管理咨询的作用

浅谈企业引进管理咨询的意义目前中小企业对管理咨询师的作用还普遍认识不足，甚至存在误解。有些企业家认为管理咨询师不如自己更了解自身的问题。这种对管理咨询师的作用认识片面，忽视了管理咨询师的独特视角、方法、方案和能力。有些中小企业把不聘请咨询公司的管理咨询师归纳为没钱，但德智咨询企管通过总结发现实际上，咨询公司派驻的管理咨询师往往为企业带来的利益大于企业的内耗成本，还有些企业家希望通过咨询服务得到立竿见影的效果，迅速取得成效。德智咨询企管认为这种忽视企业管理咨询作用或夸大企业管理咨询预期的现象阻碍了客户使用咨询服务的动力，其根本原因在于缺乏对管理咨询师的了解，缺乏对咨询行业特征的了解，也缺乏使用咨询服务的技能。一、企业为什么需要管理咨询师？现在越来越多的企业家管理水平有了极大的提高，与此同时也提升了对咨询的认识，他们更知道管理咨询在企业管理中的作用，医生生病了往往是不能给自己看病和诊断的，企业家不要太相信自己的判断力了。企业要创新，企业要发展，企业要改革、企业要调动人的积极性，都需要外脑，需要外界的力量，德智咨询企管认为这就是企业需要管理咨询师的真正原因。1、视野的局限性德智咨询企管发现企业和商业在日常经营和管理中无论是高层领导团队，还是中、基层执行机构，都有其不可避免的优势和短处。无论是在哪个管理层次的视野只能看到企业内部有限的范围，各管理层次和部门对企业的全貌必然无法透彻的了解。2、对未来的迷惑大多数成功的企业管理者或管理团队都是从小企业摸爬滚打中发展壮大的，有自己一套宝贵的成功经验。他们对过去成功经验的总结和复制很有一套。德智咨询企管认为他们对已知的事情很有把握，但对未来却很迷惑。他们知道，过去成功的市场环境和政策环境，现在已经不再适用。经营未来是要冒风险的，是要交学费的。3、专业理论的限制经营和管理是一门复杂的社会科学。其作用是用科学的理论知识，系统化的总结实践中的企业成功经验，复制成功的经验，预测未来。对已知的事物数字化、规律化，对未知的事物系统化。使企业少走弯路，少交学费。科学和有规律的经营企业，对未来有科学的预测，减少盲目性。使企业成功的可能性加大，使风险尽可能降到最低。4、组织管理的问题企业只有保持稳定和高效率的团队，才能使企业健康和长久的发展下去。很多企业组织一团散沙，没有凝聚力，各部门对企业没有信心，身在曹营心在汉，随时有好的职位就跳槽走人，上面说上面的，到了下面执行就走样，有好处人人抢功劳，出了事情找不到责任人，开会时大家一言不发，自以为理解会议内容，可工作中做的事情和会议上说的完全是两回事，没有完善的沟通管道和沟通体系。工作中的错误重复发生，就是纠正不了。5、人力资源的问题人力资源问题也是企业的重要问题。管理的本质就是决策和用人，但是目前企业想要找到合适的人才非常困难。要么人才达不到企业的要求，要么人才进入企业后，企业发现人才的水平和当初招聘时有很大的差距，很不满意，要么企业优秀的人才大部份跳槽走人，留下来的都是普通人才，要么企业很难找到独挡一面的精英型人才，要么企业很难找到合适的接班人。德智咨询企管通过为多家企业提供驻厂咨询辅导得出很多企业之所以运行不理想，重要的原因之一就是缺乏必要的管理理论和管理模式作为支撑。可以这样说，管理咨询是现代市场经济中不可或缺的一个重要行业，即没有管理咨询公司的介入，就没有市场快速发展的繁荣。世界上通过管理咨询挽救企业，或协助企业持续发展再创佳绩的案例已累见不鲜，管理咨询师为企业带来生机已成为现代企业界的共识。二、德智咨询企管的管理咨询师团队能解决什么问题？1、实地调研及形成项目运作方案⑴调研方案的准备；⑵管理人员座谈会及管理革新动员大会；⑶调研各部门和各工作现场；⑷企业管理运作体系分析；⑸编写调研报告；⑹排兵布阵——管理革新进程表；⑺确定建立管理革新实施的程序和关键战役；⑻陈述调研报告，并与企业高层沟通；⑼将《管理革新进程表》分解为月推行计划、周项目任务书。2、人事行政管理（1）组建管理革新领导小组；（2）召开管理革新例会，并逐步形成模式；（3）组织结构优化与人员调整；（4）《部门职能》与《岗位职责》调整；（5）以天为单位的考核机制和PK机制的建立；（6）横向问责机制的建立；（7）绩效考核机制的建立；（8）部门沟通机制的建立；（9）内部管理信息传递模式建立；（10）《会议管理制度》的推行；（11）《稽查管理制度》的推行；（12）开展人心改造活动：A、企业文体活动的组织；B、核心团队成员述职模式的建立；C、内部竞聘机制的建立；D、开展合理化建议活动；E、开展优秀员工及先进管理者评选活动；F、员工大会、部门周例会、员工早会机制的建立。3、销售管理⑴组织订单评审会，进行订单交期分解。对原有订单要求信息（交期、产品要求、服务要求、特别要求）评审、订单回传确认与变更机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制，优化订单进入控制模式。利用德智咨询独创的稽查体系，训练销售人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员，形成新的工作习性；⑵对销售部门与各相关部门的衔接失控点（发货、客户技术资料转换、客户配件与赠品等）进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练销售人员新的工作习性；⑶对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练销售人员、PMC人员、成品仓管员新的工作习性；⑷对原有客户投诉、退货处理机制进行失控点分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性；⑸围绕订单的实现和处理举行相关活动，掌控订单信息，训练销售人员对订单信息管制新的工作习性，准确地为客户提供服务：A、组织客户交流活动，训练销售人员新的工作习性，约束客户随意行为；B、开展客户分类管理活动，训练销售人员新的工作习性；C、开展订单清理活动，训练销售人员、新的工作习性；4、生产系统管理⑴对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(组建PMC部统筹生产)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；⑵对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员统筹安排)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性；⑶对原有采购进度跟进的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性；⑷对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控、财务人员监督仓管员的行为)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性；⑸对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(建立生产异常处理机制，由PMC来统筹管控)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；⑹对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