《管理学原理》第一部分

工商管理学院：颜安管理学《管理学原理》第一部分主要参考资料《管理学原理》（第五版）（美）斯蒂芬·P·罗宾斯等，东北财经大学出版社，2005.《管理学原理与实践》（第7版）（美）斯蒂芬·P·罗宾斯等，机械工业出版社，2010.《管理学》（第12版）（美）哈罗德·孔茨，经济科学出版社，2008.《管理学——现代的观点》,芮明杰主编，上海人民出版社，1999.《管理：任务、责任、实践》（美）彼得·德鲁克，华夏出版社，2008.《卓有成效的管理者》（美）彼得·德鲁克，机械工业出版社，2009.《高效能人士的七个习惯》（美）史蒂芬·柯维，中国青年出版社，2004.《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（美）彼得·圣吉，上海三联书店，2004.《水煮三国》成君忆著，中信出版社，2003.《管理学原理》第一部分第一章：概论（一）、管理的概念管理的历史由来已久，有集体劳动，就有管理。

马克思指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动－－不同于这一总体的独立器官的运动－－所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”一、管理的概念和职能《管理学原理》第一部分H•

孔茨：“管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气和成就感。”J•H•

唐纳利：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”西方学者对管理的解释：法约尔：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”在这里，法约尔是用管理的职能，即管理的工作内容来解释管理的。他所提出的管理职能经过近百年的研究和实践证明，基本上仍是正确的。《管理学原理》第一部分我国管理学界居于主流地位的观点都强调管理的职能。周健临教授：“管理是对组织的人力、财金、物质及信息资源，通过计划和决策、组织、

领导和控制等一系列过程，来有效地达成组织的目标。”杨文士教授：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导和

领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定的目标的活动过程。”《管理学原理》第一部分由上述定义可看出：1、管理是一个过程。我们所研究的管理，是二人以上集体劳动中的管理。2、管理是一切社会组织（包括工商企业、政府机关、学校、医院、社会团体等）所不可缺少的活动。3、管理是一切组织各个层次的管理人员都必须进行的活动。其目的是为了实现组织的目标。4、管理的作用在于充分利用组织现有的各类资源，如人力、物力、财力、时间、信息、技术等，取得尽可能好的效果，实现预期的目标。管理的有效性是指目标的实现；

管理的高效益是指以最小的资源投入去实

现目标。《管理学原理》第一部分

在我国管理学的发展过程中，管理学主要是指组织机构的管理职能，如计划或战略、决策、组织、控制、领导、激励、人事、创新、协调和组织的发展等。从管理职能的角度研究管理学，是管理过程（或职能）学派的主要思想。

早期著名的管理学家，法国的亨利

•法约尔以及美国的哈罗德•孔茨等，都是管理过程学派的杰出代表人物。（二）、管理的职能

管理的职能是指管理应包括的工作内容。最早研究管理职能的学者是法国的法约尔。他根据自己经营管理大型企业的实践经验，提出管理有5个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。《管理学原理》第一部分年份计划组织指挥协调控制激励人事沟通决策创新职能划分学者1916法约尔1934戴维斯1937古力克1947布朗1947布雷克1949厄威克1951纽曼1955孔茨和奥唐奈1964艾伦1964梅西1964米1966希克斯1970海曼和斯科特1972特里西方管理学者对管理职能划分各种观点《管理学原理》第一部分

目前最为盛行的管理学教材也只是把管理过程（managementprocesses）的活动简化为4项，即：计划、组织、领导和控制（罗宾斯）决定需要做什么工作，怎么做、谁去做定义目标、制定战略、建构层级计划并协调活动计划组织领导控制指导、激励相关人员并解决冲突监督活动，确保能够按计划实施实现组织既定目标《管理学原理》第一部分

虽然职能学说目前仍然占据较为主导的地位，但随着管理学研究的不断发展，出现了许多新的观点。例如，芮明杰教授提出：“管理职能之说不过是管理分工后的产物，不能用分工来割裂它们之间的内在联系。”“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必须的活动。故而它们可以归入管理的范畴之内，但它们又仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因而它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。”《管理学原理》第一部分二、现代管理学的学科体系

管理学首先面对的是组织的类别问题。组织的管理包括了对企业组织和非营利性组织的管理。一般来说，管理学更多地研究营利性组织的管理问题。

管理学是在管理实践活动的基础上形成的一系列管理原理、原则、形式、方法、制度等的概括和反映。学习和运用管理学知识，是为了加强和改善各类组织的管理。

管理学是一门跨学科的边缘学科和应用学科。它融合了社会科学领域的社会学、心理学、行为科学、人类学、政治学、经济学等学科的知识和自然科学领域的数学、统计学、计算机与信息科学等学科的知识。《管理学原理》第一部分管理学（第一层次）基础企业管理学学校管理学医院管理学行政管理学军队管理学（第二层次）管理学工业企业管理学商业企业管理学运输企业管理学旅游企业管理学银行企业（第三层次）

