敏捷数字化双重转型

决策者参考：使用O-AA™引导敏捷数字化双重转型白皮书作者：TheOpenGroup白皮书2TheOpenGroup特此授权您任何第三方组织的任何专利或商标相关的许可或权利的授予。除了以上明确申明，此文档是“按现状”提供的，没有任何形式的（不论是明示的、还是默示的）适用于特定用途或非侵权性的默示保证。某些司法辖区不允许排除默示保证，故修订并将更正内容发布于出版物的新版本中。TheO如读者就本文档内容提出问题、评论、建议等反馈信息，此类信息将人披露或分发此类信息。此外，TheO起见，请访问/lConfidence,CommercialAviationRTheOpenGroup白皮书3所有其他品牌、公司和产品名称仅用于识别，可能是其各自所有者的TheOpenGroup白皮书4 5 6摘要 6背景综述 7 9 敏捷组织 敏捷方法和工具 敏捷架构 20敏捷治理 20 TheOpenGroup白皮书5数字化和敏捷双重转型背景下，TheOpenGroup推出的开放敏捷架构TM标准(又称O-AATM标准）是对时代不断发展要求的动态响应。O-AA标准以实践经验为基础，为敏捷的数字化企业架构量身定制，以满足当代开发实践的要求，为企业决策者们提供了一个集思维转变、能力要求、方法技术和行动指引为一体的标准。本决策者参考从数字化实践出发，说明了当今组织转型和数字化转型现状，开放敏捷架构标准的主体内容，标准在企业转型生命周期中所起到的指导价值，标准在实践中运用的若干建议，以及开放敏捷架构标准同其他敏捷指导的关系。本文件与开放敏捷架构O-AA标准一起，帮助决策者更好地理解数字化转型和敏捷转型，并以此作为数字化转型之旅的起点，推动企业综合运用跨行业生态方的革新技术和业务能力，向快速响应环境变化的敏捷企业和无边界企业演进。本文件呼应开放敏捷架构O-AA标准，支持TheOpenGroup的无边界信息流TMTheOpenGroup白皮书6当今世界正经历百年未有之大变局。人类面临来自自然环境、社会环境的压力前所未有，后疫情时代的各种不确定性加速演变。而新一轮科技革命和产业变革带来的新陈代谢和激烈竞争前所未有，科技创新成为其中一个关键变量。数字化让生产力和生产关系逐渐虚拟化，企业主动或被动，都开始走向生态互联、价值互联，借助革新科技和数据的力量，以用户为中心、体验驱动，由外而内重塑企业业务模式和架构，以期转型成能快速响应环境变化的敏捷企业和具备数字化能力的无边界企业。在中国，“十四五”[ADB]期间上到国家战略下到各企事业单位都纷纷制定数字化战略和转型举措，实施“上云用数赋智”行动，加快推进企业数字化转型和产业融合。然而从传统组织到适应变化的敏捷组织，从提供传统产品和服务到提供数字化产品和服务，存在巨大的认知鸿沟和能力差距，需要有领先实践和参考标准的引导。TheOpenGroup推出了开放敏捷架构™⃞标准(简称O-AA™⃞标准)，顺应时代呼层思维认知的转变入手，以企业级视角指导数字化能力建设和敏捷转型的一体化推进。标准凝聚了全球若干企业在数字化能力建设结合敏捷组织转型上的领先理念和实践经验，以价值产出为导向、强调由外而内体验驱动的产品、运营、IT系统建模设计、并建立与之匹配对齐的敏捷架构、敏捷组织和敏捷治理能力。标准总结了六大敏捷战略宗旨、十六条敏捷架构实践原则，从体验、工作系统、技术系统三个方面形成了十一个有机组成的敏捷企业架构构建块，包括敏捷战略、敏捷组织、客户调研、产品架构、旅程地图、价值流地图、运营架构、事件风暴、领域驱动设计、数据信息和AI、软件架构和服务于硬件的软件工程，并结合上述构建块的架构技术给出了若干相关案例研究。本决策者参考基于O-AA标准，结合中国国内“十四五”规划要求，融合了编者自身实践和理解，从决策层视角给出了运用O-AA标准的七大要领，阐明了O-AA标准同其他大规模敏捷框架如ScaledAgileFramework®(SAFe®)、Large-ScaleScrum(LeSS)的配合协同的关系，以及企业运用O-AA标准可以获得的独特价值。