《A公司绩效管理存在的问题及优化建议》7100字（论文）

A公司绩效管理存在的问题及完善对策研究摘要国内企业的人力资源工作起始于改革开放后的80年代。随着国内外市场的竞争力不断增强及人力成本的增长，国内企业对其重视程度开始逐步提高。绩效考核对企业的发展至关重要，企业目前的重要工作就是建立符合公司实际的绩效管理体系，并深入开展绩效管理的工作。好的绩效管理系统可以增强员工对公司的认可程度，大大提高员工的工作效率，端正工作态度。本文分析了中小型企业A公司员工绩效管理的现状，并对公司绩效管理存在的问题进行分析思考。在运用绩效管理的管理理论和方法的基础上，系统分析并初步搭建了A公司员工绩效管理体系。并对相关考核结果的应用提出了相对可行的优化对策与建议。关键词：绩效管理A公司考核管理目录TOC\o"1-3"\h\u155771引言 1317732相关理论概述 1235782.1绩效管理的定义 1101032.2绩效管理的主要内容 1300372.3绩效管理的重要性 2261253中小企业效管理分析——以A公司为例 216323.1公司简介 224703.2公司绩效管理的现状分析 3245834A公司绩效管理存在的问题 4218794.1评价标准模糊，指标设定不科学 4327374.2人为因素较多，难以做到公平公正 4171924.3考核流于形式，缺乏过程控制 5188675A公司绩效管理优化对策 5156495.1完善绩效管理体系及管理机构 594965.2更新观念及认知，增加重视程度 6246035.3完善反馈及沟通申诉制度 626956结论 79792参考文献 81引言1988年，邓小平同志提出“科学技术是第一生产力”的重要论断，而人是生产力的最主要因素，现代管理也逐渐成为企业发展和兴旺的主要因素。尽管国内企业的绩效管理相关理论已逐步发展和完善了近30年，但在市场实践中还需进一步拓展，大部分中小企业员工绩效管理体系还存在明显的短板和不足之处。这主要表现在国内文化氛围和企业管理者在内部绩效管理中偏硬性管理，轻视对员工的多维度、多层次考核。企业尤其重视由任务、工作时间等因素组成的管理体系，用这些硬性指标对员工工作进行监督和评价。然而，在企业管理中，尤其是企业人员的多维度职务指标考核中，绩效管理人员和市场开发人员等需自主性较大的人员考核方面存在较大的欠缺：一是管理人员对考核激励与长期规划的理念认识缺乏，认为绩效管理只是为工资计算和薪酬支付而做的必要工作，无法对更深层次的人员激励和潜能开发方面提供进一步的支持。另外，中小企业对员工考核激励和潜能开发所用方式单一，主要采用规范员工日常行为等硬性指标考核、监管管理考核等方式，无法表达出对员工信任、表扬、激励措施等柔性需要。管理考核上的缺失，严重制约了中小企业的健康发展，加剧人才流失风险，导致企业损失严重。因此，切实有效的绩效管理体系研究迫在眉睫，具有很强的现实意义。2相关理论概述2.1绩效管理的定义绩效管理是指企业人员为达到共同的公司战略目标，共同参与的包含绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果反馈应用的持续循环过程。从过程图上看，该管理是一个周期性，循环开展的过程，可以为企业后期管理提供较高的参考价值，指导后续企业管理工作，具有前瞻性和指导性。绩效管理强调事前沟通、注重过程管理和结果的测序改进。2.2绩效管理的主要内容第一，管理计划制定。“良好的开头相当于成功的一半”，绩效管理也是如此。整个绩效管理工作均是从计划制定开始，计划制定对整个绩效管理过程具有监督和指导作用。只有根据制定的总体目标，我们才能知道企业的指挥棒指向哪里。按照企业的组织形式和层次对总体目标进行逐级分解和细化，进一步落实到每个岗位和个人。绩效计划制定是一个员工共同参与，双向沟通的过程，将员工的目标和企业的总体目标达成一致。第二，沟通辅导。在绩效管理中，沟通和辅导必不可少。企业管理者要仔细客观地分析整个工作进度、工作中遇到的各种难题或障碍、并适时地提出解决问题的方法及相应的措施、并及时跟踪员工的进展程度等一系列工作的全部过程。