管理学机械工业企业

管理学冶金工业企业

管理学电子工业企业

管理学纺织工业企业

管理学航空工业企业（第四层次）《管理学原理》第一部分（一）、古典管理理论

公认的古典管理理论包括科学管理理论、古典组织理论和行政组织理论等三部分。1、科学管理理论

由美国人F.W.泰勒及其追随者创立。泰勒在1911年出版了《科学管理原理》一书，标志着这一理论的最终形成。企业从此由传统（经验）管理阶段进入科学管理阶段，泰勒被后人尊称为“科学管理之父”。第二章：管理理论的形成与发展《管理学原理》第一部分泰勒的生平：1856年，出生于宾州的杰曼顿；1875年，从哈佛大学退学；同年到费城的一水压工厂当模型工和机工学徒；1878年，学徒期满，转到费城米德维尔工厂当一名普通工人；1884年，上升为总工程师（并于1883年获得机械工程学位）；1890年，离开米德维尔工厂到一家制造业公司任总经理；1893年，辞职，带着对那些“只顾赚钱，而对科学管理毫无兴趣”的金融家们的蔑视；1893-1898年，成为一名从事顾问工作的管理工程师；1898-1901年，受雇于伯利恒钢铁公司（探试设立职能工长制的可能性，并进行“搬运生铁实验”；1903年，出书《车间管理》；1906年，担任美国机械工程师协会主席；1909-1914年，陆续在哈佛讲学；1910年，东部铁路运费案，布兰代斯运用他的思想进行辩护；1911-1912年，沃特敦兵工厂与国会调查；1911年，出版《科学管理原理》；1915年去世。《管理学原理》第一部分研究起点：工人中普遍存在的“磨洋工”现象。无意磨洋工：人的懒散的天性和脾性引起有意磨洋工：对策：鼓励或迫使工人达到生产指标很难有对策，原因：①加速工作会使大批工人失去工作（“劳动总额不变”理论；）②落后的管理制度（日工资制或小时工资制度以及计件工资制度均存在缺陷）；③袭用了世代相传单凭经验的工作方法。应该在劳资双方之间发起一场“心理革命”。双方是合作而非对抗。将放眼于未来。进行科学管理：时间研究和动作研究，使工作行为合理化科学化，至少使计件工资制度建立在科学基础之上。建立“差别计件工资制度”；并进行试验，以推广其先进做法。泰勒的提出科学管理思想之思路《管理学原理》第一部分

科学管理理论开始于劳动效率的研究，旨在寻求提高效率的一种“最好的方式”，其主要内容为：（1）工作方法的标准化（2）工作时间的标准化（3）挑选和培训工人（4）实行“差别计件工资制”（5）明确划分计划职能与作业职能《管理学原理》第一部分

泰勒主要是研究企业最基层的工作。但后来他提出了科学管理的实质，则已上升为管理哲学或理论。这一理论的指导思想是劳资合作，鼓吹雇员和雇主二者利益的一致性。要做到这一点，必须来一场“完全的思想革命”，这正是泰勒所说的科学管理的实质。（1）劳资双方都不再把注意力放在盈余分配上，而转向增加盈余的数量上。（2）劳资双方都必须承认，对企业内一切事情，要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人判断或经验，这包括每项工作的方法和完成每项工作所需的时间。泰勒实行的工作方法标准化、工作时间标准化、科学地挑选和培训工人等，后来发展为“工业工程”的主要内容。《管理学原理》第一部分泰勒其他观点及其追随者其他观点：头等工人（身体和精神均胜任）；对工会的看法（从理论上说工会是好的，但实际上缺乏公开改善经济制度的表现。工会的哲理和科学管理的哲理是水火不相容的。）追随者：甘特；吉尔布雷思夫妇；库克。《管理学原理》第一部分对泰勒科学管理理论的评价贡献（1）在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神（2）创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法局限（1）对工人有错误的看法，假定其为“经济人”（2）不重视人群社会的因素（3）没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)《管理学原理》第一部分案例：联合邮包服务公司的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快递公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。《管理学原理》第一部分2、古典组织理论

由法国人H.法约尔创立的管理理论。其代表著作《工业管理与一般管理》发表于1916年。法约尔以整个企业为研究对象，提出了企业管理职能和管理原则。并认为这些理论也选用于其它组织。法约尔被誉为“现代经营管理之父”。《管理学原理》第一部分法约尔（HenriFayol）生平

亨利•法约尔(1841-1925)，法国人,1860年从矿业学校毕业,同时进入科芒特里—富香博公司（采煤和铸铁联营公司）。从1866年开始一直担任管理职务。1888年被任命为公司总经理。他一生中写了很多著作.其内容包括采矿、地质、教育和管理等等。特别是他在管理领域的贡献，使他受到后人的瞩目，法约尔一直从事领导工作，他把企业作为一个整体来研究，他的代表作是《工业管理和一般管理》。《管理学原理》第一部分企业活动与管理的职能：（1）技术活动（生产、制造）（2）商业活动（采购、销售）（3）财务活动（筹集和最适当地利用资本）（4）安全活动（保护财产和人员）（5）会计活动（财产清点、成本、统计等）（6）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）

