2024美的集团发展战略研究报告

鼎帷咨询2024年5月鼎帷咨询美的集团总体战略·美的将自身定位为“多品类、多产业和全球运营的科技集团”,坚持“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”的四大战略主轴，聚焦全面智能化和全面数字化，以四大战略主轴为支柱推进和实现ToC与ToB均衡发展，通过多元产业形·面对外部环境重大变化和市场下行周期，美的集团坚定推动业务模式升级、结构升级、产业升级，以用户为中心作为企业创新变革的根本，通过“战略上的确定性来应对未来的不确定”。美的集团业务战略·对于ToC端(智能家居)业务，美的进行全品类、全产业链布局，并坚定推动“大结构、小结构、新结构”产品结构升级，以用户为中心，聚焦套系化场景化产品布局，基于智能家电和生态产业，向C端用户提供全价值链的“智慧家居”服务。·对于ToB端(商业及工业解决方案)业务，美的以科技为核心，着手布局新能源及工业技术、楼宇科技、机器人与自动化以及数字化创新四大业务板块，着力提升2B业务收入占比，致力于实现与智能家居业务齐头并进的格局。美的集团战略演进·数十载风雨兼程，美的基于三个阶段的战略升级，实现了从低端到高端、从低附加值到高附加值、不断攀爬产业阶梯，实现产业升级，完成从传统家电企业到全球领先科技集团的华丽蝶变。√1993-2012年：从空调产品起步，全面推行产品横向多元化、产业链纵向一体化发展、成就最大综合家电集团；√2012-2020年：确立“产品领先、效率驱动、全球经营”三大长期战略发展主轴，坚定不移地推进集团结构调整、产业转型升级，经营思路从规模导向转变为利润导向，美的进入到由“做大”到“做强”的时代；√2021年以后：重新确定“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴，强化科技引领、数智驱动，并将多元化、多赛道的B端业务重要性上升至全集团战略高度，真正向“科技型”集团蝶变。·公司治理机制的先进性、价值理念的与时俱进以及管理层心智的全方位成长是美的55年来生生不息、持续向前不断发展主E战略规划美的集团是一家覆盖智能家居、新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化及其他创新业务的领先的全球化科技集团，已建立ToC与ToB并重发展的业务矩阵2021年，美的划分五大事业群，分别为智能家居(家用电器)、新能源及工业技术(家电、汽车、工控)、楼宇科技(楼宇暖通、电梯、整体方案设计)、机器人与自动化、数字化创新，各业务板块组织分工明确，各个事业部智能家居新能源及工业技术楼宇科技机器人与自动化数字化创新业务图例职能为C端用户提供最佳体验的全屋智能家居及服务压缩机、电机，芯片、密核心部件产品致力于为楼宇及公共设施提供产品及全套解决方案和服务基于机器人的自动化解决方案集团在商业模式变革中孵化的新型业务产品白电、黑电、清洁类电器、小家电、厨电等家电产品智慧出行、绿色能源、工业机器人、医疗机器人等数字化服务、物流仓储、医疗器械等凌、东芝、Eureka、GMCC&Welling,高创、美仁半导体合康等、菱王美的、克莱沃、M-KUKA、瑞士格自斤鼎帷咨询句331.美的集团总体战略蓝图：多品类、多产业和全球运营的科技集团愿景总体愿景：“科技尽善，生活尽美”愿景总体定位：“多品类、多产业和全球运营的科技集团”坚持“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”的四大战略主轴，聚焦全面智能化和全面数字化，以四大战略主轴为支柱推进和实现ToC与ToB均衡发展，通过多元产业形成周期互补，通过ToC领域产品力与核心技术的提升，带动盈利能力改善，为ToB业务的转型提供战略支撑；不断夯实和完善全球化能力，努力从中国本土化企业向全球化企业转型发展；在保持效率优势的同时，实现创新驱动并构筑产品优势、技术优势【数智驱动】全面数字化全面智能化，内部提升效率和外部紧抓用户【全球突破】【数智驱动】全面数字化全面智能化，内部提升效率和外部紧抓用户【全球突破】市场、渠道和商业模式等维度全球突破，服务全球用户【用户直达】四大构建研发规模优势，加大对核心、前沿技术的布局和投入与用户直接联系互动，重塑产构建研发规模优势，加大对核心、前沿技术的布局和投入智能家居(2C业务)覆盖智慧家电、智慧家智能家居(2C业务)覆盖智慧家电、智慧家居及周边相关产业和生态链，面向终端用户的智能化场景搭建，用户运营和数据价值发掘，致力于为终端用户提供最佳体验的全屋智能家居及服务智能建筑科技(2B业务)以iBUILDING美的楼宇数字化服务平台为核心，业务覆盖暖通、电梯、能源、楼宇控制等,利用“楼宇设备设施+数字化技术+产业生态布局”,以数字化和低碳化技术为楼宇赋能，共建可持续的智慧空间机器人与自动化(2B业务)围绕未来工厂相关领域,提供包括工业机器人、物流自动化系统及传输系统解决方案，以及面向医疗、娱乐、新消费领域的相关解决方案等其他创新业务(2B业务)安得智联：数智化供应链解决方案美云智数：工业软件及数字化咨询服务美智光电：照明及智能前装电气产品研发，万东医疗：医学影像产品与服务(2B业务)以科技为核心驱动力，聚合“绿色能源”与“五大业务板块工业核心部件”领域的核心科技力量，产品覆盖压缩机/电机/芯片/减速机/汽车部件、高低压五大业务板块件等，为全球泛工业客户提供绿色、高效、智慧的解决方案价值理念的与时俱进坚持长期主义和利他主义的价值理念，贯彻落实以员工、用户、客户、以及合作伙价值理念的与时俱进坚持长期主义和利他主义的价值理念，贯彻落实以员工、用户、客户、以及合作伙伴为中心，提升企业EHS治理和ESG评级公司治理机制的先进性责、权、利清晰的公司治理机制，不断健全代理人机制，优化激励与约束制度，激发企业家精神与组织活力，建立扁平化敏捷型组织与优化流程三大基石推进管理层在心智、思维、认知等维度实现全方位成长，改善人才结构，构建包容三大基石文化的一致性、价值理念的一致性面对外部环境重大变化和市场下行周期，美的集团坚定推动业务模式升级、结构升级、产业升级，以用户为中心作为企业创新变革的根本，通过“战略上的确定性来应对未来的不确定”以用户为中心业务模式升级式升级实现增量发展，通过全价值链、无断点、无缝衔接、人不见人的数字化能力与精益管理相结合，探索新方法不断实现降本增效以用户为中心业务模式升级以用户为中心作为企业创新与变革的根本，加速实现DTC突破，通过直接触达流、信息流等信息，实时掌握零售数据，以用户为中心作为企业创新与变革的根本，加速实现DTC突破，通过直接触达流、信息流等信息，实时掌握零售数据，第一时间了解和掌握用户需求推动变革创新，通过发展线上能力与加大线上和线下融合力度实现从工厂到用户的全链产品与服务送达用户结构升级要更长周期与时间，保持战略耐心与定力，持续投入，逐步构建美的长期穿越周期的能力的形成产业升级鼎帷咨询|52.1美的集团业务战略规划：ToC端(智能家居业务)【全品类全产品线】致力于通过资源协