希望本决策者参考白皮书和O-AA标准可以帮助决策层领导获得明确的数字TheOpenGroup白皮书7化和敏捷转型思维认知，以此作为数字化转型的起点，推动企业适应技术、市场和竞争环境日益显著的变化，目标明确、行动方案和方法明确、阶段清晰地稳步迈向数字化发展新阶段，完成时代赋予的转型和发展使命。在企业管理中，如何解决组织问题，包括组织结构设计、集权与分权、工作程序、文化激活、绩效评价、激励因素等，是决定组织效率及最终成效的关键。而信息技术应用和数字化转型，无论是辅助组织作业的系统，还是利用数据形成洞察，支持组织决策的系统，都是匹配了特定组织相应的管理哲学和特性。随着人类社会从农耕文化、封建制度向工业化的发展，组织形态也由以威权为中心，分工简单，强调控制、服从的传统组织，向专业化分工协作、强调权责对等的工业化组织发展。上世纪八、九十年代后，随着信息技术普遍应用于企业管理，业务流程作为一种管理理念和信息技术相互促进，流程型组织从“生产流水线”发展到“管理流水线”。传统的信息技术应用存在着诸多的不灵活、集成困难、系统之间信息割裂的问题，同时，刚性的部门划分和业务流程规章制度，也使得企业组织无法适应环境的快速变化。近年来的数字化转型为传统信息系统架构解除束缚，强调通过数据和数字化平台来实现信息技术应用的柔性，敏捷、快速迭代，信息系统的事务操作与数据分析相融合。另一方面，人类社会进入到二十一世纪，在企业组织上开始显现“后工业化”、“后信息化”时代的特征，组织的外部环境复杂、多变，组织内部，驱动组织的文化和价值观越来越多样化，强调个体的身心完整，组织内部信息透明、个人被充分赋权，因而组织结构越来越扁平，整个组织的决策中心下移，呈现自组织、自管理、分布式决策的特点。企业组织的范畴也从四墙之内，延伸到全社会的范围，出现了所谓的“平台型组织”，把信息或数字化产品的生产者、消费者以及生态伙伴联系起来。TheOpenGroup白皮书8组织“自上而下”控制到“自下而上”的涌现的转变，恰好和移动互联网、云计算、社交媒体、大数据等技术发展产生了哲学理念上的联系。因而，技术敏捷和组织敏捷在今天正是信息技术应用于组织之上所产生的“一体两面”。TheOpenGroup白皮书9新时代的组织运作具有这样一些特点：1.新形态的员工队伍构成，塑造创造性文化，培养和招募数字化人才，促进人员软技能，打造团队合作精神；2.管理数据、分析数据，利用数据形成业务洞察并驱动业务，成为组织核心能力；3.机器学习和人工智能不仅辅助、助推业务，甚至成为企业新的力量。在新的组织环境下，企业高层管理者普遍感觉到“失控”，传统上通过流程、制度以及预设指标来控制业务的抓手开始失灵。数字化转型的另一个组织挑战是业务部门和技术部门的协作关系。过去，二者是线性关系——业务部门提出需求，技术部门交付解决方案，“企业架构”正是为了使得业务部门和技术部门之间有共同的语言，保持从系统规划到技术实现的一致性，就多个项目的实施先后关系和优先级达成共识而应运而生的。然而，今天软件工程、系统部署、持续运维等技术都产生了巨大变化，原来的业务和IT间的线性组织方式开发周期长、系统更新慢，新兴的敏捷开发、DEVOPS等方式，使得业务需求分析、系统开发以及测试和部署得以同步进行，为了适应这种方式，很多公司甚至将公司原来集中的IT部门拆散，分散到各个业务体系中，不过这也给公司的科技集中管控、架构合规、数据治理等带来一系列开放敏捷架构（O-AA）标准正是在这样的大背景下出现，开放敏捷架构（O-AA）标准强调领TheOpenGroup白皮书10导层思维认知的转变，领导层的思维认知是数字化转型的起点，领导层的格局和决心决定了数字化转型的成效。开放敏捷架构（O-AA）标准是近几年来若干全球数字化和敏捷化企业领先实践的归纳抽象，是理论化、体系化、标准化的知识结晶。开放敏捷架构（O-AA）标准阐述了企业如何支持现代化组织变革，如何支持新兴的业务和科技协作模式，如何同步推进数字化与敏捷转型，从整体上由外而内架构一个数字化的敏捷企业，从而形成的一套完整的架构标准体系。