法约尔是用管理的职能来解释管理，认为“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”《管理学原理》第一部分管理的一般原则：（1）劳动分工（divisionofwork）：专业化分工可提高效率（2）权力与责任（authorityandresponsibility）：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任。区分了职务权利和个人权力（3）纪律（discipline）：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重（4）统一指挥（unityofcommand）：组织内每个人只服从一个上级及其命令（5）统一领导（unityofdirection）：目标相同的活动，一个计划、一个领导《管理学原理》第一部分（9）等级制度（scalarchain）：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报（10）秩序（order）：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”（6）个人利益服从整体利益（subordinationofindividualtogeneralinterest）（7）报酬（remuneration）：成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理（8）集中（centralization）：适当的集权与分权《管理学原理》第一部分（11）公平（equity）：由“善意和公道”而产生公平。（12）人员稳定（stabilityoftenure）：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱（13）首创精神（initiative）：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神。（14）合作精神（cooperation）：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛《管理学原理》第一部分管理教育问题，：（1）身体的（健康、精力、风度）（2）智力的（理解与学习能力、判断力、思维活跃、适应能力）（3）精神的（干劲、坚定、乐于负责、首创精神、忠诚）（4）教育的（5）技术的（6）经验

法约尔认为缺少管理教育的真正原因是缺乏管理理论，而他的研究正是建立一种管理理论的尝试。

法约尔详细研究了企业各级人员应具备的素质，例如，主管人员的素质包括：《管理学原理》第一部分对法约尔一般管理理论的评价贡献（1）为管理科学提供了一整套科学的理论框架（2）管理的一般性（普遍适用性）缺陷（1）管理原则过于僵硬（2）也认为工人是经济人《管理学原理》第一部分3、行政组织理论

由德国人M.韦伯创立的管理学派。其代表作为《社会和经济组织的理论》。该理论力图为新兴资本主义企业提供一种高效率的、符合理性的管理组织结构。韦伯被誉为“组织理论之父”。MaxWeber(1864—1920),是一名德国社会学家，在19世纪早期的论著中，韦伯建立了一种职权结构理论，他所描述的组织活动建立在职权关系的基础上。韦伯所描述的理想组织模式被称为科层制（bureaucracy）。科层制体现了劳动分工原则，它有着明确定义的层级和详细的规章制度，具有非个性特征。《管理学原理》第一部分理想的行政组织劳动分工把各种工作分解成简单、常规化、并且明确的任务，明确规定每个人的权力和责任。权力体系各种公职或职位按权力等级排列，上一级的人指挥和控制下一级。正规选择根据通过教育和训练所获得的技术资格或通过正式考试来挑选组织中的所有成员。规章制度制定明确的规章制度以规范管理者和员工的行为，确保统一性。非个性化组织的规章制度是组织中的每个人都必须遵守的，它不受个人情感和个人背景的影响。职业导向组织中的管理者是专业公职人员，而不是该组织的所有者，他们领取固定的薪金，并在组织中谋求他们的发展。

行政组织理论的核心是“理想的行政组织形式”。所谓“行政组织形式”，是指一种能预见组织成员活动、保证实现组织目标的组织形式。《管理学原理》第一部分

韦伯阐述了理性化、法律化权力的基本范畴，设计了行政组织的结构，并强调以下几点：（1）每个组织都要有一个明确规定的职位等级制结构，每个职位都有明确规定的权责范围；（2）每个组织中，只有最高领导人因专有（生产和管理资料）、选举或继承而获得其掌权的地位，其他管理人员都实行委任制和自由合同制；（3）管理人员是专职的，并有明确的升迁制度；（4）经营权与所有权分离，即管理者应当同生产资料的所有权相分离，同时管理者执行职务的地点应同他们的生活场所相应地分开。

韦伯认为，这样的行政组织模式可以改变那个时期多数组织中所存在的权责不分、非效率以及滥用职权等现象，原则上适合于各类组织，从纯技术观点看，最符合理性原则，能获得最高效率。《管理学原理》第一部分古典管理理论的特征三种古典管理理论对待雇员的看法：（1）都认为财产最重要，私有财产神圣不可侵犯；（2）人是“经济人”；（3）劳资双方的利益在根本上是一致的；（4）都按照后来D.麦格里戈的“X理论”来看待雇员。《管理学原理》第一部分三种古典管理理论对待组织的看法：（1）都只研究组织内部的管理问题；（2）认为在管理中存在一种适用于一切情况的“最好方式”；（3）都强调劳动分工、管理专业化、建立等级制度、明确权责、严格纪律和规章制度等；（4）都强调稳定，不重视变革。《管理学原理》第一部分（二）、行为科学理论

行为科学理论——人际关系理论，是在上个世纪20年代，由美国人E.梅奥和F.J.罗特利斯伯格等创立。其特点是将社会学、心理学等引进企业管理的研究领域，特别重视人的因素，主张调节企业中的人际关系，以提高生产率。

行为科学学派强调通过科学研究来形成关于组织中人的行为理论，并要求能据此指导管理者的管理实践。他们运用心理学、社会学等学科知识，从个人、群体及组织的各个方面来分析人的工作行为。不仅关心人的需求、动机和激励因素，而且研究环境的压力、沟通、组织变革、领导方式等。其最终目的是要形成管理者能据此评价各种情境并采取合适行为的科学理论。

行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究对管理活动的影响，研究如何处理好人与人间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。《管理学原理》第一部分1、早期行为学家雨果·芒斯特伯格（HugoMunsterberg，1863——1916）