同推动产业规模的最大化，产品覆盖了高、中、低各类产品档次，以此形成产品矩阵，做大规模，通过多品牌策略满足消费者的差异化需求&清洁&清洁美的多品牌矩阵完善品牌定位冰箱中高端大众品牌细分市场品牌Coolfree酷风日本著名家电品牌美国清洁家电品牌年轻向家电新族群国内家电市场已经进入存量市场时代，家电行业替换需求明显，市场对中高端家电的需求更高，2018年，公司推出高端Al科技家电品牌COLMO,瞄准精英用户，正式进军高端家电领域√细分市场：随着家电产业步入成熟期，消费需求变得更加多元，有别于过去大单品主导市场的时代，挖掘细分市场已成为行业共识，公司针对细分消费族群，推出了华凌、布谷等品牌鼎帷咨询【全产业链】致力于构建价值链一体化竞争力，延伸上下游产业链，构建价值链一体化竞争力，推动美的集团成为全价值链、全产业链的全球家电巨头家用空调事业部中央空调事业部冰箱事业部洗衣机事业部厨电事业部热水器事业部生活家电事业部智能家居事业群智能家居事业群机器人与自动化事业群电机事业部美的电商美的财务机电事业群集团平台环境家电事业部美的电商美的财务机电事业群集团平台美的国际区域商务中心压缩机事业部库卡机器人安川电机区域商务中心压缩机事业部安得物流下游销售、售后上游零部件中游整机、物流下游销售、售后上游零部件鼎帷咨询17【结构升级】坚定“大结构、小结构、新结构”结构升级，聚焦场景化产品布局，发挥美的多品类优势和利用数字化手段，持续推动全价值链优化，实现业务场景、产品和服务升级“大结构、小结构、新结构”的升级路径大结构大结构“家居家装家电”三家融合创新“家居家装家电”三家融合创新有增长前景的新品类的品类全屋智瑟空气解决方案全屋智瑟空气解决方案无风感'有凉感美的全季统京月中夹空调事州无风感'有凉感“无风感”等美的全屋智慧空气解决方案柜机、大挂机“无风感”等美的全屋智慧空气解决方案底层逻辑以用户为中心，在面向用户的业务场景、产品和服务上进一步深化对用户的价值；立足用户对于美好生活的向往和电器，基于用户需求和消费趋势，结合美的自有产品及生态合作产品，为用户提供“智能家电+智能家居”深度融合的差异化全屋智能解决方案鼎帷咨询【套系集成】凭借产品品类、制造能力及较完整的数字化转型优势，美的针对细分不同人群、不同场景推出场景套餐，为终端用户提供最佳体验的全屋智能家居及服务场景套系满足细分人群需求√场景套系满足细分人群需求√细分不同人群，美的围绕客厅、卧室、厨房、卫浴、阳台全屋五大空间推出场景套系，舒适沐浴、安心入户、带娃无忧等，根据用户不同的痛点提供相应解决方案针对套系产品的市场推广举措√积极布局新零售市场(下沉市场),通过合厅出样、套系场景化展示，提供全套购买体验√在电商渠道持续推进场景套系化升级和趋势品类突破，强化不同细分渠道经营√提升套装送装服务能力，优化套购用户体验，助力单品类网点向套系服务网点转型，打造“一区一县一点”的套系服务网络布局，推进套装业务对国内区县市场全面覆盖美的全新全屋智能场景套系美的全屋智能解决方案安心入户轻松下厨快速洗漱元气满满带娃无忧鼎帷咨询|9【智能化】持续对人工智能、芯片、传感器、大数据、云计算等新兴领域进行投入和研发，基于智能家电和生态产业，向C端用户提供全价值链的“智慧家居”服务美的持续对人工智能、芯片、传感器、大数据、云计算等新兴领域进行投入和研发，赋予产品、机器、流程、系统以感知、认知、理解、决策的能力，最大限度消除人机交互的阻隔，打造“没有交互”的智能家电产品。同时，围绕“人和家庭”进行IoT全价值链建设，为用户提供完整的智能家居生活解决方案服务公司持续投入新兴科技领域打造智能家电产品公司研发和投入的新兴领域人工智能传感器大数据云计算认知、理解、决策的能力作用对象产品机器流程系统“没有交互”的智能家电产品loT全价值链建设提供完整智能家居生活服务完整的智能家居生活解完整的智能家居生活解智能娱乐智能安防智能睡眠大数据云管家服务智能场大数据云管家服务智能语音功能智能语音功能云平台建设智能家居生态云平台建设【高端化】持续推动“COLMO+东芝”双高端品牌战略，强化COLMO和东芝品牌的双引“双高端品牌战略”品牌品牌定位业务业务“墅智专家”行业定位“墅智专家”行业定位··以高端全屋智能解决方案服务高端用户，聚焦菁英用户的深度需求，发挥别墅级全屋智能“墅智专家”影响力，推进全图景高端智慧生活解决方案，引领全屋智能行业迈入深度控制时代高端家电第一匠心精工品牌高端家电第一匠心精工品牌··持续布局冰洗、生活、厨热等多个品类，进一步拓展全屋用水、取暖、厨房等场景·强化品牌一致性，推进多品类套系化产品以提供精致生活体验，升级品牌形象和打造品牌心智·深度发力圈层营销，力争实现客群与规模的双突破从从鼎帷咨询|112.2美的集团业务战略规划：ToB端业务(商业及工业解决方案)在家电行业进入存量竞争阶段的大背景下，坚定推动“ToC和ToB业务均衡发展”,进一步加大ToB产业投入并坚定ToB转型，打造“第二主业”,最终借助多元产业形成周期互补业务业务目标提升2B业务收入占比，最终实现与智能家居业务齐头并进的格局数字化创新【安得智联】数智化供应链解决方案【美云智数】工业软件及数字化咨询服务【美智光电】照明及智能前装电气产品【万东医疗】医学影像产品与服务四大板块楼宇科技【愿景】全球领先的楼宇科技企业【定位】楼宇建筑智慧生态集成方案服务商美的楼宇数字化服务平台为核心，业务覆盖暖通、电梯、能源、楼宇控制等产品及全套解决方案和服务提供商，以数字化和低碳化技术为楼宇赋能，共建可持续的智慧空间以科技为核心，布局新能源及工业技术、楼宇科技、机器人与自动化以及数字化创新四大业务板块，推动“ToC和ToB业务均衡发展，培育新的增长点与产业平台，打造科技型集团机器人与自动化【愿景】机器人与自动化【愿景】创造于人，服务于人—智能，可靠，易用【定位】工业机器人及系统集成【业务】围绕未来工厂相关领域，提供包括工业机面向医疗、娱乐、新消费领域的相关解决方案等新能源及工业技术【愿景】科技驱动万物【定位】全球泛工业领域数字化转型与绿色可持续发展的共建者【业务】以科技创新为核心驱动力，专业化研发生产销售压缩机、电机、芯片、工控等高精密部件产品，聚焦绿色能源与工业核心部件，把握行业增长机遇，为全球泛工业客户提供绿色、高效、智慧的产品与技术解决方案业务业务底层支撑以家电领域的全产业链制造能力为基础，在以家电领域的全产业链制造能力为基础，在ToB转型道路上实现核心竞争力复用，为新业务高效创新、高速发展铺垫基础；作为多品类全球家电龙头，基于在ToC业务积累的强大产业链垂直一体化能力，通过该能力的外溢驱动公鼎帷咨询|12美的集团ToB业务(商业及工业解决方案)以科技为核心，着手布局工业技术、楼宇科技、机器人以及数字化四大业务板块，并分别制定了较高的增长目标美的集团为B端业务制定了较高的增长目标，B端成为美的新增长点包括家电零部件、汽车零部件、工控部件和绿色能源目标2025年到1000亿元，对应5年复合增速25%包括商用中央空调、新风系统以及电梯业务(菱王电梯)民币650亿-700亿元人民币)KUKA工业机器人及旗下医疗