《仓储与配送管理实务》课件 任务二：仓储企业岗位人员招聘

《仓储与配送管理实务》模块一：认识仓储与配送管理

任务一：认识史泰博配送中心任务二：仓储企业岗位人员招聘技能目标知识目标具有依据仓储企业岗位招聘要求完成笔试、面试的能力。仓储企业的组织结构、主要岗位及人员招聘要求任务二：仓储企业岗位人员招聘史泰博配送中心由于规模不断扩大，服务的对象不断增加，急需要七名操作岗位人员：进货检验员、理货员、配货员、出货检验员、系统操作员、车队内勤员、驾驶员，总经理委托人事处组织招聘会完成这项紧急任务。现要求以史泰博配送中心人事部名义，完成岗位人员招聘工作。(1)招聘岗位要求和招聘流程的设计(2)面试考题及评分表设计

(3)公布的招聘广告任务引入任务二：仓储企业岗位人员招聘相关知识一、仓储企业组织结构设计确定组织目标

确定业务内容流程

确定组织结构

进行职能分解确定岗位职责权限

配备职位人员

任务二：仓储企业岗位人员招聘相关知识二、仓储企业组织结构的形式直线制

财务部配送部业务部仓管部质量部安检部送货员业务员仓管员质检员安检员财务人员总经理任务二：仓储企业岗位人员招聘优点上下垂直领导、指令传达迅速、职责权限明确缺点决策易受管理者自身能力的限制对管理者要求全面是由一个上级直接管理多个下级的一种组织结构相关知识二、仓储企业组织结构的形式直线制

任务二：仓储企业岗位人员招聘相关知识二、仓储企业组织结构直线职能制

总经理计划部质量部安检部财务部业务部仓管部机务部配送部任务二：仓储企业岗位人员招聘优点克服直线型管理模式中管理者的精力和工作时间的限制缺点各职部门之间会发生矛盾是在直线型基础上增加职能部门，适用于大多数企业。企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。两类：一类是直线机构；另一类是职能机构。直线机构和人员--在自己的职责范围内有一定的决策权；职能机构构和人员--是直线指挥人员的参谋，没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。相关知识二、仓储企业组织结构事业部制

业务科安检部财务部总经理计划部质量部日用品事业部机电产品事业部化工产品事业部仓管科机务科安检科配送科任务二：仓储企业岗位人员招聘在总公司领导下，以某项职能（或某项目）为事业部，实行统一管理、分散经营的管理方法优点有利于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应缺点公司与事业部的职能机构重叠，管理人员浪费；事业部独立核算，事业部之间协作差相关知识二、仓储企业组织结构事业部制

任务二：仓储企业岗位人员招聘相关知识二、仓储企业组织结构事业部制

任务二：仓储企业岗位人员招聘相关知识二、仓储企业组织结构事业部制

任务二：仓储企业岗位人员招聘相关知识二、仓储企业组织结构任务二：仓储企业岗位人员招聘相关知识二、仓储企业组织结构任务二：仓储企业岗位人员招聘相关知识二、仓储企业组织结构任务二：仓储企业岗位人员招聘简单化分权的陷阱

上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1

000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5

简单化分权的陷阱

上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1

000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突.本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。

南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。

南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。

分析：

1．案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式？

2．M企业和Y企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势

和不足？

3．企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题？

案例分析相关知识二、仓储企业组织结构任务二：仓储企业岗位人员招聘简单化分权的陷阱

上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1

000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5分析：1.案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式？2．M企业和Y企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势和不足？3．企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题？技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。

南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。

分析：

1．案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式？

2．M企业和Y企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势

和不足？

3．企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题？

案例分析相关知识三、仓储企业职能部门设置及职责分类定义职责具体部门业务

部门直接参加和负责组织物流中心业务活动的部门担负从货品进入物流中心到按用户要求送达目的地的全部工作仓储部、加工包装部、配送部、客户服务部、存货控制部职能

管理

部门与业务活动有着直接关系，专为业务部门开展工作而提供服务的管理部门承担计划、指挥、监督和调节职能，以及在技术上的支持，按领导委托向业务部门布置工作，负责收集、整理经营业务信息计划统计、财务统计、劳动工资、价格、系统支持行政

事务

部门既不直接从事物流业务经营活动，也不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接地服务于经营业务和职能管理部门活动的行政事务机构为经营和管理工作提供事务性服务、人事管理、安全保卫和法律质询等秘书、总务、教育、保卫、人事任务二：仓储企业岗位人员招聘相关知识

四、仓储企业主要作业部门岗位设置仓储部经理货物验收员仓管员保管员装卸员理货员经理理货员库存控制专员仓储部

配送部经理货运主管运输调度员送货员配送部