德国的著名学者、心理学家、工业心理学的创始人芒斯特伯格（HugoMunsterberg，1863～1916）在他1912年发表的《心理学与工业效率》一书中提出了将心理学应用于工业生产领域的原理与原则，创造性的提出通过创造心理条件来提高生产效率的观点。这一观点的提出，为今后行为科学和管理科学的相互结合发展奠定了基础。（1）完形心理学。置于整体环境来考察个人的行为。“我们只有在团体组织之中才能发现真正的人。个人的潜能在被团体生活释放出来之前，始终是一种潜能。人只有通过团体才能发现自己真正的品性，得到自己真正的自由。”梅奥说过，工人的问题不能只用任何一种因素来解释，而必须置于他叫作“整个情况的心理学”之中加以探讨。（2）矛盾冲突的解决办法：一方自愿让步；冲突直至一方战胜另外一方；妥协；合作。玛丽·福莱特（MaryFollett，1968——1933）《管理学原理》第一部分2、梅奥（EltonMayo，1880——1949）和霍桑试验

梅奥：1880年生于澳大利亚的阿德来得。曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，进行精神病理学研究。1911~1919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学、哲学课程教学。早期用心理治疗的方式治愈了“一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的耳聋疾病。1926年任哈佛大学工商管理学院副教授。有关霍桑实验的总结主要集中在他的两本书《工业文明中的人类问题》（1933）和《工业文明中的社会问题》（1945）。《管理学原理》第一部分霍桑工厂

1920s,西方电器公司在芝加哥郊外的霍桑工厂有25000名职工，生产电话机、电器设备工作环境、物质条件好（工资、奖金、福利）安置了娱乐设施建立了医疗制度和养老金制度但工人的劳动热情不高，甚至常有怨言《管理学原理》第一部分霍桑试验的四个阶段一、照明阶段（1924～1927年）

由美国科学院主持：照明试验（24烛光

10烛光

3烛光

0.06烛光）缩短工作周、工作日的长度增加休息时间（上午10点和下午2点各5分钟）改变工资制度（集体计件制

个人计件制）改变福利（休息时间供应咖啡、点心）结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。《管理学原理》第一部分二、继电器试验阶段（1927～1928）由梅奥主持：五种假设：

（1）改善物质条件，导致产量增加（2）安排工间休息，缩短工作日，有利于解除或减轻疲劳（3）工间休息可减少工作的单调性（4）个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用（5）改变监督和控制方式能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度其中（5）成为进一步研究的重点。这是整个试验的转折点。《管理学原理》第一部分三、大规模访问交谈阶段（1928～1931年）在实验基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，达二万多人次四、接线板接线工作室试验阶段（1931～1932年）重要发现：大部分成员自行限制产量工人对不同级别上司有不同态度成员中存在小派系。《管理学原理》第一部分梅奥的《工业文明中的人类问题》（1）人的行为与人的情感有密切关系。（3）企业中存在正式组织，又存在非正式组织。非正式组织的规范控制着每个工人的产出。（4）金钱不是决定产出的唯一因素，群体规范、士气和安全感对产出的影响更大。（2）社会关系对个体的行为有重大影响。《管理学原理》第一部分

巴纳德认为，非正式组织不属于正式组织的一部分，它没有正式的结构，而且常常并不能自觉地认识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触而产生的，并因而确立了一定的态度、习惯和规范。三种作用：一是信息交流；二是通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的调节；三是维护个人品德和自尊心的感觉。

《管理学原理》第一部分行为科学理论的主要观点：（1）人是“社会人”，而非单纯的“经济人”；（2）企业中存在正式组织，又存在“非正式组织”，即由共同的兴趣、感情等因素自然形成的无形团体；（3）新型的领导能力在于以人为中心的管理。领导应善于倾听和与职工沟通，使正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过提高职工的满足度来提高士气和生产率；《管理学原理》第一部分

在人际关系理论之后，西方从事这方面研究的学者大量涌现。行为科学理论在后期的发展主要集中在四个领域：（1）有关人的需求、动机和激励问题，代表理论有

A.H.马斯洛的“需求层次理论”等；（2）同管理有关的“人性”问题，代表理论有D.麦格里戈的“X理论－Y理论”等；（3）企业的领导方式问题，代表理论有R.R.布莱克和J.S.穆顿的“管理方格”等；（4）企业中的“非正式组织”及人际关系问题，代表理论有K.卢因的“团体力学理论”。《管理学原理》第一部分（三）、现代管理理论（一）系统学派的管理理论分为社会系统学派和系统管理学派。代表人物：C.I.巴纳德（社会系统学派的奠基人。曾长期担任美国新泽西州贝尔电话公司总经理职务）

F.E.卡斯特和J.E.罗森茨维克（系统管理学派）代表作：C.I.巴纳德，《经理人员的职能》，1938年；

F.E.卡斯特和J.E.罗森茨维克，《组织与管理：系统与权变的方法》，1973年《管理学原理》第一部分主要观点：

1.从社会学的角度来研究管理问题，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。

2.组织的存在和发展必须具备三个条件：明确的目标协作的意愿良好的信息沟通

3.组织中经理人员是最为重要的因素。其主要职能是：制订并维持一个信息系统使组织中的每个人都能作出贡献阐明并确定本企业的目标

4.非正式组织的活动对正式组织具有双重作用可能对组织的效率有利可能对组织产生不利影响系统观点（整体性、相关性、目的性、环境适应性）《管理学原理》第一部分（二）决策学派的管理理论代表人物：H.A.西蒙和