机器人品牌瑞士格2025年目标收入50亿美金，未来三年利润端希望实现年化20%增长美云智数包括数字化平台(美云智数)、照明电工(美智光电)和医疗器械(万东医疗)暂无规划通过搭建工业互联网平台，为自身及各行业客户提供科技平台支持美的搭建的工业互联网平台美的搭建的工业互联网平台为全国首家集自主工业知识、软件、硬件为一体的完整工业互联网平台供应商美的工业互联网平台解决方案除了在公司自身产业链上的应用外，还向超过200家不同行业的客户提供服务，反映聚通与模宇工业软件解决方案swisslog智慧仓库解决方案KUKA机器人自动化解决方案平台研发仿真工艺仿真、产品仿自动化机器人及自动化的深度融合大数据工业数据潮D新能源装备解决方案海天鼎长安汽车永辉超市上海气蓝月亮古井有酒林氏木业智能排产软件供应商协作平台声音和视觉识别，数据预测智慧物流、智能安防【新能源及工业技术板块规划】以科技创新为核心驱动力，聚焦绿色能源与工业核心部件，把握行业增长机遇，为全球泛工业客户提供绿色、高效、智慧的产品与技术解决方案业务规业务规划路径绿色能源绿色能源推进内部业务整合，立足电网市场，开拓非电网市场，拓展推进内部业务整合，立足电网市场，开拓非电网市场，拓展新能源市场，推动户用储能产品与智能家居进一步融合，打造家居场景一体化的高效安全户用储能解决方案依托海外渠道优势拓展海外市场客户，聚焦欧洲大型储能和工商业储能市场，强化户用储能海外市场推广，实现储能业务全球化布局，并加快光伏EPC业务拓展聚焦主业并加快新产业成长速度，初步构建面向未来的差异化竞争能力AA智慧交通融合美的体系的创新优势，加快新能源汽车零部件建立满足客户需求的“品质、成本、交付”能力，实融合美的体系的创新优势，加快新能源汽车零部件建立满足客户需求的“品质、成本、交付”能力，实现在客户、产品和制造能力的全面提升；持续拓展市场，开拓更多国内外重点客户，并聚焦行业领先的新能源车客户，提升各类热管理产品对不同车型的市场覆盖率和市场份额，以确保销售收入快速增长，同时面向海外市场加大产品和业务布局加大产品技术投入，开展下一代平台产品技术开发，逐步实现“部件-组件-系统”的发展路径不断完善数字化和数据运营建设，加大研发资源投入，完善技术研究、平台研究流不断完善数字化和数据运营建设，加大研发资源投入，完善技术研究、平台研究流程机制，优化产品结构，持续提升盈利能力和规模；稳固主营品类市场竞争力，持续突破新产品、新技术、新场景，为客户提供绿色、高效、智慧的产品和技术解决方案，细分领域持续突破，推进阀类、泵类等产品规模生产；提高生产效率与增强产品成本优势，完善全球供应链能力，充分利用海外印度工厂和泰国工厂的产地优势增强全球市场竞争力；夯实在运动控制领域的技术积累，结合市场情况及竞争策略，基于自身技术优势，开展差异化研究与开发，针对控制器产品迭代提升和控制器搭配驱动器，将产品扩展覆盖更多应用，以整体解决方案聚焦行业推广进一步完善谐波减速机产品线布局，拓展行业头部客户，实现多款产品投产和出货量突破【楼宇科技板块业务规划】把握国内国际双循环背景下市场发展机遇，响应国家“碳达峰”与“碳中和”目标，坚持技术创新与业务模式升级，为客户提供数智建筑全栈解决方案业务规划目标：2025年目标100亿美元收入双碳战略双碳战略业务业务规划路径GREENFORONE双碳战略从产品、生态、服务和行业四个维度助力各界应对低碳产业转型挑战，继续完善基于美的专有的iBUILDING数字化平台的楼宇能源智慧化管理系统，从而抓住全球“碳中和”趋势下广阔的市场机遇。智慧建筑数字化建设总承包(DEPCO)■以人为本，以运营目标为导向，构建“智慧建筑”有效落地的一套标准服务体系继续完善和丰富产品和服务，尤其是在电梯及楼宇控制软件等极具市场份额提升空间的领域，从而可提供全面、出色的智能建筑解决方案鼎惟咨询|【机器人与自动化板块业务规划】以库卡为核心载体，创新机器人产品开发，推进全价值链卓越运营与产业链整合，加快推动中国市场机器人业务发展业务规划目标：2025年目标收入50亿美金，未来三年利润端实现年化20%增长充分发挥国内快速响应和制造能力的优势，持续提升库卡的全球竞争力持续加大研发投入，通过协同中国与德国研发团队的内外部资源，进一步加快核心部件、软件系统的研发创新业业务规划路径市场端市场端积极与行业头部企业合作，拓展新能源、一般工业、电子、医疗、物流、服务等领域，加快新行业布局完善国内制造布局，依托国内制造基地加快形成工业机器人产业链优势，进一步提升运营效率，缩短产品交付周期，同时启动库卡华东生产基地三期工程，为集成业务提供基础保障，并建立协作机器人产能通过产教融合，加快库卡教育板块的布局，加快人才吸纳，加强售前、售后及项目实施的团队规模，为业务扩张提供人才储备。鼎帷咨询|173.1美的业务关键策略：国际化策略美的的全球化布局可以分为三个阶段，从最初的OEM方式出口，到品牌走出去，再到资本走出去，每个阶段都为美的在海外市场的成功打下了坚实的基础112-品牌走出去突破400亿突破400亿美元(2025年)(2025年)与国外企业合作，获得技术和OEM订单，通过代工以及在全球品牌零售商处销售参股国际二线品牌，在海外设立生产基地和合资参股国际二线品牌，在海外设立生产基地和合资公司，利用已经成熟的外资体系开拓市场OBM设立自主品牌，在海外建设生产基地并与国际化大公司深度合作，实现双轮驱动332023年底赴港上市(“上市”不是因为“缺钱”)构建海外资本平台，更好地服务全球化战略；满足境外投资者对公司投资需求构建更完善的海外激励体系，港股平台更便于对海外员工进行激励“第2023年底赴港上市(“上市”不是因为“缺钱”)构建海外资本平台，更好地服务全球化战略；满足境外投资者对公司投资需求构建更完善的海外激励体系，港股平台更便于对海外员工进行激励销售本土化“区域对区域”:将全球市场进行不同区域划分并研发针对性产品研发/生产/销售整体本土化鼎惟咨询|18全价值链本土化布局现阶全价值链本土化布局“全球突破是当下最核心的战略之一，国际化的根本是本土化，总部国际化，“全球突破是当下最核心的战略之一，国际化的根本是本土化，总部国际化，将异乡变作家乡，继续加大海外的售后服务、物流、品牌等基础设施建设，敢作敢为，构建第二主场”——方洪波组织组织体系前置和区域化发展为核心』将乡变作家乡』研发端加速全球化研发布局，在全球11个国家设立有33个研究中心，通过“2+4+N”全球化研发网络建立全球研发规模优势，发挥区位技术优势，整合全球研发资源，形成优势互补的全球化技术研发能力制造端3渠道端物流端在全球拥有40个主要生产基地中有21个海外生产基地，实现了全球生产和交付，享受海外市场的成长机会持续重点发展海外电商，以产品为本、效率为先，积极探索新模式，拥抱Al新工具，关注全价值链经营，实现高质量增长和可持续发展聚焦客户需求，构建面向海外自有品牌的制造、渠道和客户服务的全链路物流交付能力，布局多层级、多用途、全覆盖的全球仓网，实现库存共享与短链交付，建设制造物料仓、多渠道成品销售仓、售后备件仓，搭建全球关务合规一致性管理体系依托专项