同时，记录好关键线路上的关键事件及发生时间，并为后续工作提供相应的证明材料，以供评估考核使用。事中沟通辅导的意义在于未雨绸缪，防患事故于未然，降低问题的危害及难度，将问题消灭在萌芽状态，尽可能降低企业风险及损失。在具体的行为上，沟通辅导的方式较多，从时间上来分主要包括定期会议沟通和不定期指导。也可以根据公司实际及个人情况，给出具体、详细的建议或意见。第三，绩效考核。管理者应该根据被考评者的日常工作表现、最终工作效果及对企业目标完成的贡献等多重因素进行评价和考核，这是绩效循环中非常关键的一步。绩效考核应坚持“公平、严格客观、公开”的原则下进行，并对考评的结果做出详细的解释，使员工能够达到共识。绩效考核的方法主要有：目标管理法（MBO）、关键事件法（CIM）等一系列考评方式。第四，反馈运用。反馈运用是双向互通机制，考核结果可以被多样化多层次的运用。其重要作用在于能够真实反映工作中的真实情况及问题，从而采取相应的措施，只有这样，才能真正体现绩效管理体系的意义。反馈机制的正确运用才可以使企业“慧眼识才”，留住人才，辞退庸才。应用反馈有利于员工了解自己的工作成果，也有利于管理者与员工沟通，取长补短，并在今后考核中，改进考核标准，提高企业绩效。绩效考核结果可以用作升值、加薪、调岗、改进工作方法的依据，提高员工的主观能动性，为以后企业目标的制定和实现，提供第一手资料。2.3绩效管理的重要性第一，通过绩效管理实现企业目标，增强企业竞争力。良好的绩效管理可以更好的实现企业的战略目标，通过层层分解目标，最大化利用企业各项资源，增强企业竞争力，降低企业成本。同时，在绩效管理中，能够及时发现和解决存在的问题，将问题消除在萌芽状态，保障企业目标的实现。第二，加强绩效管理，有助于提高员工工作积极性。好的绩效管理能够打破传统的上下级管理关系，形成互帮互助共同完成目标的良好氛围，同时能够使员工明确工作目标，通过完成个人目标实现企业战略目标，员工获得较多的收益回报，从而大大提高员工工作的积极性，提高员工主人翁意识。良好的绩效管理体系更有利于企业吸引人才、留住人才，提高员工的忠诚度。3中小企业效管理分析——以A公司为例3.1公司简介A公司是一家是集生产、研发、销售为一体的中小型高新技术企业。专注智能卡系统集成行业，公司主营产品：小区电动车充电插座，汽车充电桩，可视对讲系统、智能扫码支付云平台充电站，智能挡车器、停车管理系统等系统集成改造施工。产品操作实施经验丰富，技术实力雄厚。专业为客户提供各种智能化集成系统全面的应用解决方案，并采纳客户各种意见和建议，不断对产品进行完善创新，满足客户需求，提高服务质量。公司成立自2016年8月，经过多年的发展，业务不断扩大，形成从单一到多的产品布局。目前，公司的主营业务目前已涉及多项业务，包含智能小区系统、一卡通系统、智慧校园系统等系统集成改造施工。公司通过不断推陈出新，打造系统稳定、功能全面，性能可靠、质量保障，服务到位的专业智能充电系统集成厂家，在行业区域内形成了一定的品牌认知度。公司以现有市场为基础，进行了积极快速的对外市场拓展。目前，公司已有30多名员工。推动公司市场业务发展扩大，范围覆盖国内不同省市和地区。3.2公司绩效管理的现状分析（一）绩效管理分析的对象本次绩效管理对象集中在A公司，在公司高层主管的领导下，对目前在A公司工作的员工绩效管理分析，将公司中层领导和基层员工纳入公司员工绩效管理目标。绩效管理适用于企业所有员工，可按职能分工制定不同的管理方式，有效针对不同岗位。绩效管理最主要的目的是激励员工，当然必须制定有岗位最基本的任务标准，否则可能会出现消极怠工的问题。目前，公司对员工的绩效管理是根据员工的不同管理权限和组织级别进行划分的。（二）绩效管理执行部门A公司绩效管理制度的制定和实施均由人事部负责，人事部在原有的考核制度基础上制定了管理人员考核办法，在年底考核前，人事部再制定当年具体的可操作化考核方案。A公司员工绩效管理团队，属于企业人事部门，由人事主管负责，但具体绩效管理相关制度的制定是由人事部、财务部、行政部共同完成，考核结果由人事部计算并公布。