J.G.马奇（他们原属于社会系统学派，后因致力于决策理论、运筹学、计算机在管理中的应用等的研究，取得丰硕成果，因而另成一派。）代表作：H.A.西蒙，《管理决策新科学》，1960年；

H.A.西蒙和J.G.马奇，《组织》，1958年；主要观点：管理就是决策（决策分类，决策过程）；管理研究的对象是决策而不是作业，若决策错误，

则生产率愈高，损失愈大。《管理学原理》第一部分（三）经验学派的管理理论代表人物：P.F.德鲁克和

E.戴尔代表作：P.F.德鲁克

，《管理的实践》，1954年；

《管理：任务，责任，实践》，1973年；

E.戴尔，《伟大的组织者》，1960年。主要观点：研究管理的经验，（1）直接传授给实际工作者，领悟后自觉运用；（2）将经验上升为理论。经验学派在管理的组织职能、组织结构设计、领导方法等方面有深入的研究，德鲁克还是目标管理这一现代化管理方法的倡导者。《管理学原理》第一部分（四）权变学派的管理理论代表人物：在管理的组织结构方面：T.伯恩斯、

J.伍德沃德

在人性论方面：J.J.莫尔斯和

J.W.洛希代表作：J.J.莫尔斯

和

J.W.洛希，

《组织及其成员：权变法》，1974年；

主要观点：权变即权宜应变，要根据企业所处的内外条件随机应变。没有什么普遍适用的所谓“最好的”管理理论和方法。特别重视对组织外部环境和内部条件的研究，要求从实际出发，具体情况具体分析，在此基础上选用适当的管理模式和方法。《管理学原理》第一部分（五）管理科学学派的管理理论（也称“数学学派”）代表人物：E.S.伯法代表作：《生产管理基础》，1975年；

《现代生产管理》，1973年第四版。主要观点：大量采用定量化的方法，用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻辑的过程，求出最优解。管理科学学派的理论与泰勒的科学管理一脉相承。后者主要研究生产过程的最优化和程序化，而

前者则主要研究管理的最优化和程序化。不过，管理科学学派应用了系统论观点，充分吸收了数学、计算机科学的新成就。运筹学的产生《管理学原理》第一部分（四）、中国古代的管理思想

我国古代的管理思想极为丰富，不仅产生早、涉及面广、层次多，而且影响大、流传广。许多重要的管理思想以精炼的语言表达出来，有的渗透着浓厚的中国社会文化观念，有的凝聚着具有高度智慧的方法论，往往被中外管理者看成办事的格言。治国安邦《尚书》：“民为邦本，本固邦宁。”管子：“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心。”孟子：“得天下有道，得其民斯得天下矣。”“民之所好好之，民之所恶恶之。”魏征：“民存则社稷存，民亡则社稷亡。”“水可载舟，亦可覆舟”《管理学原理》第一部分选才、用人、激励墨子：“尚贤者，政之本也。”荀子：“欲立功名，则莫若尚贤使能矣。”知人善任，尊贤任能，任人唯贤……疑人不用，用人不疑。用兵《孙子兵法》、《孙武兵法》……《管理学原理》第一部分管理的方法论系统思想的起源可以追溯到春秋战国时期，它重视事物的整体性、重视事物之间的区别和内在联系，重视人对客观事物的适应与促进。在系统思想的指导下，我国古代很早就产生了运筹思想、决策和对策思想等“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”都江堰水利工程丁谓与皇宫田忌赛马生产经营管理因长期轻视工商业，古人对生产经营管理方面的论述相对较少。但历史上也出现过经营杰出的工商业家，如子贡、范蠡、白圭等。白圭：“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也。”《管理学原理》第一部分第三章：管理者

管理者在组织中工作，在了解谁是管理者和他们做什么之前，我们先要知道什么是组织。

组织（organization）是将一定的人员有系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。

组织的共性：（1）每个组织都有一个目标。例如，7—11便利店的总裁将其远景目标设定为：通过主打新鲜食品，大力复兴其系列商品。（2）目标不会自然实现，人们必须为树立目标而进行决策并通过各种管理活动来实现这个目标。（3）所有组织都需要构建一个系统来规范和限制其员工的行为。所要构建的系统主要包括：制定规章制度，授予一些员工监督他人的权力，创建工作团队，编制工作说明书以便使组织成员明确公司需要他们做什么，等等。《管理学原理》第一部分

管理者在组织中工作，但不是说每一个在组织中工作的人都是管理者。组织中的所有人员可分为两类：作业人员和管理者。

作业人员（operatives）是指那些直接从事某些具体工作或任务，不必负有责任去监督他人劳动的员工。

管理者（managers）是指那些承担管理工作，履行管理职能的人员。换句话说，管理者是在一个组织中直接监督他人工作的那部分员工。

管理者和作业人员的区别就在于管理者有员工向他们直接汇报工作，而作业人员却没有。1、管理者与作业人员的区别《管理学原理》第一部分管理者的纵向分类

位居组织的顶层或接近于顶层，也称高管人员。如：总裁、副总裁、总经理、总监、首席执行官、首席运营官、董事会主席等。

他们管理基层管理者，并可能同时管理一些作业人员。中层管理者的一个明显特征在于要负责把高层管理者制定的目标落实到基层，使基层管理者能够贯彻执行。如：业务主管、项目经理、院长、地区经理、红衣主教、部门经理。