资金完善OBM依托专项资金完善OBM基础设施，打造3个国家海外服务整体解决方案持续建设覆盖呼叫中心、备件仓网、技术支持、IT系统和组织能力的全球服务体系建立本地化的多场景与多技术的维修能力，在重点市场提升网点覆盖率及关单率美的在海外市场的战略布局，主要体现在组织变化、扩展制造布局和物流能力方面，强化海外本地化运营，持续扩大美的在海外市场的业务组织建设海外总部局部+总部组织能力升级(EMEA)区域总部和美洲区域总部并已开始运作，以更快更好的响应市场并满足当地客户的需求步支持海外市场团队的组织能力，建立健全海外各区域的组织团队，不断融合本土化人才和国际化人才，持续推动“多元、公平、包容"(DEI)的企业文化制造布局加速推进“中国供全球+区域供区域”模式泰国、印度、墨西哥、埃及等制造基地建设，促进国内团队与海外团队在制造端的协同支持；优化关键市场产能规划并进一步推动供应链本土化·启动海外制造体系632项目，实现制造流程与数据管理的规范化品牌塑造重视广告效应+提升品牌价值·与全球知名的曼彻斯特城足球俱乐部(曼城)合作提升品牌价值，有效触达全球数亿球迷，并签约球为美的全球品牌代言人，官宣广告在全球曝光超过9亿次。加速全球化研发布局，构建“2+4+N”全球化研发网络，依托海外研发中心开发满足本地市场和客户的产品偏好，并加强产品的本地化设计能力和竞争力截至2020年，公司已在全球11个国家设有28个研究中心，逐步形成“2+4+N”全球化研发网络。其中，国内以顺德总部全球创新中心和筹建中的上海全球创新园区为核心，海外以美国研发中心、德国研发中心、日本研发中心、意大利米兰设计中心为主。截至2020年，公司全球研发人员超过15000人，外籍资深专家超过500人，研发人员占比达10.8%,充足的人才储备为公司保持技术领先和实现技术突破打下稳固基础。“2+4+N”全球化研发网络德国奥德斯堡瑞士苏黎世德国斯图加特德国研发中心瑞士苏黎世叙利亚布达佩斯日杏川崎美国弗吉尼亚日本大阪日本研发中心美国弗吉尼亚美国丹佛美国硅谷美国丹佛美国硅谷美国奥斯汀中国上海全球创新园区印度斯德里美国路易斯维尔中国上海全球创新园区印度斯德里中国佛山全球创新中心中国佛山全球创新中心意大利米兰意大利研发中心新加坡意大利摩德纳新加坡意大利库里奥产品研发中心4+2六大全品类研发中心3.2美的业务关键策略：产品策略聚焦主业，通过同类延伸、内部孵化与收购兼并实现产品品类扩张冰箱洗衣机··品牌共享·功能相关延伸(风扇拓展到空调、·风扇拓展到清新机)·技术延伸(风扇→排气扇)·渠道与客户共享·团队人才延伸空气清新机排气扇风扇风扇同类延伸同类延伸电压力锅炊具豆浆机豆浆机豆浆机吸尘器护理电器风扇事业部饮水机事业部微波炉事业部电饭煲事业部内部孵化内部孵化家庭电器家庭电器事业部精品电器精品电器事业部对于门槛较高同时时间要求紧的项目，主要通过技术引进或收购兼并切入，以资金换时间对于门槛较高同时时间要求紧的项目，主要通过技术引进或收购兼并切入，以资金换时间√1998年，美的通过引进意大利梅洛尼串激电机技术，进入滚筒洗衣机电机领域，成为国内第一个进入该领域的企业。2003年，美的花巨资收购日本三洋磁控管的全套技术与设备，掌控了微波炉的核心零部件——磁控管技术。·品牌壁垒高、投资壁垒与进度难度高的大家电领域则通过并购的方式成功破解难题√2008年，美的以16.8亿元收购小天鹅24.01%的股权成为第一大股东收购兼并收购兼并以用户为中心，在产品规划上实现研究一代、储备一代、开发一代“三个一代”的能力构建，以引领性研究项目和共性技术项目为抓手，持续构建未来产品/技术领先的护城河中长期产品与技术规划中长期产品与技术规划美的集团“三个一代”能力构建产品(开发一代)平台(储备一代)技术开发中1-2年1-3年1-2年1-3年产品Ⅲ代1-2年技术V代1-3年产品IV代1-2年技术VI代1-3年代级关系“三个一代”是指技术研究一代、平台储备一代、产品开发一代，这样的架构能实现用户画像、品牌矩阵、产品平台、核心卖点及技术的有效互锁，从而让整个体系形成合力，进而驱动产品研发的创新与高效云从新3.3美的业务关键策略：研发策略。对于美的来说，科技领先战略的贯彻落实离不开产品领先与科技领先共生的二元战略转型机制，一方面通过“朴素式创新”确保“活下去”,另一方面大力推行“高端引领创新”为构建创新领军企业奠定基础美的产品领先与科技领先共生的二元战略转型机制一方面要确保“活下去”,继续巩固和强化产品领先战略机制，保持经营思维；另一方面要为构建创新领军企业奠定基础，建立科技领先的战略机制，鼓励在基础研究、原创性研究、未来场景研究上寻找新的空间，保持战略定力和决心，保障科技领先战略的落地领军企业领军企业活下去产品领先“朴素式创新”针对家电等2C领域发挥了美的低成本效率优势，获得了“活下去”的资本，为科技领先积累弹药“高端引领”是科技领先的主战场，聚焦五大业务领域的核心主业，大力推行突破性创新或颠覆性创新策略，为打造科技领先标签注入动能。鼎惟咨询|24美的致力于构建以四级研发体系为主的“二元创新管理体系”,中央研究院负责“高端引领性”技术的研发，聚焦核心主业，打造科技领先标签；各事业部产品研发平台负责“朴素式创新”的产品研发，发挥美的低成本效率优势，为美的迈向创新领军企业提供有力支撑肉鼎帷咨询产品研究事业部2-3年个性技术研究3-5年共性技术5年以上颠覆技术开发一代储备一代研发一代核心竞争力中央研究院负责前沿技术、共性技术的研发，前沿技术相对长期，为将来3~5年甚至更长时间推出的产品做技术储备，共性技术则可以应用于不同的事业部事层面则涵盖个性技术和产品的研究和开发，其中：个性技术研究主要聚焦核心技术突破和下一代平台储备，个性产品开发则主要应对具体事业部需要上市的新品开发需求为提升研发规模优势，美的始终保持高强度的研发投入，不断加大对核心、前沿技术的布局和投入从2014年建立中央研究院开始，研发投入逐年上升。2014年到2020年7年来共投入了524.5亿元。2020年，美的集从2014年建立中央研究院开始，研发投入逐年上升。2014年到2020年7年来共投入了524.5亿元。2020年，美的集团的研发人员超过16000名，同比增长了17.08%,研发人员占比达到了10.77%。研发资源的持续投入，促进了创新水平的提升。截至2020年底，美的专利申请量累计达16万件，专利授权量达6.26万件，授权发明专利连续五年居家电行业第一。研发投入占比长期领先研发投入占比长期领先■美的■海尔■格力00鼎帷咨询I26面·直营+小区代理2005年前2012年前2020年前2021年前鼎惟各询|27在渠道主导阶段，白色家电开始普及，产品稀缺、卖方主导下催生的大批区域经销商群体对消费者首购起到关键引导作用，美的采用省/地大代理模式，强化品牌建设与体系营销竞争环境危机与挑战竞争环境√自1995年起，白色家电在中国家庭普及，带动了零售连锁卖场和区域经销商的发展，全国知名家电企业开始在省级或地级市设立代理商，负责区域备货和客户开发维护等市场管理职能√中国市场家电品牌众多，份额分散，产品同质化程度高，企业营销依赖严重。