开放敏捷架构标准将会成为全球企业进行数字化转型和敏捷转型的一个参考标准。TheOpenGroup白皮书11开放敏捷架构标准支持以用户为中心、用户体验驱动进行产品、运营和系统的架构设计：•用户体验出发定位目标受众，由外而内识别未满足的用户需求•创新产品交付价值主张和受众体验，支持快速迭代•运营架构设计生产和经营产品的价值流，实现规模化经营•软硬件使产品和支持产品的操作自动化•价值驱动并行强调实现KPI衡量的业务目标和业务价值产出•组织架构则运用逆康威定律，建立具有自治性的敏捷组织和实现统一的敏捷化治理TheOpenGroup白皮书12开放敏捷架构主要从两个维度定义企业的架构构建块，横轴回答企业外在的价值（“做”什么）和内在的能力（“是”什么）；纵轴是不同层次的视角，包括体验、工作系统和技术系统视角。企业“做”什么在不同视角的构建块包括“体验设计”、“旅程地图/价值流”和“事件风暴”。企业“是”什么构建块包括“产品架构”、“运营架构”和“领域驱动设计”。企业“做”什么决定了企业“是”什么，强调了由外而内（Outside-In）的驱动。另外，“战略”、“价值”和“数据/信息&AI”位于中心轴，体现数字化企业要以战略为指导，价值产出为中心，充分运用新兴技术生产力，支撑形成以价值驱动为核心的各项企业数字化能力。“公司品牌身份”和“公司文化”影响企业“做”什么；“组织”和“监管”影响企业“是”什么。O-AA的架构开放强调结合使用意向架构和涌现架构，注重经验和前瞻性同实践中自然形成架构的统一。解决方案采用基于多方案的并行工程(SBCE)进行方案验证，在合适的时候淘汰弱势方案。架构则需要持续重构演进以适应外部环境和技术的变化，保持先进性。开放敏捷架构（O-AA）标准对上述各个构建块，从概念到方法、工具，再到示例，都进行了详尽的规范说明。TheOpenGroup白皮书131参考：/wiki/Conway%27s_la2参考：/wiki/Dunbar%27s_number.为支持开放敏捷架构各构建块的良好运行，需要建设与之相匹配的组织保障。开放敏捷架构标准还指导传统企业如何从层级金字塔形式进阶演化到细胞式高效敏捷组织。基于职责正交、松耦合、整体性、自组织、持续演进、逆康威定律1和邓巴数字组织2架构原则，标准将大规模敏捷组织架构分为平台团队、能力团队和价值流对齐团队。整个组织架构可以镜像反映企业意向架构和松耦合架构，对齐企业战略、愿景、目标。价值流对齐团队由包括前端到后端，横跨各能力的成员组成，与有价值的业务产出对齐，向用户交付完整的价值流产品；能力团队是特定业务和技术领域的专家团队，横切价值流对齐团队，相同类型的专家组成能力团队，管理职业发展，提升专业知识，支持价值流对齐团队；平台团队为价值流对齐团队赋能，向内部用户交付自服务的API、框架、工具、知识和支持。TheOpenGroup白皮书14数字化时代要求企业的渠道、产品、运营能力能灵活调整和配合以满足市场和客户高速变化和个性化需求。来自于市场和业务变化的压力，使得数字化和敏捷不再仅仅局限在科技部门，而是需要从企业整体考虑，实现包括战略、业务、科技、组织的整体转型。开放敏捷架构（O-AA）正是从企业整体视角支持企业数字化转型的一个标准，提供给决策者们进行企业级敏捷和数字化转型可遵循的原则和思维范式。领导层基于开放敏捷架构（O-AA）标准统一语言、统一思想和思考框架，共同推进企业整体数字化转型，管理层和执行层再结合标准推荐或业界通用的技术作为执行方法进行落地执行。开放敏捷架构（O-AA）标准强调领导层思维认知的转变，数字化的敏捷企业不只考虑IT和业务对齐，还需要考虑由外而内架构整个企业，涵盖战略、业务、IT和组织文化的转型变革。企业治理需要从传统的分层治理转变为按照市场和用户细分的企业切分式的治理。企业的产品思维也需要转变，从企业能提供什么样的产品给用户和市场的已知需求驱动，到以用户为中心用户体验驱动的价值驱动转变；从按照产品特性进行优先级开发到按照业务结果和产出的优先级进行产品开发。