通常被称为一线监督者，如：班组长、团队领导、教练或部门协调人。他们直接负责作业人员的日常活动。高层管理者（topmanagers）中层管理者（middlemanagers）基层管理者（firstlinemanagers）

管理者在通常可分为高层、中层和基层三个层级，每位管理者既要监督作业人员，又要监督下一层级的管理者。可是，这并不意味着这些管理者可以不去承担具体业务工作。某些管理者要亲自负责某些操作性的事务。《管理学原理》第一部分管理者的横向分类

按照管理者负责领域的性质来划分，可分为三类：职能型管理者（functionalmanagers）综合型管理者（generalmanagers）项目管理者（projectmanagers）。《管理学原理》第一部分市场营销生产研究开发财务会计人事最高管理者（topmanagers）中间管理者（middlemanagers）基层管理者（firstlinemanagersorsupervisors）《管理学原理》第一部分2、管理者的角色

德鲁克于1955年提出了“管理者的角色”（Theroleofthemanager）的概念，但在这个问题上最著名的研究是由美国另一管理学者明茨伯格于20世纪60年代未期进行的。试验：明茨伯格用五周的时间，对五位总经理的工作进行了仔细的研究，并把他们的活动如实记录下来。结果：发现管理者的工作节奏很快，处理的问题很多，在每个问题上花费的时间很短，而且主要依靠口头上的沟通（如使用电话或开短会）和有关人事网络，而极少用正式的书面文件。《管理学原理》第一部分人际关系1、形象首脑2、领导者3、联络人履行法律性和社会性的象征性的义务（如主持公司联欢会、同某一重要顾客作短时会晤等）。与下属建立关系，同他们沟通，激励和培训他们。在工作单位之外，同能提供帮助和信息的人们建立起网络，保持接触。信息传递4、信息搜集人5、信息传达者6、发言人收集那些有关可能影响组织的问题的内部和外部信息。将来自内部或外部的信息在组织内部传播。将有关组织的信息向外界传播。决策制定7、企业家8、危机处理者9、资源分配者10、谈判者作为变革和创新的发起者、设计者和鼓励者而行动。当组织面临重大的、未预见到的困难时采取纠正行动。分配各种资源，包括时间、资金、装备和人力资源。在涉及管理者职责范围的重大谈判中代表组织。（计划）（领导和人事）（控制）（控制）（协调）（协调）（协调）（协调）（创新）明茨伯格划分的管理者的角色《管理学原理》第一部分第一、要制定目标

一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。管理者的五项基本作业《管理学原理》第一部分第二、从事组织工作

一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。《管理学原理》第一部分第三、从事激励和信息交流工作

人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。《管理学原理》第一部分第四、建立绩效衡量标准

管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。《管理学原理》第一部分第五，培养他人（包括自己）

管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”（德鲁克）《管理学原理》第一部分3、管理者的业绩

业绩（performance）是指管理者从事管理工作、履行管理职能的表现或成绩。经常同他所管理的组织的成绩结合在一起。业绩优良应当是管理者奋斗的目标。按照著名管理学者德鲁克的意见，管理者的业绩包括两个要素：效果（effectiveness）：指选择适当的目标并实现目标的能力。按照德鲁克的说法，就是去做（完成）对的事情（togetthe

rightthingsdone）的能力。对一个组织来说，就是达到其既定目标。效率（efficiency）：指尽可能充分地利用可获得资源去实现目标的能力。按照德鲁克的说法，就是把事情做得对的能力（todothingsright）。即通过正确地做事，将投入转换为产出。《管理学原理》第一部分

尽管效果和效率是两个不同的概念，但两者密切相关。有效的管理者既要关注目标的实现（效果），也要关注实现目标的。如果不考虑做事的效率，则很容易达到效果。例如，如果惠普公司不考虑所投入的人工和材料等成本费用，那么公司完全可以为其打印机制造出更高级和更耐久的墨盒。同样，管理者也可能出现有效率却没有效果的情况，也就是说，管理者可能会高效率地做错事。《管理学原理》第一部分

管理者要想取得优良的业绩，需要有足够的知识和技能，而这些是可以通过教育和实践去获取的。德鲁克特别强调，关键在于具有能发挥有效性的习惯，而这是可以学习的。他提出，有效的管理者必须养成的习惯主要有下列五种：（1）善于利用和控制自己有限的时间；（2）重视对组织的贡献，对工作成果负责；（3）重视自己的、他人的和环境形势的“长处”，发挥人之所长；（4）能分清主次轻重，集中力量于少数主要领域；（5）能按照科学程序做出正确有效的决策。《管理学原理》第一部分

时间是管理者最短缺的资源。人对时间的感觉是很差的。

如何记录和管理自己的时间？

➀把自己的时间记录下来，逐项逐项加以分析；➁在时间记录所载的活动中，找出哪些是可以另请他人办理而同样能办好的事情。如此的话，才能真正做好该由自己去做的事；➂找出有哪些事情，是管理者在浪费别人的时间。解决之道：征求下属的意见。如何集中和善用自己的时间?高层主管可以自由支配的时间，大概只有1/4，而且还相当零碎。先明确目标——估计自己支配的时间大概有多少（每周）——想方设法把这些零碎的时间集中起来完成某项重要的工作。（1）管理自己的时间《管理学原理》第一部分