企业思考如何在市场中拥有更高的消费者认可度，与市场上最优质的代理商建立稳定合作关系并确保主推积极性?关键举措通过标志性的品牌事件和高举高打的媒体传播，“美的”品牌脱颖而出建立知名度。90年代，巩俐代言引爆社会关注、启用“原来生活可以更美的”,00年代，连续十多年赞助春晚报时和中国泳协合作伙伴，奠定美的品牌形象基调。坚持内生式人才培养模式，从1997年前后大面积招聘应届本科毕业生，在地方分公司完整设置销售业务和推广、终端、售后、财务等专业职能。鼎帷咨询|28在终端主导阶段，传统家电企业加大投入，催生了新创品牌入局，美的采用直营+小区代理模式，通过渠道下沉、强化终端、打造品牌专卖体系与售后服务体系，构建其竞争优势直营+小区代理模式危机与挑战竞争环境X危机与挑战竞争环境√2008年开始，国家陆续出台一系列高力度消费补贴政策，刺激了传统家电企业加大投入，催生了新创品牌入局，打响广告战、价格战和促销战，同时下沉市场对厂家服务保障能力提出了更高的要求√在巨大的增量市场和激烈竞争中，企业思考如何快速实现渠道下沉，如何最大程度提升零售网点覆盖、数量和能力，从而拥有最强的竞争优势和销售势能?关键举措■渠道下沉：细分代理区域，取消二级批发，扩大直营比例，推动代理商深度开发三四级市场，通过政策资源牵引和美的内部跨品类客户互推，迅速扩大零售网点规模■千县万镇，终端致胜：将三四级零售门店特别是新拓客户，全面纳入厂家赋能和零售管控范围，统一规范出样、统一终端形象，户外广告支持，导购店员培训，最终通过区域性促销活动刺激零售，收割份额■品牌专卖体系：以空调产品为主力融合全品类，全面推进美的旗舰店建设。厂家通过投入装修补贴、政策资源和促销资源进行牵引，在后续的发展进一步裂变出“家装店”“多品店”“社区店”等细分店态■售后服务体系：大力投入资源，推动售后服务网络建设的流程化、规范化和信息化，强化售后服务人员能力专业提升在产品主导阶段，市场陷入疲软期、电商平台全面兴起，美的通过T+3、一盘货、精品工程、电商突破及营销数字化等举措，实现线上线下双驱动线上线下双驱动竞争环境√2012年开始经济环境低迷，家电刺激政策退潮，市场陷入疲软期；家电企业普遍陷产能过剩。2015年开始，京东、淘系电商平台全面兴起，抢占市场份额，其营销模式强烈冲击线下渠道传统秩序该如何定位线下渠道的未来，如何设计互联网时代的盈利模式?如何实现线上线下渠道协同发展?关键举措T+3:全面推行以销定产，以渠道客户订单为龙头，从订单到交付倒逼全价值链的运营升级，实现高效率、低费：用、快响应、快交付、快周转。一盘货：依托美的集团旗下安得物流，整合分散的渠道和区域公司仓库到协同仓，统仓统配，实现不同主体/区域的渠道客户库存有条件的相互调配、相互支持。精品工程：以用户需求为中心，以技术进步为基础，通过从产品企划、产品研发再到市场推广的体系化运作，打造明星产品，提升销售结构。电商突破：主动拥抱电商，与各类型电商销售平台全面合作，争夺电商增量份额，同时成立集团电商公司，统筹打造电商能力中台，推动线上线下一体化运作。营销数字化：属于集团632数字化变革的组成部分，重点在营销领域推动渠道客户订单、政策、预算、费用、库存、分销及零售全面数字化管理。鼎惟咨询|30(续上)产销衔接营销端效率驱动地图价值创造营销端：提升订单满足率、提升客户经营效率、提升用户满意价值创造渠道效率/产品效率/资源效率/库存效率业务模式升级渠道布局升级合理渠道布局零售门店慧能产品地图升级压缩SKU数量，提亮单品贡献打造明星产品，提升销售结构政策牵引升级从压货导向到零售导向政策资源精准投放库存管理升级梁道库存共享呆滞库存清理预测准确度/订单准确度/数据运营能力订单机制优化需求预测机制产销衔接会议历史数据&预测模型客户订单机制订单前提信息同步订单提投流程简便高效一体化计划组织责权清晰、协同增效定期复盘、考核牵引数字化支撑业务流程在线化数据运营驱动改善说明：P27-P35的内容参考公众号“美云智数MideaCoud”,作者张治国，链接：htps://mp.weinqqcom/s/VEUYH31R_rAB9e6V-nTImQ鼎惟咨询|31在用户主导阶段，单品家电购买方式逐步让位于基于家居整装和智慧家庭的整体解决方案竞争，社交电商成为新战场，倒逼美的代理商向服务商、运营商转型变革，并开展短链革命、loT全屋智能、前装市场拓展、用户运营体系等一系列举措代理转运营竞争环境√人口结构、经济发展、科技进步带动消费市场变化√单品家电购买方式让位智慧家庭整体解决方案竞争√传统电商平台流量成本越来越高，社交电商成为新战场危机与挑战√企业如何跟上用户需求趋势，创造与用户真正的价值链接?√传统家电企业零售能力受到互联网企业巨大挑战，用户时代真正到来之后，厂家渠道该如何升级?关键举措短链革命：让从工厂到用户链条的服务和产品的传递环节尽可能短，通过数字化工具减少人工信息搬运、订单交期可视、政策在线化等，实现人不见人的交易。IoT全屋智能：以美居平台为基础，整合设计家庭智能各应用场景，推动营销端从卖家电单品升级到提供“硬件+软件+内容”整体智能解决方案。前装市场拓展：加大前装渠道(建材市场、家装公司等)网点布局，营销前端提升系统化解决问题的能力，中后端解决送、装等服务保障问题。用户运营体系：围绕建立用户的终身周期价值，升级会员体系和用户体验机制，让企业与用户不断有链接、有交易，以用户声音来驱动全链路改善。鼎惟咨询|32(续上)短链革命：让从工厂到用户链条的服务和产品的传递环节尽可能短，通过数字化工具减少人工信息搬运、订单交期可视、政策在线化等，实现人不见人的交易代理商/运营商厂家/品牌方零售商家代理商/运营商厂家/品牌方业务重心订单订单商品B美的家电渠道市场销售模式订单资金代理B美的家电渠道市场销售模式订单资金代理批发深度分销市场运营商品商品订单资金商品业务重心订单资金商品业务重心订单资金8服务8商品订单资金订单资金商品+零售赋能贷款商品零售支旖渠道拓辰群体进行商品销售的市场。不包含厂家直营方式钱售的零售连锁卖场、电商平台和工程团购项目等渠道拓辰【美的营销业务变革的底层逻辑】用户导向、渠道牵引、效率驱动、体系营销已经成为美的强大营销文化的基因，助力美的内销穿越经济周期的30年高速增长、支撑了美的营销体系从强势单品到全品类百花齐放，也帮助着美的体系出身的营销人跨行业、跨企业取得成功用户导向坚持用户导向：越接近用户，越掌握竞争的主动权用户导向坚持用户导向：越接近用户，越掌握竞争的主动权当市场进入深度分销时代，零售商成为品牌必争之地，“用户直达”战略升级下，美的明确推动营销组织从压货导向全面向零售转型，投入大量人力物力来做终端、抓零售、搞促销，围绕用户价值开展众多变革项目√案例：如家用空调“一晚1度电”解决了普通消费者在“空调到底能节约多少电”这个问题心智上的困扰；微波炉“蒸立方”的成功也是理解了中国消费者对于“传统微波热菜”方式的痛点渠道牵引坚持渠道客户同步升级：以变革推动渠道客户加速转型和新陈代谢渠道牵引坚持渠道客户同步升级：以变革推动渠道客户加速转型和新陈代谢在牵引渠道客户同步升级的方向上，与渠道客户共同进步、利益共享，在具体转型行动上主动设计和积极牵引，重视而且真诚帮助渠道客户转型发展，以变革促客户成长，以变革促新陈代谢，让渠道客户群体保持竞争活力√案例：例如在线下渠道推行一盘货变革的时候，美的营销近用了3-4年的时间就从物流层面上把3000多个代理商仓库整合进入140个左右的由美的安得物流承接的协同仓中，最终实现统仓统配依靠的就是美的对渠道客户的愿景牵引能力和新陈代谢能力。