广应用ABC和相关管理措施应该把握以下自身生产流程和经营环境的特点、企业自身会计人员的干部门可以先行实施，逐步推广，千万不要坐失良机。如果“等待完全符合条件再实施总之，随着科技的加速发展，企业自动化程度的迅速提高，间接费用占总成本的比重断增加，企业之间以人才和技术为基础的竞争日趋激烈，推广应用ABB和相应的ABM管理思想显得越来越有必要。只要企业准确把握ABC的规刻领会和灵活运用这一先进成本核算和经营管理理论的精髓，ABB和相关的管理措施一定会为企业带来巨大的经济效益。6.建立ERP标准成本体系ERP标准成本体系在西方工业企业的应用很广，作为现代企业的内部管理平台，ERP践表明，企业实行ERP标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。实施ERP可以使员工的成本意识得到提升。标准成本体系的建立要求基层管理者共同使广大员工关心成本核算，增强成本意识。以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。实施ERP使企业更便于进行价格决策。产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议满足市场对定价及时性的要求。进行检测，并提供改进的依据。ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源本指出途径。随着新技术的不断诞生和大范围的普及，产品无论是从质量还是从功能上都趋于同质化，企业所面临的竞争形势越来越不容乐观。很多意识领先的企业率先实施了ERP，做到了从成本上的控制，取得了阶段性的竞争优势。不管什么领域，一旦有利，就有进入，实施2BP的企业多了，就没有了差异化。技术、产品性能、运营成本又开始成为众矢之的。控制——一种无形的控制。CRM（客户关系管理）就是帮助企业建立这种新式“开源节流”管理规则的先进管理办法。受东南亚金融危机的影响，以及世界性金融动荡的波及。目前中国境内的企业，无论及加班费的增长、让员工提前退休、缩减规模。虽然这些作法可以在短期内改进一个公司的现金流量，但从长远的角度来看会伤害公很可能会伤害员工的工作积极性，能不垫付的就不垫付，很明显这会导致工作效率的下降。因此有必要寻找一种办法采克服上述的弊端。ABC／ABM就是一伤害员工工作积极性的目的。企业成本控制的目的在于将企业成本费用控制在企业预定的水平上。成本费用是为产之上。在确立目标层面上，明确企业生产经营的总体目标；树立正确的控制观念；目标有合理的行为导向和正确的确立标准，并与其他相关目标相协调；必须考虑环境变化的影响。在组织工作层面上，建立以总会计师为核心，有关生产经营主管参与的成本控制组织程，堵死漏洞。在信息反馈层面上，依据企业成本费用控制组织体系的特点来建立信息反馈系统，并成本与责任成本的核算要根据企业的实际情况。在责任评价层面上，使确定的成本费用水平能够揭示责任主体的责任履行情况；根据界限，防止事发后出现互相推透现象。德鲁克曾经说过，物流领域是“降低成本的最后边界”。朗稳定性。但是，随着买方市场的进一步形成，需求差异的存在，到20世纪出现了物科需求计划（MRP，MaterialRequirementPlanning）、制造资源计划（MRP，%左右，美国低于10％.据世界银行估算，我国物流成本占GDP的16.7而实际可能超过20％。我们的货运空载率高达60仓储量是美国的5倍。企业为产品储存、运输支付的费用约占生产成本的30％一40％，工商企％，是80美国近57而我国仅为18％。美国物流产业的规模已经达到100亿美元，前20足总成本的10而与储存、搬运、运输、销售、包装等活动所花费的时间相比，产品的加工时间只有这些活动耗时的1／20。对企业管理而言，20世纪80年代强调品质管理，20世纪90年代突而今，人们关注的是企业的速度。现代物流不仅是企业流程再造能否成功运作的关键因素，体系构建问题。按照现代物流的要求，整合物流组织，一方面应当通过强化市场机制作用来促使物流企业改变经营观念和进行制度创新，组建集团化的“第三方物流”公司，彻底改变组织机构重叠、力量分散、功能单一的落后状况；另一方面，国家相政府也应当通过制定相应酌政策来调控物流企业的市场行为，使之能够按照适应商务发展需要的方向来进行市场定位，同时，建立、健全商品配送体系，不断完善货物配送制；制定发展中国物流产业的政策取向；实施多方主体联合投资、共同兴办物流产业的经济政策。