是有效性的关键。有效管理者不是重视勤奋，而是重视成果。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，才能用系统的眼光来审视自己以及所在部门在整个组织中所起之作用。

（2）重视贡献《管理学原理》第一部分（1）用人所长的管人原则用人之长，必要容人之短。（2）如何发挥上司的长处？基本规律：凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。有效管理者了解他的上司也是“人”，所以必有其长，也必有其短。（3）如何发挥自己的长处大部分管理者都比较容易强调他们自己不能做些什么，诸如老板不同意他们做什么；公司政策不允许他们做什么；政府不容许他们做什么等。（3）发挥人的长处《管理学原理》第一部分

有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是“专心”。两个基本原则：先其所当先（FirstThingFirst）;专一不二（DoOneThingataTime）.（1）做事要集中精力人们应做的贡献太多，而时间则很有限。我们很难同时进行多项工作；且往往低估完成一件任务所需要的时间。（2）如何摆脱昨天？

“经营惯性”：对过去成功模式的迷恋。遭遇了重大的失败，改正并不难；但昨天的成功，却会留下无尽的影响。有益建议：有效管理者如果打算开办一项新的业务，一定要删除一项原有的业务，以做到全力以赴。（3）先后次序的考虑

若干原则：ⓐ重将来而不重过去；ⓑ强调机会而非困难；ⓒ选择自己的方向，而不追随别人；ⓓ追求卓越，力争有非常突出的表现。（4）集中精力做优先该做的事《管理学原理》第一部分

发生问题可能有四种情况：1、真正经常发生的问题；2、问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但实际上仍是一项经常性问题；3、真正偶然发生的特殊事件；4、首次出现的“经常性事件”。

个人见解与决策的关系；不同意见的采用。（5）规范决策行为《管理学原理》第一部分作为一名精通信息的管理者应当做到：（1）知道自己的信息需求；（2）知道如何获得以及在哪儿获得信息；（3）必须理解信息的含义；（4）必须在信息的基础上采取适当的行动；（5）在运用信息的过程中必须坚持遵守法律和道德规范。4、成为一名精通信息的管理者[案例：精通信息的零售商店经理]《管理学原理》第一部分对管理者精通信息水准的衡量机警知识洞察力专业人员专家创新者“思考什么”“如何思考”内行确保周五有充足库存。专家确保周五有充足库存，并在那段时间进行促销，以提高年收益。创新者周五尿布销售对象主要是下班回家的男性顾客，我们要保证足够的库存，并可在尿布柜台旁放置有奖啤酒，吸引顾客购买，以便带来更多的边际收益。《管理学原理》第一部分组织文化的概念与特征组织文化的作用组织文化的形成组织文化的类型第四章：组织文化《管理学原理》第一部分

组织文化代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。组织文化不仅代表了组织的精神风貌，它还蕴涵了组织的指导思想和经营哲学。除了组织形象外，组织文化还代表了组织的价值标准、经营理念、管理制度、行为准则及职业道德。

每一个人都具有心理学家所说的“个性”。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成的。当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时，我们正在描述他的性格特征。一个组织也同样有自己的个性，这种个性我们称为组织的文化。一、组织文化的概念与特征《管理学原理》第一部分

企业文化是企业的灵魂！良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。

什么是企业文化？是企业之歌？企业标识？企业口号？

——这些只是企业文化的外在表现。

企业文化是企业内部成员的共同价值观体系。它表现为企业的风格，它以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括。

企业文化在企业的发展观上，表达了企业成员对什么推动了企业前进的共识；

在企业成员的行为方式上，确立了应该做什么，不应做什么的约束，使各成员的价值取向、行为模式趋于一致。《管理学原理》第一部分

微软公司：由于其创始人比尔·盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。（justtry）IBM公司：其创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衣、条纹领带、禁止喝酒，甚至下班后也禁止。因而IBM公司企业文化表现为稳健、规范并略显保守。（这种高成长、高职业保障、适合温和竞争时期的保守文化，到90年代初成为IBM发展的主要障碍），即一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。

韩国现代集团：一家年销售额曾达450亿美元的企业王国，由于其创始人陈裕阳的家庭忠诚感和专制统治的风格，以及他成长创业的经历，使得现代集团的企业文化呈现为另外一种风格，那就是强制的、充满竞争气氛、封建顺从意识，并带有军事化的特点。在他权力的顶峰，他是一个令人人畏惧的人物。文化决定了游戏的规则！《管理学原理》第一部分

组织文化是组织中不成文的、可感知的部分。每个组织成员都在文化的包围之中，但文化通常却不为人所关注。只有当组织试图推行一些违背组织基本文化准则和价值观的新战略或计划方案时，组织成员才会切身感受到文化的力量。

纵观世界成功的企业，其长盛不衰的原因主要有三个：优质的产品、精明的经营模式和深厚的文化底蕴。而优质的产品、精明的经营模式往往产生于深厚的文化底蕴。

早期的公司文化的研究者T.迪尔和A.肯尼迪认为，“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然（习以为常）的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的行为，……除非组织的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员”。[玛丽.凯.阿什与玛丽凯化妆品公司：鼓励和奖赏员工的公司文化]1、组织文化的概念《管理学原理》第一部分