（三）公司绩效管理的原则与内容绩效管理原则是衡量管理效率、效能、效果的基本标准。A公司员工绩效管理以公平、公正、结果公开为基本原则。绩效考核实际上是一种过程管理，而非是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分成月度、季度、年度指标，不断激励员工实现、完成的过程，成功的绩效考核制度能帮助企业达成目标。考核内容包含：考核单位的经营情况，包括其财务情况、经营情况、业绩目标实现情况，被考核者德、能、绩等情况。（四）公司绩效管理考核结果应用绩效考核主要为确定奖金分配方案及调整员工薪资的依据，作为福利、津贴调整的依据。目前，A公司绩效管理的考核结果，仅用于工资考核、岗位考核两个方面。在绩效工资评价方面，采用月度考评法，即基本工资加上绩效工资对员工进行绩效管理，从而计算员工月度工资。在公司岗位考核中，采用年度绩效管理方式，对员工年度工作量进行考核并发放年终奖金，然后根据考核结果确定是否调整岗位。通过对中小企业A公司当前员工绩效管理工作的分析，研究发现，A公司的绩效管理体系还不完善，员工绩效管理工作还处于初步发展阶段，尚未形成系统的管理体系，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，需要完善现有的绩效管理体系。4A公司绩效管理存在的问题4.1评价标准模糊，指标设定不科学该公司的绩效管理评价标准模糊，指标设定不科学。公司在进行绩效管理考评时主观臆断成分太大，没有合理的评价标准，表述不清晰，往往根据对员工的主观印象进行评分，评价内容单一，仅粗暴的表现为优秀、良好、一般、较差等，无分析解释等内容。现举例如下，管理者在考评员工积极性时，很大程度上根据平时工作量及加班与否进行简单判断，这很大程度上无法准确反映员工积极性，不同工作所需的时间和消耗的精力都会有所不同，市场开发工作也明显不如现场施工来得直观。评价标准模糊，会导致员工对自身工作要求理解不足，从而盲目追求数量而忽略质量，造成不必要的返工。指标设定太高，会造成员工为难情绪，产生退缩思想，指标设定太低，又会造成资源浪费，员工做事没成就感，不利于发挥员工积极性。4.2人为因素较多，难以做到公平公正该问题主要表现为，该公司创业初期员工不足十人，实行集体办公，管理层能清楚每个员工的任务完成情况和日常工作表现，从而对每位员工进行客观公正的考评。随着A公司的发展壮大，原先直接管理的模式不再有效，由于考核标准模糊，指标不清晰，不同管理者对公司目标及自身工作经历不同，拍脑壳现象时常发生，导致管理者主观判断过重，进而影响考核的公平公正。同时，企业信息化程度较低，数据支撑有限，不可避免的出现“老好人”“穿小鞋”等人为因素。如该公司某领导对部门员工考核时，存在主观偏见因素，导致该员工绩效比相应职位低10%左右。人为主观因素过多，又缺乏相应的数据支撑，员工实际工作情况又无法准确反映出来，又容易引起双方矛盾，降低工作效率；同时，人为因素过多，又会影响双方正常沟通，导致工作中出现的问题不能及时处理，影响工作质量和效率，严重时会给公司带来较大的损失。4.3考核流于形式，缺乏过程控制该公司考核流于形式，缺乏过程控制主要表现在：企业管理者仅将考核结果用于工资发放，无任何通知公示或意见反馈，员工对绩效考核结果一无所知。同时在调查过程中发现，部分管理层过于依赖考核，而忽略了对员工的日常管理，致使部分问题堆积，未得到及时有效的处理。这些问题的危害主要表现在，管理者未将结绩效考核结果积极反馈给员工，导致员工无法准确判断工作过程中的得失，无法提出改进措施。同时，该公司还无法多层次利用绩效考评结果，仅将考核结果用于工资发放、岗位评定等方面，未就工作评价及员工培训等提出建设性意见，工作成果未得到有效利用。上述问题极易绩效管理工作流于表面，无法与企业人力资源管理模块（例如员工工作评估和员工培训）形成有效的连接。同时过程管理的缺失，导致问题频发，降低工作质量，形成资源浪费。5A公司绩效管理优化对策5.1完善绩效管理体系及管理机构首先，完善绩效管理体系。