效率驱动坚持效率驱动：定量考核、持续升级无极限效率驱动坚持效率驱动：定量考核、持续升级无极限由财经体系牵头，每年发布效率驱动的核心评价指标和目标要求。营销领域的指标会根据市场发展调整，但“库存周转”指标从2012年延续至今从未改变√案例：从2012年开始的10余年，内销营收从800亿突破1400亿的同时运营效率更是质的飞跃，其中库存从200亿下降至80亿，周转率4次/年提高至17次/年，订单数从1千单/天提高至2万单/天。坚持1+4体系建设：确保营销组织高效运营体系营销是“流程体系”、“分权&风控机制”、“人才培养机制”和“数字化工具”体系营销√案例：高度重视机制建设，坚持构建体系化营销，更需要强调流程制度高于个人么从鼎帷咨询34|词34(续上)美的“体系营销”:高度重视机制建设，坚持构建体系化营销，以效率驱动为核心，打造“1+4”高效运营组织流程体系分权&风控√√流程文件定义用权有度人才培养√人才培养√人才选拔√人才激励和晋升√业务标准化√业务流程化√业务在线化√业务智能化鼎惟各询|353.5美的业务关键策略：渠道策略深化渠道变革转型，美的通过多次渠道变革，推动渠道扁平化，持续提升渠道效率、重塑零2012-2017年2012-2017年发力线上渠道阶段公司，启动线上商城运营综量合旗舰店2017年至今梁道扁平化阶段代理商-零售商-消费者”·美云销“网批模式”2005年以前代理多层分销阶段“美的集团-分公司.一级代理二级代理-零售商-消费者”渠道下沉阶段“美的集团-合资销售公司.经销商-零售商-消费者”美的集团渠道变革重要阶段划分及营收变化电商+电商+“T+3”代理制00鼎帷咨询|36公司渠道精简并采取网批模式，推动渠道扁平化在销售方面，通过直营零售变革不断推进渠道“垂直效率提升”,优化全品类运营商运营能力，实现“一个美的”面向市场，确保用户服务和体验的一致性公司渠道精简并采取网批模式，推动渠道扁平化美的集团美的集团线下渠道线上渠道区域商务中心一级代理向运营商)等美云销电商平台KA|零售云店终端小B旗舰店官方商城网批模式外部环境倒逼美的缩减渠道层级提升效率外部环境倒逼美的缩减渠道层级提升效率√2017年，美的开始进行渠道层级扁平化。取消二级经销商，同时促进一级代理商职能向运营商转变，渠道层级由“美的-销售公司-代理商-二级经销商-终端零售商”变为“美的-商务中心-代理商(向运营商转变)-终端零售商”网批模式实现终端经销商与厂商的直接对接网批模式实现终端经销商与厂商的直接对接√网批模式实现了工厂直供经销商门店，“厂商-终端经销商”直接对接，通过压缩渠道层级节省了中间环节的代理商加价，从而将利润让渡于厂商、终端经销商与消费者√渠道云专注于线下客户的效率提升与营销赋能，帮助企业打通代理商、分销商、终端门店全渠道信息流√实现渠道销售情况、渠道库存数量、渠道政策等重要信息的数字化透明，从而促进渠道管理下沉和流通效率提高么从号(续上)美的网批模式：借助美云销，实现终端经销商与厂商的直接对接(缩短渠道层级，新增网批渠道，直达终端小B)传统的代理分销渠道体系下，渠道流通需经历“厂商-销售公司-代理商-终端经销商”等层层环节，而美的网批模式则实现了工厂直供经销商门店，“厂商-终端经销商”直接对接。通过压缩渠道层级节省了中间环节的代理商加价，从而将利润让渡于厂商、终端经销商与消费者。同时，渠道云专注于线下客户的效率提升与营销赋能，帮助企业打通代理商、分销商、终端门店全渠道信息流。实现渠道销售情况、渠道库存数量、渠道政策等重要信息的数字化透明，从而促进渠道管理下沉和流通效率提高区域销售公司代理商终端经销商美的工厂“网批”渠道：直达终端小B终端经销商美云销消费者么从鼎帷咨询|38么从除渠道扁平化外，美的对家电线下渠道进行统一整合，由过去的矩阵式结构改变为各事业部直接对接中国区域，由中国区域统筹全品类运营、销售策略，有助于推行集团全品类、套系化运营战略，成立多品店，大幅提升销售效率美的集团美的集团厨厨热事业部内销生活电器事业部内销冰箱事业部内銷洗衣机事业部内销微清事业部内销生活电器事业部内销冰箱事业部内銷洗衣机事业部内销微清事业部内销家家空事业部内销厨热事业部内销线下渠道合并：各事业部直接各事业部直接由中国区域统筹全品类运营、销售策略，并承担考核任务不以盈利为目的事业部独立考核区域运营中心线下渠道--中国区域代理商区域运营中心区域运营中心经销商(含门店)矩阵式结构：每个交点代表各品类事业部都要和矩阵式结构：每个交点代表各品类事业部都要和多品店独立沟通、对接内销线下渠道沟通节点大幅缩减，有助于全品类套系化运营，大幅提升效率在生产方面，以美云销、美云智数、安得智联为依托推行“T+3”模式，推动从“以产定销”到“以销定产”,实现“以消费者为中心”上游原料商上游原料商按生产目美的工厂营销分公司区域代理商终端零售商消费者标计划排班分解销售指标、分推销售任务货找人消费者客户下单终端零售商区域代理商营销分公司美的工厂上游原料商订单提交订单收集订单汇总安得智联人找货 一、规模增长阶段(1993-2012年):“一横一纵”发展，成就最大综合家电集团在中国家电行业蓬勃发展的20年间，美的通过横向品类扩张、纵向产业链上游延伸，顺利实现产销量的快速增长，成就最大综合家电集团1993年到2012年这近20年间，除了借助行业红利，美的全面推行产品横向多元化、产业链纵向一体化发展、加强国际化布局，从空调起步，逐渐成长为多品类、多品牌的，实现产销量的快速增长，成长为最大综合家电集团横向发展饮水机、洗碗机、微波炉等各类终端产品，形成多品类白色家电产品群；产业链一体化：纵向将产业链向上游延伸，进军家电产品部件领域，生产空调压缩机、微波炉磁控管等配套产品。Miraco部分股权，成Miraco部分股权，成为第二大股东空调业务·和开利开拓印度市场小天鹅空调&商空：可开利亚洲成立合资公司空调：第二洗衣机：第二冰箱：第二中央空调：第二大家电空调为主股荣事达空调为主控股华凌集团·冰箱压缩机：拟投资进入冰箱压缩机·冰箱压缩机：拟投资进入冰箱压缩机行业空调压缩机、电机空调压缩机、电机业务等电饭煲微波炉热水器厨房电器洗碗机等空调压缩机、电皆处于行业前列部件芝精密，强化技…术合作，扩产100万台压缩机产能部件小家电&厨电小家电+厨电：小家电&厨电2003年2004年2007年2008年2010-2011年询鼎帷咨询|42截至2012年，美的收入扩张了140倍，利润增长了35倍，集团营收规模达到国内行业第一，但总体来说，这一阶段美的始终处于价值链末端，以低附加值的传统制造为主从1992到2012年，美的电器收入扩张了140倍，利润增长了35倍，截至2012年底，美的电器营业总收入达到681亿元，收入规模达到行业前列，归属净利润达到35亿元，仅低于格力电器，而集团营收规模达到国内行业第一在行业快速发展阶段，美的顺利完成了规模“做大”的目标净利润—增长率00截至2012年，家电产品在质量、成本、技术和营销模式等方面均已趋于同质化，行业开始进入发展瓶颈期。