企业架构和解决方案不再是大型的前期架构设计和顺序开发，而是采用小步快跑，持续并行的持续架构演进策略来响应市场变化和用户还未被满足的需求。TheOpenGroup白皮书15开放敏捷架构（O-AA）标准既适用于指导传统企业向数智化企业转型，促进渠道和对客产品的敏捷化分销和生产，提升企业在数字化产品和服务赛道的市场竞争力；也适用于成熟的互联网企业，指导其进一步实现规模化敏捷，夯实对客产品优势；同样也适用于互联网初创企业，参考标准最佳实践和方法，构建数字企业各方面能力，快速打造市场新品，实现快速成长。“十四五”期间，建设数字中国成为国家信息化规划的总目标，加快数字化发展成为构筑国家竞争新优势的总抓手。国务院印发了《“十四五”数字经济发展规划》，规划将产业数字化转型迈上新台阶作为发展规划目标之一，国家发改委印发了《“十四五”国家信息化规划》，工信部等多部委也印发了各个行业的“十四五”发展规划，为各行业的数字化转型和数字经济的发展提供了战略指导。作为企业的CXO，应对中国整体进行数字化国家战略和转型机遇，需要有先进的标准作为数字化转型指导，我们可以把开放敏捷架构（O-AA）标准纳入企业架构参考标准库，结合行业本身的标准、发展方向和企业定位，为制定符合企业实际的数字化转型规划和实践提供参考。那么，如何在组织中应用开放敏捷架构（O-AA）标准呢？0-AA标准认为要特别注重以下几个方面：•顶层设计和领导力驱动变革数字化需要使用数据、信息和AI结合自动化建立新的商业模式、优化和重构现有成熟的业务流程TheOpenGroup白皮书16和模型，而敏捷转型使组织从条线模式转向跨职能合作模式，并获得IT系统和工具的支撑，这样的变革是广泛且深远的，因此数字化和敏捷转型必须由领导层发起，推动制定和执行长期的企业数字化战略，通过高层联合驱动整个企业的变革。•建议同时进行数字化和敏捷化转型敏捷转型是要实现组织结构和工作机制的敏捷化，能够更快速地响应市场需求。没有敏捷转型，企业无法实现真正的数字化转型，可能会导致新瓶装旧酒，生产力和生产关系不相匹配，难以发挥数字化转型的威力和效果，甚至导致转型失败。有些企业做了很多数字化项目，引入了很多数字技术，但给领导汇报完之后，企业又回到了过去的轨道上，企业的组织结构、工作方式和管理风格仍然是传统的方式，难以适应数字化对敏捷组织和文化的要求，无法充分发挥数字化的价值，企业实际上没有真正完成变革，数字化变成一场运动。因而，需要从战略层面融合数字化转型和敏捷转型，在执行层面同步推进数字化和敏捷能力的建设。•整个企业应从由外而内的角度进行架构，这符合以用户为中心用户体验驱动来构架产品的趋势首先要确定目标客户、明确价值定位（产品和服务），围绕价值定位建立能够产生价值的价值流及其对应的组织和系统，从而由外而内架构整个企业能力，其核心是形成从体验到工作系统再到技术系统的三种架构：—产品架构—运营架构—软硬件架构分别与经验系统、工作系统和技术系统相对应。这也是敏捷架构需要关注的内容。•通过优化客户旅程提供极致体验。客户旅程是客户接触和使用我们产品服务的整个过程，每一个接触点、每一个环我们要设计好接触点并在场景甚至生态体系中将接触点嵌入进去，实现接触点编排，从而为客户提供融入场景、生态的，更加贴近客户的服务，提供极致的客户体验。通过将接触点数字化，还TheOpenGroup白皮书17可以采集更多数据，形成用户画像和客户反馈，帮助我们改进产品和服务，更好做好客户营销。•重视敏捷组织建设要以价值为中心识别价值流，并建立与价值流对齐的敏捷小组。敏捷小组包含了跨职能的业务、数据、IT等多种类型人才，将原先分散在各自部门的职责和能力带入小组，在小组内完成整个价值流，碰到问题可以快速决策，最终为外部客户或内部客户提供完整的价值。而DevSecOps的工具和文化可以为敏捷组织提供更好支撑。•开放敏捷架构（O-AA）标准中敏捷转型包括三方面内容—采用新的工作方式—部署新的管理系统—改变组织架构转型迁移可以采用瀑布式顺序执行、增量式或大爆炸方式进行。