A公司应完善绩效管理体系，在全公司范围内进行细致全面的工作分析，设定考核指标及考评标准，增强绩效考核的可操作性。基层员工的目标来源于公司目标的层层分解和职位应付的责任。同时，合理量化考评指标，多层次和多维度的对员工进行考核，在硬性考核指标的基础上，适当增加员工职业规范，激励措施等柔性指标，提高考核指标公平性和公正性。其次，成立A公司绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的重视，提升绩效管理工作层面。企业总经理可以担任绩效管理领导小组组长，负责企业绩效管理的总体规划和管理，形成多部门、多层次的企业员工绩效管理合作机制，更大发挥绩效管理的作用。在原有的A公司人事部绩效管理工作的基础上，成立绩效管理实施小组。人事总监为绩效管理实施小组组长，直接负责公司绩效管理实施工作。形成总经理办公室-绩效管理小组-被考核部门的多层次绩效管理结构，合理参考不同层次员工的工作指标，来提升绩效管理的科学性、系统性、全面性。实施小组应及时告知被考核者公司的战略目标、主要工作事项、考评标准及价值观等内容，使员工权力支持绩效管理工作，通过达成的共识与承诺，营造良好的实施环境，在企业中形成价值创造的传导和放大机制，增强员工的创造力和凝聚力。5.2更新观念及认知，增加重视程度第一，管理层更新认知，增加重视程度。作为人力资源管理的基础，绩效管理能够科学合理的被利用，能够最大程度上发挥人才及制度优势，使公司更具活力和市场竞争力。A公司的领导层应更加重视公司绩效管理工作，从而为企业长远的发展打下坚实的人力基础。管理层应努力学习理论知识和技能，以提高绩效管理的知识水平和工作技能。最后，A公司领导要以身作则，主动参与到绩效管理工作上来，深入了解绩效管理的进展情况和可能出现的问题，及时查漏补缺，防微杜渐，不断完善企业的绩效管理工作。第二，基层员工摒弃旧观念，主动参与绩效管理。A公司的绩效管理需要企业员工的积极参与和配合，才能发挥预期的作用。因此，有必要使基层员工随着公司发展更新观念，摒弃无视绩效管理的理念，化被动为主动，积极参与到公司绩效管理上来，力求在管理中发现自己的优缺点，以最大限度地扬长避短，然后改进和提高自身能力，这也是一个双向互动的过程。通过教育培训，让员工认识到绩效管理大大有利于个人职业发展及公司价值目标的实现，提高员工主动参与绩效管理的积极性，最大限度的优化公司的绩效管理制度。第三，完善考核标准，科学量化考核指标。在绩效管理中，管理者应向所有员工提供明确的考核标准，通过建立客观的管理标准，量化考核指标，将员工工作能力和工作结果的定性考核与定量考核相结合，减少主观判断的成分。同时，考核者应在个人能力和工作业绩间安排好适当的权重比例，兼顾对质量和能力的要求。此外，在描述绩效评估的要素时，最好用描述性语言对其进行定义。通过参与岗位绩效管理，使A公司员工对公司绩效管理获得直观、准确的认可。5.3完善反馈及沟通申诉制度首先，完善绩效管理反馈制度。公司应完善评价反馈制度，并定期公示，使员工能够及时完整的看到考核者对自身的评价，进而对照反思，最大程度上理解、接受考核结果，及时调整自身工作状态，改正工作中存在的问题和不足，达到改进和提高绩效的目的。公正客观的考核结果能够使员工获得信任感和成就感，使员工从行动、工作状态方面进行积极的正面反馈。如果员工对考核结果不太认同，亦可通过合理的方式反馈给被考核者，通过考核者的全面解答或完善管理制度来消弭双方误解，提升双方的信任感。由于绩效管理是一项随着公司及社会发展的与时俱进的工作，并对管理人员要求日益增高。因此，在实际管理中，公司需要组织人员定期对公司员工进行相关技能培训，以便考核双方都能尽快熟悉绩效管理内容，形成双方共识。其次，完善绩效管理沟通与申诉制度。科学的沟通和申诉机制能够使企业充分发挥考核工作效果。面谈为考核者与被考核者讨论工作成绩，取长补短，提供良好的机会，管理者也能够通过面谈了解员工的感受和态度，增加彼此的沟通与了解，为下步工作的推行打下良好的基础。当员工对绩效管理流程、方式、结果等存在异议时，可以及时向监督小组进行申诉，并要求考核者做出相应的解释，如申诉的问题为考