大规模制造、低成本分销模式受到冲击，2012年美的收入下降23.42%,净利润下降7.68%云2011年美的启动新一轮改革，确立“产品领先、效率驱动、全球经营”三大长期战略发展主经营思路从规模导向转变为利润导向，美的集团进入到由“做大”到“做强”的时代2011年，美的启动了新一轮改革，确定了转型升级的三个主轴：产品领先、效率驱动、全球经营，由“规模导向”转向“增长质量导向”,以解决品类过度扩张导致产品线复杂、增收不增利的尴尬局面。产品领先产品领先效率驱动效率驱动全球发展全球发展购，业务逐渐由OEM、ODM过渡到向OBM转变，打开第二增改革成效营收收入增长仅43亿1341亿(2011年)1384亿(2015年)年度利润66.4亿(2011年)136.3亿(2015年)现"产值滞长，利润倍增"的“逆生长”基于“三大战略主轴”,坚定不移地推进集团结构调整、产业转型升级，转变规模导向的发效率驱动产品领先效率驱动产品领先提升品牌形象，拓展自有品牌提升品牌形象，拓展自有品牌√树立美的创新科技的品牌形象√渠道稳定，保障经销商利益√服务改善，品牌成为拉动销售的主要驱动力√场资源投放向中高端产品倾斜，提升价格指数及毛利率√国际化管控体系和流程基本成熟，具备驾驭海外公司的管控能力√欧美发达地区OEM为主，新兴市场本地化运营。在北美以外，适时适度运作1-2个海外小型并购√建立海外大客户协同运作机制经营简单化、价值链效率提升√经营简单化、价值链效率提升√商业模式简单化、产业聚集、产品精简、组织扁平√推广产品生命周期管理，推动研发效率提升√开展精益制造，落实自动化、少人化，提升制造效率√提升销售计划准确性，拉通制造及供应链计划，降低本部及渠道库存√加强资源协同，优化资产结构，提升资本收益和各类资源投入产聚焦产业、做好产品√聚焦白电主流品类，优势产业规模及盈利水平居行业领先第一√产业均衡发展，优势产业规模及盈利水平居于行业前二位，后进产业建立起可持续发展的竞争力√品质提升：推行刚性品质，品质达到国内标杆水平，售前及售后维修率下降50%√结构优化：将高毛利产品销售占比纳入责任制考核，高毛利产品销售占比提升20%√技术创新：以研究消费者为核心，优势产业打造具有引领行业的创新产品鼎帷咨询在产品领先方面，美的实施做减法的“数一数二”战略，即子品类达不到行业“数一数二”目标，就面临被“减”的风险“数一数二”战略“数一数二”战略√聚焦于白电板块，关停非家电业务，8停止30余个产品平台精简30%的管理人员精简20%的生产人员关停10+工业园区/制造基地美的集团战略转型成效显著,营收规模增长1倍(再造一个千亿美的)、在净利润、销售利润、人均产值和现金流等质量效益增长增长近2-6倍美的集团第二次战略转型成效(财务指标层面)营业收入(亿元)毛利率净利润(亿元)净利润率现金周转率(次)存货周转率(次)7固定资产周转率(次)8员工人数(万人)人均产值(万元)经营净现金流(亿元)年并购了东芝(亏损)、库卡(利润率低)等大项目并表所致。营收规模营收规模增长1倍净利润净利润增长2倍销售利润销售利润增长2倍人均产值人均产值增长3倍现金流现金流增长6倍三、科技引领阶段(2021年以后):科技引领、数智驱动，真正向“科技型”集团蝶变2021年，美的在战略主轴落地的十年之后，提出第二次战略转型，重新确定“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴，价值链进一步向上突破美的集团重新确定四大战略主轴，将“产品领先”升级为“科技领先”,将“效率驱动”升级为“数智驱动”,将“全球经营”升级为“全球突破”,同时强调以用户体验为全价值链支撑，强调“用户直达”。全新战略主轴的升全新四大战略主轴科技全新四大战略主轴科技领先驱动传统三大战略主轴科技领先科技领先数智驱动全球突破全球突破直达用户直达直达用户直达鼎惟咨询|48消费电器小小家电冰箱、冰箱、洗衣机家家用空调家电业务暖通空调供暖通风库卡人公司安得集成解决方案服务平台产业链及智能制造布局智能家居事业群暖通与楼宇事业部智慧家电智居智慧相关产业和生态链电电梯智慧楼宇与楼宇、菱王电梯美的、小天鹅、东芝等智慧家居、智慧社区生态业务芯芯片压缩电机件产品美仁、合康新能等机器人与自动化事业部库卡中国、安得智联等传系方流机器人与自动化事业部库卡中国、安得智联等产业链及智能制造布局数字化创新业务为企业数字化转型提供软件服务、无人零售解决方案、生产性服务等美云智数、美智科技等创新业务鼎惟咨询|49通过不断自我颠覆与创变，美的完成了从“传统家电集团”到“科技集团”的蝶变，也逐渐跃入新的增长曲线，推动价值链不断攀升美的根据自身转型和50多年制造业经验积累，形成了“美云智数+库卡+安得物流”的基本工业互联网制造范式，叠加美的自身运营管理经验，不仅可以持续拉平微笑曲线，而且可以扩展B端业务，向供应商和各类制造业企业输出美的数字化和自动化制造能力，打造C端传统家电业务之外的新增长飞轮价值医疗设备价值汽车产业专利标准技术专利标准技术联技术方案零部件生产组装品牌销售楼宇管理定制化需求—定制化需求—套系化产品三大战略主轴曲线三白等家电高价值区C端用户体验美的高价值区C端用户体验美的成长订单智能制造低价值区组装制造B低价值区组装制造价值链么么5个5个事业部智能家居事业群美的从1997年开始实行事业部制度，历经六次组织变革，事业部制度也成为美的管理模式的一大特色，成为助力美的多元化发展的顶层设计(1/2)家用电器事业部暖通与楼宇事业群家用电器事业部暖通与楼宇事业群压缩机事业部压缩机事业部厨具事业部空调事业部电机事业部1997年重新划分事业群2021年美美数字化创新业务机器人与自动化数字化创新业务机器人与自动化美的集团制冷集团制冷集团9个事9个事业部2002年大小家电分治2018年协同平台安得智联中央研究院loT公司经营主体家用空调洗衣机冰箱库卡制冷家电集团内洗衣机组织膨胀、诸侯文化平台整合、放开前端8个家电事业部集团职能总裁办人力审计美的集团机电装备集团司威特机电2006年强化二级平台重回扁平化2012年美的集团热水器热水器安得物流环境电器洗涤电器冰箱洗衣机国际中央空调厨房电器家用空调生活电器部放权电机压缩机电机压缩机一大特色，成为助力美的多元化发展的顶层设计(2/2)时间事业部改革组织改革原因改革方向改革成效成立确立事业部上市后业务迅速扩张，产品品类不断增加导致美的业务扩张受阻从集权制管理模式向分权制管理模式的转型初期推动业务走上扩张的快车道销售额呈现逐年上升趋势分立大小家电分治能力、组织互相脱节增长出现停滞、利润率持续恶化在公司总部与事业部之间设置二级产业集团，上市公司成立了制冷集团和日用家电集团降低事业部运营成本，提高运营效率公