由于瀑布式顺序执行会导致中间状态的混乱，增量式和大爆炸方式是开放敏捷架构（O-AA）标准推荐的方式。增量式改革最为稳妥，让组织逐步过渡到敏捷状态。大爆炸方式则复杂性较大且充满风险，作为替代方案，则可以先调整组织架构，然后配套敏捷的工作方式和管理系统。•要建立敏捷架构，而不是大而全的架构一下子设计三年、五年的架构，很可能会因为环境、市场、企业自身的变化而导致架构设计未实施完成就失效，难以应对变化。敏捷架构则更加倡导演进式架构，如使用涌现架构和意向架构相结合，持续进行架构重构。涌现架构是随着业务需要而自然产生的架构，自然发展的架构也具备一定合理性。而意向架构则是根据有一定前瞻性的架构设计，根据重大的业务战略变化进行的架构设计，但不过度设计，刚刚满足当前业务战略举措的需要即可。要保持架构的清洁，避免在涌现架构中导致的各种架构问题，则需要持续开展架构重构，避免积累形成难以处理的技术债务。对于不同类型的企业，可以因地制宜、采用不同的敏捷转型方式。对于初创企业，一开始就可以采用敏捷方法，创建敏捷组织，设计敏捷架构，建立敏捷治理机制，从而形成组织级的敏捷能力。而对于已经运营多年的传统企业来讲，敏捷转型具有一定颠覆性，可以从试点开始、增量扩展，通过敏捷小组进行探索、树立典型，让大家见到效果，总结经验、形成模式，并逐步将应用范围扩大到业务线、甚至整个组织。在试点业务选择上，TheOpenGroup白皮书18对于面向客户满足其未知需求的探索性业务会更容易见到效果。将开放敏捷架构（O-AA）标准落实到不同行业，需要结合行业监管要求，行业发展趋势和企业自身定位进行。以银行业为例，在过去五年众多传统银行已经进行了大量的数字化和敏捷转型实践，如数字化渠道和营销转型、开放银行、核心系统现代化改造升级、建立企业架构能力。2022年1月银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》明确指出到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效，并提出了涵盖以下六个方面的二十七点指导意见：1.战略规划和组织流程建设2.业务经营管理3.数据能力建设4.科技能力建设5.风险防范和组织保障6.监管和管理尽管传统银行经历了多年的系统建设和发展，已经形成了各自特色及市场定位，但总体上依然严重依赖利息收入，长期依靠头部客户，忽视长尾客户，在数字化认知和组织文化、数字化产品和运营等数字化能力上存在显著差异。国有大行和股份制银行在数字化转型方面整体上处于领跑地位；城市商业银行、农村商业银行及外资银行发展相对滞后；互联网银行采用互联网技术服务普惠金融，天生具有互联网基因，在数字化能力方面较为领先。不管是哪类银行，都可以参考开放敏捷架构（O-AA）标准的架构开发框架，结合自身优势定位，制定符合自身定位的数字化战略，形成支撑战略的数字化和敏捷能力要求，在重点领域和特定的架构切分上形成差异化优势。传统银行主要关注于已知的银行服务和监管需求，形成金融产品，以业务流程和交易为中心进行设计，目前电子化渠道已经成为主流，业务逐渐完成线上化，但在运用数据和AI优化用户体验和业务流程方面还做得不够。另外，大型银行基本上都成立了数字金融部，提供生态整合渠道，推动银行服务能力的对外开放；建立超级应用，对生态能力形成聚合和整合，以此把握用户和流量；也同时进行了各类场景化金融的建设探索，增加用户粘性。传统银行可以参考开放敏捷架构（O-AA）标准，从渠道和对客产品的敏捷化生产和分销作为突破口，TheOpenGroup白皮书19依托数据和AI，强化用户为中心用户体验驱动的旅程建模，满足用户还未被满足的需求，形成差异化的场景金融新产品和运营新模式，提升企业在数字化产品和服务赛道的市场竞争力，在转型中获得高的业务价值回报和良好效果，同时建立配套的平台支撑（API、自动化、数据、AI）和敏捷架构，构建新的工作方式、管理系统和组织结构，由此形成一种从点（能力方案）到线（场景金融产品线）到面（企业级平台、敏捷架构和组织）的数字化能力建设路径。