点(无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核)进行分析，设计新的控制点(建立数据统计、流动、应用管理、管制机制)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性；⑺举行生产改善专项活动，汇集群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作：A、生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；B、劳动技能竞赛，训练作业人员新的工作习性；C、产能提升战役：训练生产管理人员、生产员工、PMC人员、技术人员新的工作习性；D、车间与班组PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；E、库存及呆废料处理活动，训练PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性；F、采购准交率提升战役，训练采购人员、PMC人员、仓管人员新的工作习性；G、生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性；H、目视化(看板)管理，训练生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性。（8）日计划模式的导入，通过“滚动排查、前推后拉”导入主计划、主排查，周计划、周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式；（9）日备料模式的导入。建立以“滚动排查、前推后拉”为基础的多重备料机制，为日计划的达成创造条件。5、品质管理⑴对原有来料检验过程中的失控点(无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等)进行分析，设计新的控制点(形成品质对采购、仓管的横向制约)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性；⑵对原有制程品质检验过程中的失控点(无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等)进行分析，设计新的控制点(建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人，形成品管对生产的横向制约)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；⑶对原有成品检验失控点(无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时)进行分析，设计新的控制点(形成品管对生产、仓管的横向控制)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、成品仓管人员新的工作习性；⑷对原有品质异常处理失控点(对品质异常处理不及时、不预防、不深究或无纠正措施)进行分析，设计新的控制点(建立品管对异常的统筹处理机制，并承担责任)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；⑸对原有品质检验状态（来料、半成品、成品无品质标识）失控进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；⑹品质攻关模式的建立或优化，训练品管人员、技术人员、生产管理人员、生产员工新的品质意识；⑺对原有品质统计分析失控(无统计、无数据、假数据、无分析、无应用、无责任、周期长)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练品管人员新的工作习性；（8）建立物料品质的多重排查机制，确保上线物料的品质正常；（9）举行品质改善专项活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员与生产员工、技术人员品质管理意识。A、品质周例会，训练品管人员、生产管理人员、技术人员、采购人员、PMC人员新的工作习性；B、案例分析会，训练与品质改善相关人员新的工作习性；C、客户投诉检讨会，训练销售人员、品管人员、技术人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；D、供应商品质改善活动，训练采购人员、技术人员、品管人员新的工作习性；E、员工自检、互检活动：训练作业人员新的工作习性；将品质责任落实到到人；F、开展全员品质意识教育活动：训练全员新的品质意识，将品质责任落实到个人。6、技术管理⑴对原有产品技术资料输出、变更、使用过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(形成技术对生产、品质的支持系统)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练设计人员、技术人员、品质管理人员、生产管理人员、生产员工新的工作习性；⑵对生产员工的随意作业行为(无作业标准、有标准不按标准作业、不承担责任、无培训、无检查)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用德智咨询独创的稽查体系，训练生产员工、生产管理人员、技术人员标准化、职业化的工作习性，减少对员工个人经验的依赖；⑶对生产工艺的不合理性进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用德智咨询独创的稽查体系，训练技术人员、生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性，强化技术对生产的支持；⑷开展“工艺检查”活动，完善标准，检查员工违规作业的行为，并追究责任。利用德智咨询独创的稽查体系，训练员工按规定做事的习惯；⑸开展技术积累活动与技术改善活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性，并不断创新、完善工艺，提升企业技术竞争能力：A、技术交流活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；B、专题技术改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；C、样板小组改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；D、开展技术资料的评审、审查、校对、修正、完善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性。7、财务管理⑴对原有物资盘点过程的失控点(无盘点或无组织、周期长、仓库自己调帐、财务不监督、盘点做假、盘点作业不规范、盘点数据不考核)进行分析，设计新的控制点(形成财务对仓库、物控、车间等部门的监督机制)及责任追究机制。利用德智咨询独创的稽查体系，训练财务人员、仓管人员、参加盘点人员及相关人员新的工作习性；⑵对原有账务处理过程的失控点(单据不进财务、单