如通过实施优惠的投资政策，积极引导推行遏制用户企业自建物流服务体系的经济政策；实行快速折旧的经济政策等等。核定内部核算价，层层分解、实行成本管理责任制，并与奖惩挂钩，实行成本否决；其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到“人人参与”成本，个个追求效益，推行内部核算，实现成本目标；其特点是以市场为导向，以技术、产品、管理体制创新为依据，以全面、全过程、全的；其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质了良好的经营作风，管理得到了加强。戴尔要求他的每一个员工无论做什么事之前都要先问一下自己“我的这个做法是不是真的最有效？”要求全体员工都有这样一个观念：控制费用应该跟控制质量一样，是从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程的。福特公司的成本控制原则之一是投资顾客满意的地方，削弱顾客不满意的地方。在成本控制方面采取传统的方式：首先，实施全面成本管理。福特对汽车的各个部件从原材料、在产品投产前，对产品的设计、设备安装、材料的选用等都进行经济技术分析和价值接起来，且可以消除积压浪费现象，从而有效节省成本。沃尔玛的成本控制涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制。1962年7月，美国西北部阿肯色州一个叫本顿维尔的小镇上，一家名为沃尔玛的折扣百货店开业，店主是44岁的退伍军人山姆·沃尔顿。经过近40年的苦心经营，沃尔玛从乡业竟成为美国最有实力的公司，不能不令人叹为观止。一帜的“天天低价”的经营理念。让顾客每天得到低价商品和优质服务，才能获得消费者的青睐。然而低价的背后必须下六方面的举措，包括日常工作三个方面措施和生产经营三个方面措施。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿是从小镇成长起来的，最初在小镇办商店，随后在中小城市来看，还是从感召顾客来看，都是必需的。为了不浪费钱财，沃尔顿和他的继任人的办公室从来没有高档家具，座车都是普通的庭式的小餐馆，而不问津昂贵的饭店。领导率先垂范，使节俭在整个公司蔚然成风。在中国，深圳沃尔玛中国总部设在一个狭窄过道的旧楼里，房间布设没有丝毫豪华气是两面用，空白边角栽下后装订成记事簿。所用文具都是最便宜的。简朴的生活、工作，有益于员工品德的修养，也增加了顾客的亲和力。而经营中各种在零售商业中，把存货数量小于商品购入数量与销出数量的差额称作损耗。它是指被漏洞，制止这些或明或暗的损耗发生，是防止经营成本上升的有效措施。早在沃尔玛成立之初，公司创始人山姆·沃尔顿就严禁采购人员接受供应商的好处。共最低的采购价，而使公司利益受损，进而损害消费者利益。沃尔玛进入中国以来，总部及各门店均设有防损部，一是对采购工作实施监控，定期经理因拿走一支价值12元人民币的花瓶即被解聘，某员工用公司电话与老家通话一分钟，也被解聘。不为例”才能防微杜渐，减少损耗，增强公司的竞争力。信息技术为企业提高经营管理的效率和水平提供了方便快捷的手段；应用现代信息技显的优势。在这一领域沃尔玛公司是先行者。为了促成公司总部与各分店及配送中心之间通信的快速交接，以提高顾客信息和供货部可在一小时内对全球4000多家分店各种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。在商品销售和经营中，沃尔玛率先使用了商品条码和电子条码扫描系统，并与计算机发送时间和线路。这样，商店由发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售只要36小时，加快了商品流转速度。此外，沃尔玛还较早地使用了电子数据交换系统(EDI)，与供应商建立自卫星通讯系统，电子条码扫描系统、电子数据交换系统和庞大的计算机网络，提高经营效率，降低成本。为沃尔玛在全球的扩张包括在中国的进一步拓展，带来极大的优势。沃尔玛这些降低成本的举措，除实施卫星通讯之外，似乎没有什么新颖之处，绝没有不懈，持之以恒。