司利润率持续上升整合强化二级平台开展以资源重新整合为目标，以“强化二级平台(若干个事业部的集合，冠名为产业集团)、总部放权、二级平台收权”为主轴的改革把分散在事业部层面的研发、营销等职能集中在二级平台，试图实现资源共享和事业部间的协同资源共享，大平台思维第一尝试公司营收规模快速增长精简重回扁平化■内部事业部数量高达25个、各自为政,外部家电行业进入周期性下行■内忧外患下，方洪波接任董事长开始对美的进行彻底改革和业务重心，砍掉非核心主业和边缘化产品■事业部数量第一次出现缩减、人员数量业务利润率与净利率持续提升去中心化明确三层架构体系■互联网发展导致电器行业大规模低要素成本的商业模式已失效现有市场一切以用户为中心，要根据用户需求做大规模定制外部环境变化要求企业削减中间层、为核心的内部组织改造，构建“789”新架构2018年进一步明确了三层架构体系，即经营主体、协同平台、职能部门三层架构事业部数量再次缩减，协同平台和职能部门作为中后台，对前台业务起到支持、服务和协调作用重新划分事业群略高度将原有2C家电业务合并为智慧家居事业群，同时整合各品类渠道资源，明确了未来家电业务将朝着智能化、套系化方向发展务独立出来，表明其向家电外业务延展决心其中商业及工业解决方案业务持续保持高速增长(2024年Q1同比增长9%)美的组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化，一切以用户为中心，要根据八个职能用户与市场七个平台八个职能用户与市场安得物流平台产品管理财经人力资源财经人力资源法旁企业发展流程工厂审计冰箱事业部中央空调事业部家用空调事业部厨房电器事业部热水器事业部洗衣机事业部部品事业部冰箱事业部中央空调事业部家用空调事业部厨房电器事业部热水器事业部洗衣机事业部部品事业部生活电器事业部环境电器事业部售后平台物流中心金融中心美的国际采购中心美的九大事业部“2015年6月初，美的就开始了以去中心化、去权威化、去科层化为核心思董事长中间只有四个层级，也就是说他只要提升四次就到我这个位置了。过去三年我们在平等化上做了很多工作。未来很多的层级可能都没有了，平台上有一个头儿，其他的人只有工个关于‘互联网+'的改造”"-—美的董事长“方洪波”谷鼎惟咨询二、核心战略支撑2:公司治理机制的先进性。美的职业经理人制实现了去家族化，形成“能者上，庸者下”的人才竞争氛围，公司已推出八期股票期权激励计划、五期限制性股票 激励计划、七期全球合伙人持股计划及五期事业合伙人持股计划，激发出企业巨大经营活力2014年股票期权(不是指上市公司“董监高”中的高管，而是指经营管理中的高级管理人员),而非现在的业务骨干。问题：组织中，仍然客观存在着不同层级。单一的股票期权激励方式，很难同时对不同层级的高管进行区别对待的激励。2015年全球合伙人持股计划裁、副总裁、下属单位总裁。率先解决了最高经营管理层的激励计划。2017年限制性股票营单位除总裁和总经理外，相应的经营管理班子成员。的业务骨干，有必要制定专项的激励计划。针对这部分干部群体，在股票期权的基础上推出了限制性股票，相比期权计划也更为优惠，设定为期权计划的50%。2018年事业合伙人持股计划除了全球合伙人持股和利润贡献最大的前9个左右的事业部总裁外，其他同为经营单位但贡献较小的总经理和其他高管。2020年多元化员工持股计划质的下属子公司能化、数字化、工业兴领域密切相关。营业绩的高管，在性质上和全球合伙人是基本一样的，只是贡献度有差异，因此在全球合伙人基础上，针对此类高管推出了单独的合伙人持股计么励，会将之前应用成实际情况结合使用。三、核心战略支撑3:价值理念的与时俱进企业文化“唯一不变的就是变化”,何享健为美的定下“求变”的文化基调，坚持弘扬企业家精神、坚持创新求变，为企业定下开放、包容、创新文化氛围拓展不能只靠自己现有的产品结构，根据市场情况、利润贡献和公司优势来看不是很合理。同时还要理顺各生产基地的关系，在进行规划时，必须考虑到生产结构的问题。同时要平衡好内外销产品的比例，进一步加大出口外销的比例对新投入项目要严格控制，不能盲目投入，坚持"谁投资、谁管理、谁负责"的投资管理原则，实施投资管理"问责制"公司美的不是一个家族企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的规范治理。集团将继续实施分权管理、授权经营，进一步放权，调动经营积极性。要加快实施集团向财务控制型的控股公司转型，建立决策权、经营权和监督权三权分立的监督模式。机制创新是根本问题，美的是在民营企业的基础上发展起来的，产权制度非常健康…我们有严格的制度，对员工进行管理，但这种管理基本上是用机制去管理，让员工与职业经理人利益一致组织思想如果缺乏变革的勇气，缺乏危机意识，缺乏团队精神，官僚主义、本位主义就会轻易将你击倒，"大企业病"将会随机产生。希望大家努力克服骄傲自大的心理，努力克服管理的多极化和多层化带来的机制弱化。美的成功有两大关键，一是开放用人，二是科学管理。宁可放弃100万的利润，也不放弃一个对企业有用的人才。我们不仅是进行经营产品的事业，同时也是进行着培养造就人才的事业，我们始终视员工为企业最宝贵的财我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理A从鼎惟咨询|56四、核心战略支撑4:全面数字化、智能化下的强大中台深究美的根本，其真正内核与保障源自美的多年数智转型下的强大中台积累，围绕用户体验进行全面数字化、全面智能化的转型，致力于从传统家电巨头转型为国际科技集团美的数字化、智能化发展历程美的数字化、智能化发展历程2015-2016年+互联网2012-2015年美的数字化1.0(632项目)2011年确立三大战略主轴2018-2019年工业互联网2020-2021年数智驱动2016-2017年数字化2.0■产品领先、效率驱动、全球经营■软件驱动的业务、■大数据、移动化、■数据驱动的IT一致性变革智能制造驱动的C2M客户定制■一个美的、一个企业效率提升■T+3、以销定产■IoT驱动的业务价值链拉通■全面数字驱动的全价值链运营数字化平台体系、一个标准智能产品、智能方案制造2016年02018年02020年0美的集团确立三大战略主轴，以“效率驱动”为引导的全集团数字化建设开始起步。进入数字化1.0时代，在效率驱动战略下正式进行智能布局，有针对性地启动“632”信息化提升项目，开展“一个美的、一个体系、一个标准”数字化变革进入“+互联网”时代，着重进行智能制造和智能产品的数字化转型，开始试点以销定产的T+3模式美云智数正式成立，作为美的工业互联网对外输出的载体，同时开展了C2M客户定制的数字化2.0时代，将T+3模式从小天鹅全面推广至集团。美云智数牵头发布“制造业知识、软件、硬件”三位一体的M.IoT平台(美擎),作为美的工业互联网平台的1.0版本，实现了全价值链的数字化运营。美的升级四大战略主轴，同时调整了整体业务架构，正式将“全面数字化、全面智能化”作为集团战略，并于11月升级工业互联网平台架构2.