传统金融业务产品和流程也可以适时进行数据、AI及自动化驱动的数字化重构，构建建立在企业级平台和能力之上的价值流对齐新产品。互联网银行没有传统银行厚重的历史包袱，互联网银行具有“天然数字化”的基因，领导层在思维模式和组织架构建立时天然具有互联网特色，传统银行可以参考互联网银行好的实践，展开数字化和敏捷实践的探索。以国内一家互联网银行B银行为例，其在企业级敏捷方面的实践，包括敏捷组织、敏捷方法和工具、敏捷架构、敏捷治理方面都值得借鉴。敏捷转型的目标是实现业务敏捷，而其基础则是组织敏捷，部落制就是一种组织敏捷机制。什么是“部落制”？它是互联网及金融科技企业的一种规模化的敏捷管理框架，通过敏捷组织，使员工在跨职能、自我组织、自我学习的协作团队中工作。部落制是瑞典Spotify公司建立的敏捷工作方式。部落制是规模化敏捷的一种形式，配合OKR考核机制，可以推动组织的敏捷转型。“部落制”的诞生，是为适应互联网场景开发的特性而存在的。2018年以后，部落制在许多互联网公司流行开来，2021年部落制在金融行业也逐渐得到推行。在互联网银行B银行，一直实行的是科技双线制，建立了“大中台、小前台”的组织形式，与部落制有异曲同工之处。事业部按照业务线划分，由业务、科技、风险、数据人员组成，一部分科技人员进入到事业部，敏捷响应市场需求，共同完成业务目标，并一起承担OKR和KPI指标。另一部分科技人员作为中台组织，建设业务中台、数据中台、技术中台，为前台敏捷迭代提供公共能力支撑。这样，事业部本身是一个全功能的组织，具备从产品、运营、风控等的全价值链运作能力，独立性和敏捷性都很强，很好地激发了事业部的创新动力和创业激情。B银行按照敏捷组织的设置，建立了很多个敏捷小组。敏捷小组按照Scrum方法进行敏捷研发实践，采用UserStory、站会等各种敏捷实践，形成两周迭代一次的节奏。B银行还深入应用了敏捷技术工具，在B银行成立之初就引入了DevOps工具，基于该工具进行持续集成和持续交付，并持续根据自身的实践对其进行优化升级。到2020年，基本实现了科技敏捷，也就是所有科技人员使用DevOps工具，所有项目/系统纳入TheOpenGroup白皮书20DevOps工具管理，所有工具体系打通。2019年B银行通过了中国信通院组织的DevOps成熟度三级认证。B银行采用敏捷架构实践。尊重架构的自然演化，即采用涌现架构，同时结合意向架构，进行一些跨领域的架构设计。B银行的科技规划是以一年为粒度的，不会形成三年或五年的长期架构规划，而是根据近期（一年）的业务发展战略和业务需求进行架构规划，这样既避免了过度设计，为变化留出了空间，同时也不会完全放任自流，保证架构有一定的主动设计和优化。在长期则明确架构原则和方向，比如确定了“云化、敏捷、智能、开放”的科技战略，作为长期指导，但不做长期更为具象化的架构规划。同时，在架构演进过程中，也持续进行一些架构重构，不断提升架构质量。在治理机制上，B银行设置了信息技术委员会作为IT治理机构，架构管理委员会作为架构治理机构，数据治理委员会作为数据治理机构。而董事会、党委会、行办会等作为公司治理机构。B银行还建立了领域制的架构治理机制，领域内由领域委员负责，跨领域由架构管理委员会负责。TheOpenGroup白皮书21今天，大多数组织都面临着无数的挑战，而试图向敏捷企业转型就是其中之一。这些企业和组织都可能正在使用不同的大规模敏捷框架在进行组织层面的转型，包括大规模敏捷框架SAFe，LeSS，以及PMI最新推出的规范敏捷DAD，以及其他的敏捷框架来支持企业的敏捷转型。大多数框架都从文化，组织结构以及组织管理范式上给了企业很多的工具，方法和理念。在现实中，在数字化转型过程中，成为数字化企业，常常面临的最大挑战之一是，如何从使用几十年前构建的遗留系统转变为使用新系统和现代技术的数字模型。因此，理解企业架构是推动企业转型的一个非常重要的方面，因为它支持企业的业务和IT方面及其相互关系和依赖关系的表示。企业架构描述了组织流程的目标结构。