在实践中，人们一般认为，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系。它使组织独具特色并区别于其它组织。这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。

组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言、组织使命、传说、故事、标志和英雄事迹等在组织中传播。《管理学原理》第一部分1．成员的同一性:

雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。

2．团体的重要性:

工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。

3．对人的关注:

管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。

4．单位的一体化：鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。

5．控制：用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。

6．风险承受度：鼓励雇员进取，革新及冒风险的程度。

7．报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。

8．冲突的宽容度：鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。

9．手段——结果倾向性：管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。

10．系统的开放性：组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。2、组织文化的特征《管理学原理》第一部分即使我不忙，也要看上去很忙；如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价；你在做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶；我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度；过去使我们成功的因素，将会促使我们未来的成功；如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。《管理学原理》第一部分3、组织文化的层次

组织文化理论研究者埃得加·谢恩所划分的层次：组织文化的各种表现形式行为规范和行为方式（浅层的，行为文化）文化基本假设（深层的，精神文化）价值层面（中层的，制度文化）《管理学原理》第一部分

精神文化是精髓部分，也是变化最小的部分。现代企业的核心竞争力、技术创新，可以模仿，但文化没法模仿。企业文化的功能是间接的，但对企业长远发展的影响却是巨大的。

好的精神理念，要有好的管理规范，相辅相成。讲创新，鼓励创新，但创新可能失败，可能很长时间出不了成绩，这同样需要制度保障。有了精神，有了制度，还需要培养每一个人自觉维护的意识，要能让外人一眼就感受到这是一个非成功不可的团体。《管理学原理》第一部分4、组织文化理论研究的兴起80年代初日本企业的异军突起，引起人们对企业文化的研究热潮。随着日本企业的竞争优势逐渐体现出来，人们也逐渐认同了以企业文化为核心的管理思维。这事实上表明，企业管理的核心已经演进到以企业文化为管理核心的阶段。80年代初期组织文化理论的基本假设之一是：管理人员可以创造或改变一家企业的文化。《管理学原理》第一部分80年代初期组织文化理论的基本假设之二是：假设一家企业只有一种单一的组织文化。

主流文化（dominantculture）与次文化或亚文化（subculture）。组织可能有一个较为完整以及被大多数人所接受的文化，称为主流文化。主流文化体现的是一种核心价值观。然而在大型组织中，由于组织内部部门的设计（部门化情结）和地理上的间隔，往往会形成一些次文化或亚文化。

组织文化研究者强调，应重视组织内的人文环境——主流文化与多种次文化或亚文化的组合。他们认为专业的不同、性格上的差异以及社会和经济背景不同等原因，会产生各种不同的次文化或亚文化，它们同主流文化一样，都有独特的价值观和信仰，都能决定人们的行为。《管理学原理》第一部分80年代初期组织文化理论的基本假设之三是：假设一家企业只有一种单一的强组织文化（strongCulture)

。

强文化一般是与仪式、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对公司价值观和战略的认同。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。强文化凝聚力、忠诚感员工的流动率《管理学原理》第一部分管理者十分关注顾客、股东和员工。他们也很重视能够创造有利改变的人员和过程（例如，组织层级中的领导创新）管理者主要关注他们自身、他们现在所在的工作团队或者与这个工作团队相关联的某些产品或技术。他们重视规范化和规避风险的管理过程，不赞赏领导创新。管理者密切关注所有的利益相关者，尤其是顾客。当需要的时候导入变革以维护其合法利益，即使这意味着要冒风险。管理者倾向于孤僻、官僚作风并带有政治色彩。他们不会迅速改变其战略以适应商业环境的变化以从中获利。适应性文化非适应性文化核心价值观通常的行为适应性文化的和非适应性文化的企业文化《管理学原理》第一部分二、组织文化的作用企业文化的作用：

☆导向作用

☆激励作用

☆协调作用

☆自我约束作用企业文化的反作用：

☆组织文化的惯性☆扼杀多元思想观念☆排斥外来文化《管理学原理》第一部分

张瑞敏认为：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”

张瑞敏自认为：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地发道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业的目标实现结合起来”

【案例】松下公司是日本第一家有公司歌曲的企业。松下公司的信条是只有通过每个员工的协力和合作才能实现进步和发展。因此，它通过公司歌曲向员工灌输公司的精神价值观：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦让，适应形势，感恩报德。公司的一位高级管理人员说：“这在西方人看来可能是愚蠢的，但在每天早晨八点钟时，全日本有8万余人朗诵这个价值准则，并在一起唱公司歌曲，好像我们已经融为一体了。”[迪斯尼世界的员工总是那么吸引人，整洁、漂亮、带着迷人的微笑]《管理学原理》第一部分三、组织文化的形成组织文化的起源：1．创始人的倾向性和假设；2．第一批成员从自己的经验中领悟到的东西；不同的企业成长经历，不同的环境背景导致不同的企业文化特征。1、一个最简单的方法是利用组织的奖赏制度。

2、经理人员的个人操守、品德和信念也是重要的一环。

3、除了制度和个人模范之外，企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法。

4、企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义

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