生产经营方面的措施包括：沃尔玛现在必须不断找出新的客户。在过去两年间，凯马特等百货公司已经破产超级中心的间距定在了不到5英里，在大商店之间还添加了名为“街道商场”的百货便利店。沃尔玛还在增添商品种类，如汽油、Linux电脑、纯平彩电等可以大幅降同时，为了不断降低成本，沃尔玛开始越来越擅长采购，追溯到供应链上游向工厂采期合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中中国的采购额达到了美元。沃尔玛已经在全球建立了2l家办公室，监督全球所有工厂的表观。沃尔玛希望在今后五年内能节约20％的采购成本，将全球直接采购的商品的毛利率提发动价格战的能力。这些欧洲公司都比沃尔玛更早进入外国市场。14美元买入原料，一次购买5万码。现在，沃尔码在谈判一开始效说：“我们要买600万17．4万条增加到了上百万条。ASDA从沃尔玛的全球网络获得了2000多种商品，已经成为了英国最大的童装销售商。ASDA也对沃尔玛提供了帮助，其Goerge品牌是英国员会聚在一起来预测有关的趋势。销售费用的降低主要反映了公司控制管理费用的水平，沃尔玛的超级中心在价格上能比竞争对手便宜15这部分是因为其管理效率更高，部分是因为他们对行政费用的控制。员工的平均工资只有不到10美元／小时(不包括奖金)。此提出上诉，表示员工被锁在商店里只是因为太晚了，出于安全的考虑。现在沃尔玛还面临40多起其他起诉，绝大多数都是关于定时上下班员工超时工从事了反工会活动，如解雇有接近工会嫌疑的员工。一名工会组织负责人说：“沃尔玛使工好工作对沃尔玛很重要，因为他们预计在今后五年内仅在美国就要增加80万员工。折旧主要体现在建设商场的巨额初始投资上，沃尔玛在中国通过与一些房地产商合作，产商则利用沃尔玛的品牌影响力吸引客流，沃尔玛把这一计划称为“社区商店”。沃尔玛就能预测Gatorade饮料的最佳箱数以及何种口味。如果天气预报显示温度高，发往该地的送货卡车就会自动增加班次。时候、浪费或者那些叫作不必要的开支是允许的。由于一般公司的商业宗旨都是为了最上游开始并贯穿整个过程的。经济学上有机会成本一说，机会成本是放弃的可供选择的用途中最好的用途，这意味执行公司决策。人们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记了要“清源’，先需要“正集中在价格和差价上，而现代的财务管理应该是先看质量、时间、服务、买卖方伙伴关系，然后再看价格，用价值链上下游的概念来管理成本。成功企业的经验给我们的启示是：成本控制不仅是财务管理问题，而且是同企业技术把各个部门和所有员工充分调动起来，方能取得预期效果。竞争的基本原则是优胜劣汰。只有具备竞争优势的优秀的企业才能在当今全球化的竞争市场上立足。因此任何企业的生存与发展都不能缺少自己的竞争优势，而成本控制是企业试图建立竞争优势的有效工具。对很多人来说，成本控制就是降低成本、减少费用，其实这实在是个误区。对于减开篇案例：“一分钱难倒英雄汉”的心中造成了极大的伤害。而谁能想到对巨人的最后一击的竟然是区区1000万现金。1992年是巨人集团的事业鼎盛时期。巨人的辉煌一时吸引了八方人士前来观摩取经，中央也不甘落后。在几位中央领导所谓善意的建议下，史玉柱决定斥资12亿人民饶恕的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数规划未来。1993年，对于巨人来说，是很晦涩的一年。这一年，康柏、惠普、IBM扩张来快速摄取超额利润，并以此来缓解主导产业(电脑业)受阻及管理机制上的矛盾。从某种程度上说，应该是史玉柱豪赌的个性和急功近利的品格从一开始注定了巨人多市场都停滞不前的时候，巨人大厦却仍然像个永远张着的大口，不断吞噬着有限的现金流。从1996年10月开始，位于珠海市香洲工业区第九厂房的巨人集团总部越来越热闹起债主再也耐不住了，一拨一拨的人群拥进了巨人集团。了矗立在公众心目中的巨人形象。玉柱放弃了最后一次获取同情和救援的机会。其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可动起来，按当时的房地也可以化解。史玉柱知道缺少的仅仅是I000万元而已。可是，恰恰就在危难时期，他没有能力筹措到这笔钱。而在此前，1000万元对巨人集团还