它描述了业务流程如何实现业务目标，以及如何通过技术更好地服务于这些业务流程。通过根据企业架构的可视性/抽象性做出设计决策，使其可维护和可扩展，识别风险暴露领域，管理复杂性，这不仅可以帮助企业了解其复杂的结构，还可以帮助企业处理如何简化组织流程，使其以客户为中心。虽然在大规模敏捷框架SAFe和PMI的规范敏捷DAD中，都不约而同的把企业架构师以及解决方案架构师作为战略组合层级和项目集层级的重要角色，来指导企业如何从企业架构的角度来驱动企业的敏捷性。但SAFe和DAD都没有给出非常明确的描述，一个敏捷的企业架构应该如何演进。开放敏捷架构O-AA从企业架构的角度来如何助力企业敏捷性，提供了详细的指导。对于架构师和企业负责人来说，他们可以利用OAA来简化企业架构演进开发过程，使用更灵活的工作方式。他们还可以使用战略性架构模式来简化领域驱动的设计，利用事件驱动体系结构和设计模块化系统来软化现有企业架构，让企业架构越来越敏捷，通过识别出影响更广泛业务的高影响力决策来组织和推动企业架构的演进。这样不仅可以让企业从组织层面更灵活，更可以让组织的业务架构和技术架构能够变得真正敏捷，并为任何变化做好准备。O-AA标准将帮助企业从传统的企业转变为敏捷的企业，一个能够灵活地随时适应变化的企业。这反过来又通过使用持续集成和持续交付，减少了对通常与遗留系统相关联的传统需求。TheOpenGroup白皮书22使用O-AA标准，可以无缝的和SAFe，DAD以及Less相协调，从企业架构层面软化现有企业架构，让大象也能欢乐的起舞。因为O-AA标准在设计之初，就旨在与敏捷的大规模流程框架进行良好的配合。O-AA也可以单独使用，来指导企业的大规模敏捷转型。O-AA提供的标准，可以让组织快速进入市场，并提供最低限度的可行产品；也可以帮助组织实施变革，提高业务连续性和高持续性。OAA框架也提供了一些标准帮助管理者改变管理结构。最终，企业越敏捷，学习周期就越快，这就意味着上市时间越短，产品质量和客户体验越高。O-AA标准解决了传统的复杂性来源，并欢迎需求和开发方面的变化。敏捷流程还可以为客户带来积极的变化，从而为企业带来竞争优势。TheOpenGroup白皮书23(请注意，如下链接在撰写时是有效的，但不能保证未来一直有效。)ADB中华人民共和国第十四个五年规划--推进高质量发展.亚洲开发银行(ADB),2021;参考链接:/sites/default/files/publication/705886/14th-five-year-plan-high-quality-development-prc.pdf/library/c208以下文档也有用/与本文档相关:Beck,etal.敏捷软件开发宣.,Beck,K.,Beedle,M.,vanBennekum,A.,Cockburn,A.,Cunningham,W.,Fowler,M.,Grenning,J.,Highsmith,J.,Hunt,A.,Jeffries,R.,Kern,J.,Marick,B.,Martin,R.,Mellor,S.,Schwaber,K.,Sutherland,J.,andThomas,D.,2001;参考链接：/TheOpenGroup白皮书24作者介绍庄鹏：IBM咨询部门核心银行和支付团队及混合云转型高级顾问经理合本地化联席主席，领导完成开放敏捷架构周琴：软件开发经理，CSM,PMP,DEVOPSMASTER,国际专业敏捷转型，积极实践各种敏捷方法，曾担任过产品负责人，研发管理，敏捷教练，主持团队敏捷转型，无角色团队，设计团队敏捷转型的一系列工作。《用看板管理敏捷付晓岩：北京天润聚粮咨询服务有限公司执行董事、总经理。中国计算机学会软件工程专委会委员构推进中心、组装式推进中心技术专家，资深企业架构独立顾问，原互联网头部企业数字企业架构团队资深总监；架构本地化工作组专家，北京金融科技发展联盟数字化转型专委会专家。毕业于TheOpenGroup白皮书25ACTPAccreditedCoachTrainingProgram经鉴定的教练培训计划ADB